Quiero que mi aportación en este blog se centre en romper una lanza a favor del papel esencial que ha de desempeñar la función de Recursos Humanos para lograr los objetivos estratégicos de la organización y, en último término, garantizar su supervivencia.
Acabo de aterrizar del Congreso de Economía de Castilla y León. En el mismo, Rut Aranda, Directora de I+D del Grupo Siro, manifestaba que el día que entró en dicha empresa recibió una consigna de parte del Presidente que no ha olvidado y que creo que, aunque siempre ha sido importante, será imprescindible para sobrevivir en el futuro: “Todos los días hay que innovar, tratar de hacer las cosas de forma diferente, porque si no logramos diferenciarnos en el mercado, seremos prescindibles y estaremos condenados a morir”. Esta consigna, y esto es de mi cosecha, la hemos de aplicar tanto a nivel empresarial como individual. Por tanto, todas las empresas, organizaciones y personas hemos de estar en un proceso continuo de cambio y transformación para sobrevivir.
“El 75% de las estrategias no se implementan con éxito”.
“Muchos procesos de transformación y estrategias subestiman de manera recurrente e inexplicable los aspectos culturales y que más tienen que ver con las personas.”
Caída libre de la actividad (consumo y ventas), miles de despidos cada mes, asfixia crediticia... La presión e incertidumbre a las se enfrentan las organizaciones en la actualidad son extraordinarias y afectan a todos los sectores y geografías. La alta dirección se desvive por gestionar lo mejor que puede este período de convulsión, el más difícil que muchas organizaciones y personas han vivido. Tomar decisiones ante esta situación no es fácil. Pero hay que hacerlo, y sin demora.
Transformarse para sobrevivir
Hacer las cosas de otra manera es ya hoy, no mañana, un imperativo. Aquellas organizaciones que permanezcan inmóviles, esperando a que escampe el temporal para salir del mismo con mínimos daños, tendrán más probabilidades de convertirse en perdedoras o cadáveres cuando finalice la crisis. Al contrario, aquellas organizaciones que adopten un planteamiento serio y ambicioso de transformación tendrán más probabilidades de competir de forma ventajosa en el nuevo escenario económico.
Las estrategias de las organizaciones en el futuro pasan por ser diferentes en el mercado, bien por su mínimo coste o bien por aportar a sus clientes algo que las demás no pueden y que, por tanto, les permitirá ir al mercado sin que la variable precio sea definitiva. Sobre esa base, las estrategias concretas pueden ser diferentes: crecimiento inorgánico (a través de adquisiciones, fusiones, concentraciones y alianzas, etc.), excelencia operativa, desarrollo de productos, atención al cliente, etc.
Tenga en cuenta a las Personas
Pero cuidado. Realizar y acometer un proceso de transformación organizativa impulsado por estas estrategias exige igualmente transformar la forma en la que trabajamos, poniendo especial empeño en los factores que tienen relación con la cultura organizativa y con los comportamientos de las personas.
Así, todo proceso de transformación, cualquiera que sea su magnitud, debe emprenderse con la garantía de que son liderados por los responsables adecuados.
Estos líderes deben estar alineados con el proceso de transformación que se quiere acometer y tener las capacidades requeridas. Y es imprescindible plantearse preguntas. ¿Qué importancia dan los líderes de mi organización a los aspectos relacionados con la cultura organizativa y la gestión de las personas y sus comportamientos? ¿Son estos líderes un ejemplo a seguir para el negocio?
Adicionalmente, existen factores clave a considerar ante cualquiera de las directrices estratégicas mencionadas. Por ejemplo, si el área de actuación prioritaria es la atención y servicio al cliente, debemos preguntarnos primero si la cultura organizativa, y los comportamientos y capacidades de nuestro equipo son los adecuadas. ¿Tiene nuestra plantilla la mentalidad de que el cliente es lo primero o lo ven como un ser ajeno a la propia empresa? ¿Saben cómo tratarlo cuando llama por teléfono? ¿Premiamos a las personas según el servicio que dan a los clientes?
En definitiva, debemos ser conscientes de que las estrategias son ejecutadas por las personas, y que para ello debemos organizar a las personas de forma consecuente con lo que queremos obtener. Además, debemos ser capaces de valorar si las formas de actuación, valores, etc. de las personas van a ser un hándicap o una ayuda para llevarlas a cabo, si las personas tienen o no la capacidad de desarrollar las funciones y tareas que se les piden, y prepararlas para ello. Y, además, hay que diseñar un sistema de incentivos que premie los comportamientos que son necesarios en las personas para que la estrategia se materialice en hechos concretos y castigue aquellos comportamientos que dificulten la consecución de los objetivos fijados.
Como conclusión podemos aventurar que cualquier decisión empresarial, mucho más si es estratégica, requiere valorar sus consecuencias o impacto sobre la fuerza de trabajo si queremos que sea efectiva. Y esa es la función de Recursos Humanos: hacer que las personas de toda la organización desarrollen sus tareas con los comportamientos, actitud y aptitud requeridas para que la estrategia no quede en un conjunto de ideas escritas por la Dirección en un papel pero que nunca se llevará a cabo.
Y no debemos olvidar en el planteamiento que es necesario buscar un equilibrio entre las decisiones a corto y largo plazo.
Si queremos de verdad que nuestra organización esté en el grupo de los ganadores, no permitamos que la Cultura y las Personas sean los olvidados de la Estrategia.
Acabo de aterrizar del Congreso de Economía de Castilla y León. En el mismo, Rut Aranda, Directora de I+D del Grupo Siro, manifestaba que el día que entró en dicha empresa recibió una consigna de parte del Presidente que no ha olvidado y que creo que, aunque siempre ha sido importante, será imprescindible para sobrevivir en el futuro: “Todos los días hay que innovar, tratar de hacer las cosas de forma diferente, porque si no logramos diferenciarnos en el mercado, seremos prescindibles y estaremos condenados a morir”. Esta consigna, y esto es de mi cosecha, la hemos de aplicar tanto a nivel empresarial como individual. Por tanto, todas las empresas, organizaciones y personas hemos de estar en un proceso continuo de cambio y transformación para sobrevivir.
“El 75% de las estrategias no se implementan con éxito”.
“Muchos procesos de transformación y estrategias subestiman de manera recurrente e inexplicable los aspectos culturales y que más tienen que ver con las personas.”
Caída libre de la actividad (consumo y ventas), miles de despidos cada mes, asfixia crediticia... La presión e incertidumbre a las se enfrentan las organizaciones en la actualidad son extraordinarias y afectan a todos los sectores y geografías. La alta dirección se desvive por gestionar lo mejor que puede este período de convulsión, el más difícil que muchas organizaciones y personas han vivido. Tomar decisiones ante esta situación no es fácil. Pero hay que hacerlo, y sin demora.
Transformarse para sobrevivir
Hacer las cosas de otra manera es ya hoy, no mañana, un imperativo. Aquellas organizaciones que permanezcan inmóviles, esperando a que escampe el temporal para salir del mismo con mínimos daños, tendrán más probabilidades de convertirse en perdedoras o cadáveres cuando finalice la crisis. Al contrario, aquellas organizaciones que adopten un planteamiento serio y ambicioso de transformación tendrán más probabilidades de competir de forma ventajosa en el nuevo escenario económico.
Las estrategias de las organizaciones en el futuro pasan por ser diferentes en el mercado, bien por su mínimo coste o bien por aportar a sus clientes algo que las demás no pueden y que, por tanto, les permitirá ir al mercado sin que la variable precio sea definitiva. Sobre esa base, las estrategias concretas pueden ser diferentes: crecimiento inorgánico (a través de adquisiciones, fusiones, concentraciones y alianzas, etc.), excelencia operativa, desarrollo de productos, atención al cliente, etc.
Tenga en cuenta a las Personas
Pero cuidado. Realizar y acometer un proceso de transformación organizativa impulsado por estas estrategias exige igualmente transformar la forma en la que trabajamos, poniendo especial empeño en los factores que tienen relación con la cultura organizativa y con los comportamientos de las personas.
Así, todo proceso de transformación, cualquiera que sea su magnitud, debe emprenderse con la garantía de que son liderados por los responsables adecuados.
Estos líderes deben estar alineados con el proceso de transformación que se quiere acometer y tener las capacidades requeridas. Y es imprescindible plantearse preguntas. ¿Qué importancia dan los líderes de mi organización a los aspectos relacionados con la cultura organizativa y la gestión de las personas y sus comportamientos? ¿Son estos líderes un ejemplo a seguir para el negocio?
Adicionalmente, existen factores clave a considerar ante cualquiera de las directrices estratégicas mencionadas. Por ejemplo, si el área de actuación prioritaria es la atención y servicio al cliente, debemos preguntarnos primero si la cultura organizativa, y los comportamientos y capacidades de nuestro equipo son los adecuadas. ¿Tiene nuestra plantilla la mentalidad de que el cliente es lo primero o lo ven como un ser ajeno a la propia empresa? ¿Saben cómo tratarlo cuando llama por teléfono? ¿Premiamos a las personas según el servicio que dan a los clientes?
En definitiva, debemos ser conscientes de que las estrategias son ejecutadas por las personas, y que para ello debemos organizar a las personas de forma consecuente con lo que queremos obtener. Además, debemos ser capaces de valorar si las formas de actuación, valores, etc. de las personas van a ser un hándicap o una ayuda para llevarlas a cabo, si las personas tienen o no la capacidad de desarrollar las funciones y tareas que se les piden, y prepararlas para ello. Y, además, hay que diseñar un sistema de incentivos que premie los comportamientos que son necesarios en las personas para que la estrategia se materialice en hechos concretos y castigue aquellos comportamientos que dificulten la consecución de los objetivos fijados.
Como conclusión podemos aventurar que cualquier decisión empresarial, mucho más si es estratégica, requiere valorar sus consecuencias o impacto sobre la fuerza de trabajo si queremos que sea efectiva. Y esa es la función de Recursos Humanos: hacer que las personas de toda la organización desarrollen sus tareas con los comportamientos, actitud y aptitud requeridas para que la estrategia no quede en un conjunto de ideas escritas por la Dirección en un papel pero que nunca se llevará a cabo.
Y no debemos olvidar en el planteamiento que es necesario buscar un equilibrio entre las decisiones a corto y largo plazo.
Si queremos de verdad que nuestra organización esté en el grupo de los ganadores, no permitamos que la Cultura y las Personas sean los olvidados de la Estrategia.
Muy rico e interesante tu escrito Raúl.
ResponderEliminarYo me quedo con dos ideas que lanzas y que me parece fundamentales en, casi, 2011 (joder, me suena a cifra de un futuro muy lejano, pero ya está aquí). La primera, cómo no, la capacidad de innovar casi continua que hemos de tener, de hacer cosas avanzadas sobre las anteriores y, a ser posible, hacerlas antes que los demás (o en su defecto, rápidamente adaptar las innovaciones de los demás a nuestro contexto).
Y la segunda, el papel fundamental que han de tener los líderes en las organizaciones -pero no sólo los directivos, sino, casi incluso más, los mandos intermedios- para hacer partícipes de la estrategia de la empresa a sus colaboradores y así alinearlos con ella, o mejor dicho, alinear a la estrategia con las personas.
Creo que el feedback de las personas que realizan un trabajo, los expertos de cada tarea, es la mejor palanca de impulso para la innovación dentro de una organización.
Muchas gracias Raúl, un saludo.