LOS KPIs EN LOS RECURSOS HUMANOS, por MAGALI ÁLVAREZ

Hace poco me embarcaron en un nuevo y apasionante proyecto: La implantación de un sistema de desarrollo profesional en mi empresa.

En un primer momento la sensación fue que me había tocado el gordo de la lotería, 5 años luchando por trabajar en el ámbito de los recursos humanos y me encomiendan un proyecto que trata temas como la formación, las entrevistas anuales y los planes de carrera. ¡El sueño de cualquiera!

Tuve que arremangarme y pensar ¿Por dónde empezar? ¿Cuáles son los cimientos? Uno empieza a tomar conciencia de la dificultad de la tarea, de la planificación y lo más terrorífico: los KPIs o indicadores, esos que finalmente van a contar a todo el mundo si nuestro proyecto ha sido un éxito o un fracaso, si hemos alcanzado los objetivos que nos propusimos al inicio o nos hemos quedado lejos.

En ocasiones los KPIs nos ciegan, nos absorben y nos impiden ver la realidad. Estamos tan centrados en obtener resultados y en que la cifra se parezca a lo que hemos planificado que olvidamos que trabajamos con personas.

“¿Hemos fracasado si de las 20 personas que queríamos formar para convertirlas en referentes en su área finalmente sólo lo alcanzan 10? Quizá 5 decidieron que preferían dirigirse a la gestión de equipos, otras 3 han optado por la polivalencia y 2 decidieron dar la vuelta al mundo ¿Nos equivocamos en el momento de encauzar su trayectoria profesional?”

Quizá si o quizá no, cada día es diferente y nos lleva a decisiones diferentes.

No podemos olvidar que los KPIs son una herramienta que debe ayudarnos a mejorar nuestro trabajo y que nos permite tener siempre en mente que nuestra meta y la de la empresa son la misma y si lo hacemos bien el logro de las metas de cada uno de los empleados de la compañía serán el motor de crecimiento de la empresa.

Esta reflexión me recuerda a Matrix, estando en nuestro puesto de trabajo ¿Qué vemos?, ¿Hileras de números? ¿O lo que tenemos frente a nosotros son personas?

LA GESTIÓN RESPONSABLE DE LAS PERSONAS, por ERIKA CEMBRANOS.

El referencial más conocido y utilizado en el campo de la Responsabilidad Social es la guía GRI, Guía para la elaboración de Memorias de Sostenibilidad, de Global Reporting Initiative. Se trata de un documento que recoge todo aquello sobre lo que una organización responsable debe reportar (informar a sus grupos de interés) y por tanto, aquello que debe gestionar.

En esta guía, la gestión de personas se enmarca en la categoría “desempeño social”, que a su vez consta de subcategorías: prácticas laborales y trabajo digno, derechos humanos, sociedad y responsabilidad sobre el producto. 

Cada una de estas subcategorías recoge a su vez una serie de aspectos e indicadores.

Dejando al margen aquellos relativos a colectivos externos a la empresa (por ejemplo, comunidades locales, clientes, etc.), los indicadores que recoge GRI relativos a gestión de personas son los siguientes:

• Empleo:

Número y tasa de contratación y rotación media de empleados, desglosados por grupos etario, sexo y religión.

Prestaciones sociales para los empleados a jornada completa que no se ofrecen a los empleados temporales o a media jornada.

Índices de reincorporación al trabajo y de retención tras la baja por maternidad o paternidad.

• Relaciones entre los trabajadores y la dirección:

Plazos mínimos de preaviso de cambios operativos y posible inclusión de estos en los convenios colectivos.

• Seguridad y salud en el trabajo:

% de trabajadores que están representados en comités formales de seguridad y salud conjuntos para dirección y empleados.

Tipo y tasa de lesiones, enfermedades profesionales, días perdidos, absentismo y número de víctimas mortales relacionadas con el trabajo.

Trabajadores cuya profesión tiene una incidencia o riesgo elevado de enfermedad.

Asuntos de salud y seguridad cubiertos en acuerdos formales con los sindicatos.

• Capacitación y educación:

Promedio de horas de capacitación anuales por empleado.

Programas de gestión de habilidades y de formación continua que fomentan la empleabilidad de los trabajadores y les ayudan a gestionar el final de sus carreras profesionales.

% de empleados que reciben evaluaciones regulares del desempeño y de desarrollo profesional.

• Diversidad e igualdad de oportunidades:

Composición de los órganos de gobierno y desglose de la plantilla por categoría profesional y sexo.

• Igualdad de retribución entre hombres y mujeres:

Relación entre el salario base de los hombres con respecto al de las mujeres.

Visto esto podemos concluir que según GRI la gestión responsable de personas se basa es una cierta estabilidad de la plantilla, la disponibilidad de medidas de conciliación que permitan retener a padres y madres, cierto nivel de información a los trabajadores sobre cambios operativos, la constitución de Comités de Seguridad y Salud y un nivel razonable de accidentabilidad y enfermedades profesionales, formación, evaluaciones del desempeño y de desarrollo profesional, presencia femenina en la organización y sus órganos de gobierno e igualdad de retribución entre hombres y mujeres.

Y la pregunta es: ¿recoge esto una verdadera gestión responsable de las personas? ¿Esto es todo lo que una organización puede hacer, por encima de sus obligaciones legales en materia laboral, para ser responsable? ¿Dónde quedan aspectos como, por ejemplo, la implicación de las personas o la integración de personas con discapacidad? ¿Qué opinas? ¿Hay algo que eches en falta?