APPLICATION FOR A JOB por BEATRIZ HERRADOR

Hace un tiempo, repasando lo que mis decisiones habían ido dando forma a mi curriculum, pequeño resumen de obra y milagros, analicé los huecos que había en él con intención de definir mis objetivos y establecer mi estrategia a seguir… (perdonad, pero la EFQM me dejó muy marcada…).
Entre todas las cosas, decidí empezar por los idiomas.
Con el fin de tener un papelito que certifique mi nivel de inglés estoy preparando el examen del FCE (First Certificate Exam).
Una de las partes de la prueba es redactar un texto a elegir entre varios temas, entre los cuales uno puede ser una “application letter”, es decir, una carta de presentación para una oferta de trabajo. Mientras el resto de mis compañeros de clase lo pueden ver como un tema más, yo no puedo dejar de ver el lado profesional al hecho de que en un examen académico una carta de presentación esté dentro de las principales temáticas.
Mientras que en España enviamos nuestro cv a diestro y siniestro, sin más (y ahora más que nunca…), lo normal en los países anglosajones y en la mayoría de Europa es adjuntar una carta de presentación redactada explícitamente para la solicitud el puesto, en cada sitio con sus peculiaridades, en la que se deja ver por qué deben elegirnos, pero donde también se deja entrever por qué es la empresa elegida.
Para mí, la importancia de que la elección en la búsqueda de empleo va más allá de ganar una determinada cantidad, vivir en un sitio determinado, o desempeñar ciertas funciones. A través la marca/ empresa donde desempeñemos nuestro trabajo nos presentamos y nos posicionamos ante los demás.
Salvando las distancias con países donde “poder elegir” es más sencillo (tasas de paro, índices salariales, creación de empleo, beneficios sociales…) o simplemente por la toma de decisiones durante situaciones personales concretas, me gustaría quedarme con la parte romántica en la que nosotros elegimos la empresa donde queremos estar.
En otro post se comentó el hecho de que, si no estás de acuerdo con la cultura y valores de tu organización, deberías dejarla, pero a mí me gustaría anticiparme a ese momento en el que eres consciente de que no encajas y preguntaros, ¿realmente elegisteis dónde queríais trabajar?, ¿habéis escrito vosotros la historia o simplemente se ha ido escribiendo?, ¿establecisteis objetivos, definisteis una estrategia y la llevasteis a cabo?.

EL PAPEL DE LAS PERSONAS EN LA INNOVACIÓN Y CÓMO ÉSTE PUEDE POTENCIARSE EN LAS ORGANIZACIONES por JOSÉ HERRADOR

El pasado día 10 de marzo se celebró una mesa redonda dentro de unas Jornadas denominadas “Feria del Conocimiento” coordinadas e impulsadas por varias instituciones (Universidad Europea Miguel de Cervantes, Cámara de Comercio e Industria de Valladolid, Junta de Castilla y León, etc.). A mí me tocó participar como miembro de dicha mesa redonda y con la orientación del tema del epígrafe.

Esta entrada pretende ser una síntesis de la exposición y debate que se produjo. Destaco las ideas que a mí me parecen claves para dar respuesta a la cuestión planteada.

Los nuevos modelos organizativos emergentes tienen enfoques diferentes e incluso opuestos a las empresas que hemos conocido, y que aún en muchas de ellas permanecen. Tom Peter en su libro “Pasión por la excelencia” nos grita: "El taylorismo ha muerto”. Sin embargo sigue presidiendo muchas de nuestras organizaciones.

Si los elementos básicos de una empresa son los recursos tangibles (máquinas, instalaciones, etc.), los recursos intangibles (cultura, conocimiento, etc.) y el factor humano, las empresas que quieran afrontar el cambio que demanda esta nueva sociedad del conocimiento tienen que definir e integrar los paradigmas que emergen de esa interacción de los tres elementos y su confrontación con el entorno socioeconómico.

De esta manera se debe enfatizar apoyarse en nuevos enfoques que antepongan lo intangible frente a lo tangible, el conocimiento y las competencias estratégicas frente al beneficio cortoplacista. Priorizar el emprendizaje y la innovación basada en las personas. A partir de estas premisas podemos extraer criterios para transformar las organizaciones empresariales como los siguientes (H. Serieuyx):

-Del valor absoluto del accionista a la empresa creadora de riqueza. El accionista como especulador sólo tiene como alma el dinero y no la creación.

-De la formación tradicional por magisterio a la formación centrada en la creatividad, resolución de problemas y autogobernada. Para los trabajadores la empresa se convierte en su centro de formación más auténtico y real.

-Del paradigma del empleo de por vida en una misma organización al desarrollo profesional a través de otras empresas. La rotación y la movilidad interempresas como flexibilidad necesaria para todos.

-Del puesto de trabajo al concepto de competencias personales. Los puestos de trabajo son un corsé y pierden significado ante la aportación de las personas en crecimiento y aprendizaje permanentes, merced al enfoque de competencias, ya emocionales, técnicas y especialmente nucleares de la empresa.

-De la idea de empresa cerrada y endogámica a la empresa abierta y ciudadana, que conlleva una responsabilidad respecto de su entorno. Algunas empresas desfasadas en relación al entorno se sienten tentadas por la estrategia de la autarquía y el repliegue. En la historia de la Gran Muralla de China tenemos un ejemplo de país cerrado y como consecuencia de progresivo retroceso. La innovación en las empresas puede llegar a través del encuentro entre culturas y percepciones diferentes de la realidad.

La empresa, antes que otras instituciones, ha sido la primera en experimentar la necesidad de una mayor apertura, ya que ésta constituye el núcleo de su principio y condiciona su supervivencia. Esta apertura se concreta en cooperar con su entorno social, con el mercado, tomando energía y devolviendo más energía en términos de servicios. La apertura se puede concretar en generar confianza desde los gobiernos. Sin ésta es muy difícil que ocurra.

El aprendizaje organizativo necesita de la transversalidad y equipos que la sustenten, fundamentados en la mutua confianza. Es necesario invertir en ella, y esto es responsabilidad de empresarios y directivos. Ésta es una de las claves del liderazgo de los buenos empresarios y emprendedores. Las personas les siguen y contribuyen al éxito de la institución, pero no se las puede fallar porque la confianza se pierde fácilmente y se tarda mucho en recuperar.

La apertura se concreta a través de tres actitudes: La apertura a los demás actores, la cual genera confianza, la apertura a la transdisciplinariedad, superando la excesiva especialización, aunque también necesitemos de ella y la apertura a las otras culturas. La globalización se puede convertir en una oportunidad en la medida que seamos capaces de comprender e integrar a los otros.

La apertura, decíamos, se concreta también en la transdisciplinariedad. En la conexión entre los diferentes saberes de los demás, de las diferentes funciones y de los entornos próximos (Administración, Universidad, Proveedores, etc.).

Otro aspecto clave de la apertura es la aceptación e integración de otras culturas. Esto implica no sólo conocerlas sino convivir operativamente con ellas. Hoy sabemos lo difícil que es hacer este tipo de aprendizajes, viendo lo que está ocurriendo cerca de nosotros y en toda Europa.

Las empresas hoy en día tienen la responsabilidad de generar entornos ilusionantes y proyectos compartidos donde las personas puedan desarrollar su creatividad y que permitan transformar después sus ideas en productos y servicios de la forma más eficiente posible. (Doc. El Plan de Competitividad Empresarial e Innovación Social del Gobierno Vasco 2006/2009 con proyección hacia el 2016)

La empresa se debe convertir en una institución que contribuye a la sociedad porque ésta es quien la legitima para establecerse y funcionar con arreglo a las expectativas del entorno. El paradigma de la Calidad Total no es suficiente como modelo de empresa. El mero incrementalismo o crecimiento sostenido no nos vale hoy. En España la calidad todavía es norma y no es aún cultura. Es necesario ir más allá. Este más allá está en la innovación y aprendizaje organizativos que conviertan la capacidad y potencial de las personas en productos y servicios socialmente útiles y sostenibles para el medioambiente. Calidad e innovación pueden perfectamente unirse en una relación simbiótica que dé luz a nuevos modelos organizativos más eficientes y adaptados a este mundo cambiante El llamado movimiento DO (Desarrollo de las Organizaciones) y transformado hoy en Aprendizaje Organizativo es suficientemente abierto para servir de fundamento a las organizaciones de esta sociedad del conocimiento. Este modelo organizativo basado en la innovación y aprendizaje postulan de personas, equipos y organizaciones una actitud y disponibilidad positiva y cooperadora

Estos modelos reiteramos que pasan necesariamente por estar centrados en las personas como elementos clave del conocimiento necesario dar respuesta a las nuevas demandas del mercado y de la sociedad. En este punto los directivos y empresarios son claves para que esta transformación se produzca. Si el perfil del directivo sigue siendo funcional o taylorista no va a funcionar, Y de esto aún tenemos mucho en nuestras empresas. Con este deseo no convertido en acción nos podemos encontrar con organizaciones esquizofrénicas. Dicen unas cosas y practican otras.

Foro Ulises 2.0

Últimamente habréis visto cambios en este blog. Estas modificaciones son el resultado de los esfuerzos del Foro Ulises de Recursos Humanos por adaptarse a las nuevas tendencias en comunicación y colaboración.



Hemos cambiado el diseño del blog y añadido nuevas funcionalidades, como las encuestas y la suscripción por email (ya puedes estar informado puntualmente de los últimos posts del blog).

Para compartir nuestro conocimiento hemos creado una cuenta en Slideshare, en la que iremos colgando las presentaciones que nos cedan los ponentes.

Para darnos a conocer hemos creado nuestra propia cuenta en Picasa, en la que iremos colgando las fotos de los eventos, y en breve, empezaremos a colgar vídeos en Youtube.

Para finalizar (de momento) hemos creado el grupo 'Foro Ulises de Recursos Humanos' en Linkedin, un foro de encuentro en la que los profesionales de los recursos humanos podamos debatir sobre temas de actualidad (acceso por invitación o aprobación de solicitud).

Todo esto tiene un triple objetivo, darnos a conocer, mejorar nuestro posicionamiento en Internet, y el más importante de todos, poder compartir nuestro conocimiento y nuestras experiencias con otros profesionales de la gestión de personas.

Todas estas mejoras han sido posibles gracias a Félix Sanz, Susana Aguado y Jezabel González. Esperamos que os gusten y os animen a participar aun más.

EL (EXTREMO) CONTROL DE LAS EMOCIONES (LOS JAPONESES NO LLORAN) por FÉLIX ALBERTO SANZ

Ayer, mientras veía las notiicas me sacudió fuerte este reportaje (apenas dura un minuto y medio y os recomiendo encarecidamente que lo invirtáis en verlo):

Tras verlo me vinieron muchas reflexiones (muy sencillas y explícitas en el vídeo) y transferecias asociadas a lo que nosotros debatimos aquí, el contexto de las empresas.

Pensé en lo importante que es que un líder sepa controlar sus emociones, especialmente las negativas, guárdarselas para sí y no contagiarlas a sus colaboradores.

Pensé en lo importante que es mantener la calma y el orden en los peores momentos, en los de crisis, para superarlos lo antes y mejor osible.

Pensé en lo importante que son el respeto a los demás y la empatía para poder colaborar con otros y llegar a un buen fin.

Pensé en cómo con una gran capacidad de trabajo y sacrificio, si además éste es un equipo, es más fácil superar malos momentos y salir airoso de las peores situaciones.

Y pensé en que todo eso se puede educar desde la tierna infancia.

Al ver el vídeo admiré la cultura japonesa y entendí el porqué han sido, son y serán un gran pueblo.


Pero de repente, tras ver el reportaje, algo me vino a la cabeza. recordé algo que había leído hace no demasiado y busqué ese dato en internet. Y al buscar encontré lo que, más o menos, recordaba, que Japón es, concretamente, el 5º país con mayor tasa de suicidio del mundo en 2008. El primero entre las mujeres.

Y entonces pensé lo importante que es también respetarse a uno mismo, aceptar las propias emociones y compartirlas, lo bueno que es reir las alegrías y, cómo no, lo sano que es llorar las penas.

Y al ver el vídeo entendí que nosotros, al menos por eso, también somos un gran pueblo y tenemos una gran cultura.

*España aparece en el listado en el puesto 68 en tasa de suicidios.

MIEDO EMOCIONAL por ROBERTO CABEZAS

Después de hacer una revisión a los artículos presentados hasta la fecha y teniendo que decidir acerca de qué puedo escribir y reflexionar, me he inclinado a tratar el mundo de las emociones. Comienzo por una de las cuatro emociones principales: EL MIEDO (tan de actualidad en este momento de crisis), dejo para otras ocasiones y/o para otros compañeros/as la alegría, tristeza e ira.
Según he leído (la mitología me fascina, me divierte mucho y me enseña a comprender más todo lo humano), el miedo es hijo de una infidelidad mitológica. Venus, diosa del amor, no le era precisamente fiel a su marido Vulcano, dios del fuego (la verdad, es que no sale muy agraciado en todas las pinturas, la más famosa La Fragua de Vulcano de Velázquez). Su romance más sonado en el Olimpo fue con Marte, dios de la guerra, ¡con quién tuvo cinco hijos! Cupido, dios del amor erótico; Anteros, es dios del amor correspondido (menos conocido que su hermano, porque, no se prodiga tanto JEJEJE); Concordia personifica la unidad, y, por último, los hijos que acompañaban a su padre en las batallas: Fobos (fobia) y Deimos (terror).Los mitos tratan de dar explicación a las necesidades que tenemos las personas y, según parece, el Miedo desciende de la unión del amor y de la guerra.
El miedo, también entendido como, malestar, estrés, ansiedad, fobia, angustia ,pánico..., tiene mucho de cultura, por ejemplo, cuando se proyectan los primeros rascacielos a principios del siglo XX, en Manhattan, se contrata a indios peruanos, familiarizados con las alturas.
Todos tenemos miedo. Todos. Sin embargo, su sola mención en las empresas se considera tabú. Sólo los mensajes atractivos tienen cabida en los discursos y en las campañas de publicidad, pero entre bastidores se encuentra: la presión por los resultados, luchas de poder, riesgo de despidos y por supuesto, nuestro querido miedo.

En una clasificación rápida, podemos describir cinco miedos:

PRIMER MIEDO: No llegar a fin de mes. Dentro de la empresa, estaría asociado a la empleabilidad, es decir, a las posibilidades que uno tiene de ser contratado en otra organización. O mejor aún, tiene que ver con el talento deseado.

SEGUNDO MIEDO: ¡Necesito que me quieran! Cómo decía Aristóteles: “El hombre es un animal social”.

TERCER MIEDO: Alérgicos al fracaso. Hemos aprendido a interpretar el fracaso como una mancha y la limpiamos con alguna justificación o hacemos como si no existiera.

CUARTO MIEDO: Aferrándome al poder. Tiene que ver con nuestra imagen de prestigio y está relacionado con nuestros valores. Haciendo un guiño al nombre del foro, quizás el poder sea el canto de sirena que nos gusta sintonizar, aunque nos creamos Ulises atados al mástil.

QUINTO MIEDO: Sin cambios, por favor. Cómo decía Mafalda: “a las personas no les disgusta el cambio, sino el ser cambiadas”.

El miedo dispara: contra el talento, contra el cambio y la visión a largo plazo, contra la innovación y la creatividad y contra la calidad de vida y la felicidad.
Nadie reconoce el miedo abiertamente. Pues bien, hagamos un esfuerzo por sacarlo del silencio, sólo así, nos daremos cuenta de que existe otra alternativa, sin duda mucho más rentable: basada en el talento, el cambio y la innovación.
Para ello debemos hacer frente a dos desafíos, uno relacionado con nosotros y otro, con nuestras empresas.
El primero consistirá en liberarnos de la gran cadena del miedo: desarrollar todo nuestro potencial, a menudo prisionero de nuestras propias inseguridades, aunque nos vistamos con corbatas.
El segundo, evitar la gestión basada en el miedo: sí es cierto, que ha sido el modelo clásico de gestión y ha funcionado, pero también funcionaban los carruajes de caballos.
El futuro lo conseguimos si nos atrevemos a crecer sobre nosotros mismos. Quiero finalizar este artículo con una cita que me digo a mí mismo, cada día, cuando me abordan mis miedos: “No es valiente el que tiene miedo, sino el que sabe conquistarlo” (Nelson Mandela)

LA BURBUJA IMAGINARIA por JOSÉ CARLOS PÉREZ

Me dispongo a exponeros mi opinión sobre un tema tan sensible como los salarios, tan controvertido como su revisión, tan cuestionado como su justicia y tan cercano como nuestra nómina…

Obviamente, con la que está cayendo, los departamentos de personal nos vemos abocados a políticas salariales contenidas que ayuden a salir adelante con la colaboración de todos, pero está claro que no todo el mundo vive en la misma realidad.

Un cuento: “Un bonito día, en un país muy cercano, José compró una casa para disfrutar con toda su familia. Juan también compró un bonito piso con muchísima ilusión. Lógicamente, antes vieron numerosas casas, analizaron el mercado, compararon precios y características, analizaron la que mejor se adaptaba a sus necesidades y prioridades, y finalmente eligieron. El precio se ajustaba a lo que podían pagar y encima parecían buenas inversiones: cada año costarían más sus respectivas casas.
Otro día, menos bonito, todos despertamos del sueño inmobiliario: los precios y el sector parecieron estallar, quienes compraron a buen precio antes de las enormes subidas dieron gracias, quienes aún no habían comprado se lamentaron, y quienes estaban queriendo vender veían como su inversión se hundía o el mercado no acompañaba lo más mínimo.
José, se sintió afortunado, puesto que tenía la casa que quería, en las condiciones que aceptó en su día, y aunque ciertamente no resultó ser tan buena inversión como había previsto en su día, lo cierto es que tenía casa, además tenía la casa que le gustaba y se sentía afortunado ante familiares y amigos que no tuvieron tanta suerte.
Juan en cambio no salía de su sorpresa: estaba indignado. Tenía el piso de sus sueños en su patrimonio, pero no podía entender ni tolerar tanta desgracia: un vecino de enfrente había revalorizado más su casa en menos tiempo; es cierto que otro vecino había sido desahuciado y que un conocido ya no conseguía el préstamo necesario para vivir bajo un techo, pero lo más grave para Juan es que su piso valía un 10% menos que el año anterior.
Digamos que José y Juan tenían un patrimonio parecido, equivalente a su casa deseada cuando la compraron. Sin embargo, José era feliz y Juan era infeliz.”.

Esta sencilla historia nos sitúa en otro elemento “patrimonial” de los trabajadores: no la casa sino el trabajo; y en su valor: no el precio sino el salario. El valor de mercado de un puesto de trabajo lo fija la oferta y la demanda, algo aceptado por empresa y trabajador cuando cierran la relación. En los tiempos actuales en los que hay poca oferta y mucha demanda, todos estamos viendo cómo el valor de mercado de muchos puestos está bajando vertiginosamente. El coste de sustitución de cualquier profesional es inferior en casi todos los casos al coste actual que tienen las empresas. Sin embargo, ¿cuántas personas conocéis como José cuando llega la revisión salarial y cuantas como Juan? ¿Cuántas personas celebrarían una congelación salarial o la revisión del IPC, si tuviesen oportunidad de seguir trabajando?

Creo que todos en nuestras empresas conocemos personas que viven en su particular burbuja imaginaria: la crisis no va con ellos, el desempleo no va con ellos, quien cobre menos no va con ellos, la evolución de la empresa y de los demás no va con ellos. Viven en un permanente estado de cabreo por su salario, que lejos de llevar a una búsqueda activa de otro empleo, nos sitúa en algo peor que el absentismo, que es el trabajador desmotivado, el colaborador de “cuerpo presente”.

¿Hasta qué punto las empresas pueden resolver esas actitudes? Todos podemos entender las necesidades individuales (Maslow las retrató), pero cuando no se cumplen y no se buscan alternativas, ya sabéis lo que se dice: lo peor de la desmotivación no es que los trabajadores se vayan, sino que se queden…

Os invito a reflexionar sobre las soluciones, porque obviamente hay palancas a nuestro alcance para solucionar en parte, sólo en parte, estas situaciones, basadas fundamentalmente en el liderazgo de los equipos y en la comunicación.

RESUMEN DE LA REUNIÓN DEL FORO ULISES DEL 25 DE FEBRERO (2ª parte)

Celia Martín y David Herguedas nos han hecho llegar dos documentos relacionados con sus intervenciones en la reunión del pasado viernes, para compartirlas aquí en el Foro. Queremos, por supuesto, agradecerles a ambos que compartan con todos su trabajo y conclusiones.

Celia nos ofrece la presentación de la charla que nos ofreció:

Por su parte David nos ha enviado el siguiente escrito:

EL VALOR DEL TRABAJO Y LA CONCILIACIÓN.

Se habla mucho de crisis de valores, pero lo cierto es que todos medimos con mucho cuidado el beneficio, retorno de la inversión, productividad....etc. Sí todos, las empresas y los trabajadores hablamos el mismo lenguaje. Las personas han aprendido el mismo lenguaje, y sólo actúan a cambio de un beneficio real o supuesto, solo actúan o producen cuando se creen beneficiadas, lo que no debería ser criticable si las comparamos con las empresas, dónde es comúnmente compartido que están para ganar dinero y no son ONG's y por lo tanto no deben hacer nada que no suponga un beneficio económico.

En este entorno hablar de valores y sobre todo de compromiso es muy complicado por no decir imposible. Por esto (no se si no os da un poco de nausea, a mi un poco), creo que es necesario reescribir nuestras relaciones personales y por tanto de la empresa. Los datos son bastante evidentes por ambas partes. El porcentaje de insatisfacción, y por lo tanto de infelicidad de los trabajadores sigue aumentando, al mismo ritmo que disminuye su productividad, mientras las empresas con mayor nivel de compromiso siguen siendo mucho más rentables que las que no lo tienen. Por lo tanto, el papel de RRHH es servir de catalizador para el compromiso entre empresas y trabajadores (lo de que sean uno lo dejamos para Jedis más avanzados).

Voy a enumeraros las acciones que nos están dando resultado en mi empresa (no quiere decir que se pueda en todas o sean adecuadas), en la conciliación laboral-personal.

Horario flexible: Esto no por comúnmente extendido deja de ser muy importante. Nosotros llevamos con él 4 años, tiene dificultades con la disciplina de algunas personas desorganizadas que no respetan ciertos horarios de reunión, o de permanencia en la empresa. Beneficios, el poder disponer de una hora de margen te permite no sólo llevar a los niños a la guardería sino trabajar sin tantas interrupciones en horas dónde la gente no está al 100% en la empresa.

Facilitar los cambios horarios antes que las reducciones de jornada. Los trabajadores/as tienen que sentirse fundamentales a parte de serlo. Facilitar salidas, recuperación de horas...hace que la gente se plantee menos la necesidad de reducir sus jornadas y por lo tanto esas horas de trabajo cualificado redundan en la productividad.

Pasar del "me pertenece" al "necesito". Cambiar el concepto de trabajador sustituible a compañero imprescindible. Los permisos o soluciones temporales se conceden en función de la necesidad justificada, no de los derechos no necesarios del "me corresponde". Esto es una inversión a largo plazo, puede parecer que puede producirse un abuso, lo cierto es que nuestros ratio de absentismo total (permisos y bajas incluídas) es de 3,2%.

Seguro médico. Una plantilla más sana, o con acceso más rápido a especialistas o pruebas diagnósticas reduce los tiempos de baja. Además pueden colocar los horarios acoplados a sus necesidades del día a día.

No utilizar el control de presencia para fichar, sólo como medida de seguridad. Los colaboradores tienen que saber que lo importante es acabar sus tareas diarias, no "estar". Hay que acabar con el presentismo.

Cheques servicio: Aunque cuesta al principio que la gente confíe, la empresa paga la totalidad del servicio que permite que las personas puedan incorporarse a su trabajo dejando a sus familiares en buenas manos.

Horario de verano. Esto sólo se aplica en las áreas dónde los responsables entienden que es factible para no impactar en la productividad, y hay un compromiso de dejar personal de retén. No es algo consolidable, depende de las necesidades de la organización.

Búsqueda activa de cambios de puesto ante bajas o enfermedades. Preferimos cargar entre todos con la posibilidad de una bajada de rendimiento o presencia intermitente y mandar un mensaje claro a toda la plantilla: es importante venir a trabajar. Esto es un coste adicional, porque en muchas ocasiones hay que incorporar a otra persona.

Fuerte inversión en formación generación de back-ups. Una baja por maternidad o de larga duración es una oportunidad para probar el talento.

30 días laborables de vacaciones al año. Dejamos a la gente trabajar 8 horas completas recuperando sus paradas en el día, para que dispongan de más vacaciones. Flexibilizamos al máximo para que puedan coincidir con sus familias y amigos a cambio de mantener la empresa prácticamente todo el año abierta.

Permitir acceder a training no relacionado con el puesto actual recuperando las horas, recuperar parte de la formación si es una formación que favorezca mi empleabilidad (50% la empresa, 50% el trabajador), y asumiendo el 100% la empresa para formaciones de única aplicación dentro de la empresa. Si un trabajador no tiene compromiso consigo mismo, y por lo tanto con su formación, ¿cómo va a tenerla con el grupo y con la empresa?

Para acabar, las políticas retributivas y de dirección deben estar en línea con estas medidas. Este sistema busca el compromiso, a veces lo consigue, otras no, pero tiene que ser algo que sea una apuesta firme por parte de todos.