MANAGE UP O CÓMO GANARSE AL JEFE por RAFAEL CANO

El 3 de abril, Karelia Vázquez publicaba un reportaje en El País Semanal sobre “el arte de ganarse al jefe” que me llamó la atención por la repercusión que está teniendo en Estados Unidos. Y ya sabemos que todo lo que allí se pone de moda, tarde o temprano, llega aquí. Os aporta una pequeña introducción del tema en palabras de la autora del reportaje:
“Se denomina 'manage up' y en Estados Unidos hace furor. Poco apto para personas con altas dosis de dignidad, los artistas de esta técnica afirman que no se trata de manipular, sino de que ambas partes ganen.
No importa demasiado que seáis excelentes profesionales; tampoco mucho los resultados concretos de vuestro trabajo. No llegaréis a ningún sitio hasta que no seáis expertos en manage up".
No importa lo que haga su jefe, es uno mismo el que debe encontrar el camino para ponerlo de su parte
Visto y oído en Path to power (Pasos hacia el poder), una de las clases más populares de la Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford. Aquí han cursado sus MBA la mitad del consejo de administración de Google y buena parte del de Facebook.
Así que pongamos atención. Manage up es el arte de relacionarse con los jefes y los jefes de los jefes, de moverse en las alturas. Según el Urban Dictionary, un sarcástico volumen sobre la jerga americana en uso, es "el procedimiento de manejar o dirigir a tu superior de manera que tus colegas y tú podáis hacer vuestro trabajo sin interferencias". No hay traducción al castellano para el término.
Sarcasmos aparte, los futuros directores generales se toman muy en serio esta materia para alcanzar sus metas, que no son modestas. Todos ellos quieren ser los líderes mundiales de algo. Y lo primero que aprenden es a no confiar en exceso en sus habilidades técnicas y a creer en las bondades del manage up. Lo siguiente es meterse en la cabeza que no importa lo que haga su jefe, es uno mismo el que debe encontrar el camino para ponerlo de su parte.”

Os adjunto un chiste del Roto que nos ayuda a reflexionar.

Sin embargo, como a mi me gusta siempre ver la parte positiva de las cosas, creo que es interesante que descubramos la importancia que tiene el establecer una buena red de relaciones que nos ayude a caminar por la vida personal y laboral, y a disfrutar de los buenos momentos y a superar los momentos menos buenos.

LA PROCRASTINACION por LUÍS POVEDA

La semana pasada, por causalidad, se incorpora en mi repertorio de nuevas palabras asociadas a la gestión una nueva. La Procrastinación.

No sé si fue por casualidad o por causalidad, pero en el mismo día apareció tres veces esta “palabreja” de la cual no tenía referencias.

Como uno es curioso por naturaleza, y no deja pasar las causalidades en vano, me puse a buscar información sobre la misma, y compruebo con cierto interés que resulta un tema extremadamente interesante y sobre todo del cual no solemos ser conscientes.

Quiero compartir con vosotros, los links, que desde mi proceso de búsqueda me resultaron más interesantes y aclaradores.

Creo que es una excelente reflexión a realizar con el fin de mejorar nuestro desempeño. Y sin más profundizamos en LA PROCRASTINACION...

MAL DE EPOCA
Procrastinación: dejar para mañana
El hábito de postergar es un síntoma de estos días: desde fumadores que viven dejando de fumar hasta estudiantes que preparan un examen eternamente. Cómo pasar de la inacción a la dinámica.

http://edant.clarin.com/diario/2006/02/06/conexiones/t-01137321.htm

Y un link muy interesante para controlar LA PROCASTINACION. La Herramienta de los 13 minutos

Herramienta: 13 minutos
Te recuerdo que procrastinas cuando pospones la ejecución de una tarea, acción o decisión relevante que habías decidido realizar y, en su lugar, haces otra menos relevante.
Procrastinación es, en mi experiencia, la segunda causa individual que frena el despliegue de tu productividad.



El gran problema con la procrastinación es su invisibilidad. No hemos aprendido a distinguirla y por ello la confundimos con la pereza, despreocupación o indolencia, e incluso con la falta de involucración.

El desconocimiento es tan grande que se la considera como un problema asociado a la gestión del tiempo, más concretamente con la priorización.

Las herramientas no son soluciones mágicas
Las herramientas a veces tienen sentido y funcionan dentro de un proceso de cambio. No son soluciones mágicas y, mucho menos, universales.
Generalmente procrastinas cuando te enfrentas a una tarea compleja, larga, difícil o aburrida.
Esta herramienta te permite romper la inercia escapista procrastinadora y arrancar con la ejecución de la tarea. Esta primera fase es la más crítica. Una vez que has empezado la tarea te resultará más fácil continuarla.

¿En qué consiste?

La efectividad reside en su sencillez, por ello es necesario que la implantes con precisión:
Primero. Te comprometes a trabajar en tu tarea SÓLO 13 minutos.
Segundo. Cuando termina ese plazo te haces la siguiente pregunta: ¿quiero trabajar otros 13 minutos? Si la respuesta es afirmativa trabajas SÓLO otros 13 minutos y cuando terminas el plazo te vuelves a hacer la misma pregunta. Cuando la respuesta sea negativa dedica otros 13 minutos a trabajar en tu tarea para dejarla adecuadamente preparada para que te resulte muy fácil retomarla en la próxima ocasión.
Por tanto, tu compromiso mínimo es 13 + 13 minutos.

Tres claves

Clave 1. La palabra SÓLO. Es preciso que te programes una alarma y te detengas cuando suene. Existe una gran probabilidad de que, una vez has roto la inercia a empezar, puedas continuar trabajando un buen rato hasta que por alguna razón te canses o aburras. Si lo que quieres es vencer tu procrastinación es crítico que seas tú el que decida cuando empiezas y terminas. Por eso necesitas la alarma y la renovación o no de tu compromiso. Si no lo haces así el resultado final será que tu procrastinación es la que finalmente vence, porque será la que decida cuando terminas.

Clave 2. Deja la tarea preparada para retomarla con extrema facilidad la próxima vez, así minimizas el posible rechazo causante de tu procrastinación.

Clave 3. No toleres NINGUNA interrupción durante el período de 13 minutos. Necesitas concentrarte y trabajar con intensidad en ese plazo. Recuerda que la productividad no es una carrera para maratonianos, sino para sprinters – trabaja duro y concentrado y, después, recupera la energía y atención invertida con una pausa recargadora. Si sientes un fuerte impulso para hacer otra tarea distinta, resístelo y prométete que realizarás esa otra tarea como recompensa cuando cumplas tu compromiso actual.

¿Qué va a pasar?

Con la práctica observarás que empiezas a encadenar varios compromisos de 13 minutos y pronto descubrirás con asombro que aquellas tareas que antes procrastinabas ahora eres capaz de abordarlas hasta completarlas.
Lo que sucede es que tu estado emocional después del logro, que supone vencer tu procrastinación y cumplir tu compromiso de trabajar 13 minutos en esa tarea desagradable, es muy diferente del que tenías antes de iniciar la tarea.
Lo que estás entrenando con esta técnica son tus habilidades de atención o foco (aprendiendo a distinguir y evitar las interrupciones), tu concentración o energía (aprendiendo a trabajar en sprints), a romper tu impulso procrastinador (comprometerte SÓLO 13 minutos no es muy difícil) y tu disciplina (te comprometes y cumples).
“Dios ha prometido perdón a tu arrepentimiento, pero no ha prometido un mañana a tu procrastinación”. – San Agustín

Espero que hay sido de interés

QUÉ IMPLICA IMPLICAR por FÉLIX ALBERTO SANZ

Hay un comentario que, en los cursos sobre liderazgo que imparto, aparece con bastante frecuencia: “Todo esto que hablamos que ha de hacer un líder está muy bien pero de los jefes que hemos tenido muy pocos lo hacen”. Mi respuesta siempre es la misma “es que no nosotros estamos aprendiendo a ser buenos líderes no a ser malos jefes”.

Una de las 1866591238241 competencias que ha de tener un buen líder, pero uno bueno de verdad, es la capacidad de implicar a la gente con los objetivos definidos, con el equipo del que forma parte y, por supuesto, con la organización a la que pertenece. Y no, no es fácil, pero es que es mucho más complicado sin poner sobre el tapete la parte emocional.
Me desagrada sobremanera cuando alguna persona con responsabilidad de liderar en una empresa o un colectivo me comenta, enfadada o disgustada, que “la gente no está implicada”. Siempre me sale la misma respuesta “¡Coño, alguna responsabilidad tendrás tú en ello!” (y no quiero ni contar lo que pienso cuando añaden la coletilla de "con lo que cobran").
Y es que es muy fácil pedir implicación desde el despacho, desde el ordenador, desde los números,…pero es muy complicado conseguirla desde ahí.
Yo creo que no podemos implicar en nada a las personas que están con nosotros sin mostrarnos nosotros mismos, sin exponernos, sin tomar riesgos personales, sin ser honestos y… sin ser capaces de hacer ver a esas personas qué ganan a cambio de su implicación y, aún menos, sin dárselo. No podemos implicar sin DAR. Y es curioso, porque en ese “dar” no suelen aparecer cuestiones materiales.

Hace años, un gran amigo me dijo que toda relación personal, del tipo que sea, se basa en el egoísmo. Me ponía el ejemplo de nuestra amistad, “somos amigos –me decía- porque cada uno de nosotros recibe algo a cambio de lo que da. Cariño, confianza, diversión, lealtad,… Sea lo que sea, para mantener una relación, una persona ha de recibir algo a cambio de lo que da”.
En las empresas, en los equipos, eso es así multiplicado por muchos más factores aún.

Cuando firmamos un contrato laboral cambiamos nuestros conocimientos, nuestras habilidades, nuestra experiencia y nuestro tiempo por una serie de condiciones, casi siempre económicas. Pero eso tan sólo genera y “garantiza” una contraprestación, nada más a priori. La implicación que ponemos o dejamos de poner no aparece en ninguna parte del contrato. Porque no es algo que se pueda firmar. Porque es un plus que nos apetece dar o no nos apetece dar en función de lo que recibimos a cambio. Y eso que recibimos a cambio también ha de ser un plus, un plus muchas veces intangible que jamás podremos plasmar en un contrato.

Pensemos en qué o con quién estamos nosotros verdaderamente implicados en nuestra vida. ¿Qué nos ha hecho estar implicado con ello o ellos? ¿A que siempre aparecen cuestiones emocionales de fondo? ¿Y a que siempre recibimos recompensas emocionales a cambio de esa implicación máxima y es eso lo que nos liga de continuo? ¿Y qué nos hace desligarnos de ello? ¿Dejar de recibir lo que creemos que me merece la pena a cambio de lo que damos?

Si eso, a nivel personal, es así y todos más o menos lo tenemos claro, ¿qué “troyano” nos infecta el disco duro cuando estamos trabajando y más aún cuándo tenemos responsabilidad o poder? ¿Porqué muchas (sí, muchas, por qué no decirlo) personas con puestos de responsabilidad en las empresas no lo tienen en cuenta para los demás, para las personas a las que tienen que implicar? ¿Qué cuesta “bajar” con la gente? ¿Hablar con las personas con las que colaboramos? ¿Escucharles? ¿Saber qué necesitan? ¿Mostrarse? ¿Dar?

Y si más o menos todos, como dicen las personas en los cursos, lo tenemos claro en la teoría, ¿qué es, cuando se tienen responsabilidades o poder, lo que impide aplicarlo al día a día?
Y que nadie me responda que tiempo, por Dios, que dar ese tiempo extra es, precisamente, implicarse con quienes queremos implicar.

LOS MAYORES ERRORES EN LA DIRECCIÓN DE PERSONAS

José Herrador nos envía el enlace de un interesante artículo de Expansión y Empleo en el que se citan los mayores errores en la dirección de personas. A juicio del autor, claro.

RESULTADO DE LA ENCUESTA DE LA SEMANA

Estos son los resultados de la encuesta sobre la conveniencia o no de la remuneración de las prácticas en empresas:

En esta ocasión tan sólo han participado 14 personas. No podemos obtener datos relativos dado que ya no avisamos al colgar nuevas entradas (la última vez fueron 124 los miembros que recibieron el correo de aviso y 34 los que participaron en aquel sondeo).

Por eso os recordamos que podéis suscribiros al blog introduciendo vuestro correo electrónico en el gadget de la columna de la derecha.

Para 8 de aquéllas, resulta adecuado que las prácticas sean remuneradas porque, al fin y al cabo, se realiza un trabajo y conllevan un esfuerzo (57,14%), mientras que las otras 6 restantes lo consideran inadecuado porque entienden que forman parte de la formación que ofrece la empresa (42,86%). De este modo, nadie ha votado la opción de que la remuneración de las prácticas dependiese de la coyuntura económica.


En comparación con los datos obtenidos en anteriores encuestas, podemos extraer las siguientes conclusiones:

1. Que la participación en la encuesta esta semana ha disminuído en, aproximadamente, un 60% en términos absolutos (de 34 a 14 personas) con respecto a la anterior, siendo en esta ocasión la encuesta con menos participación de las existentes. Este dato es más preocupante si cabe por la posibilidad de suscribirse al blog vía e-mail y así estar avisado en todo momento de las novedades incluídas en él.
   
2. Que dentro de los miembros del Foro Ulises no parece haber una opinión mayoritaria en cuanto al tema tratado esta semana, si bien es cierto que se tiende en mayor medida a considerar una buena práctica el remunerar el esfuerzo de los becarios en las empresas.

Nos gustaría tener feed-back de lo que os ha parecido este sondeo y de las aclaraciones que queráis hacer al respecto de las votaciones. Queremos que os sintáis libres para hacernos llegar sugerencias acerca de las encuestas que os gustaría realizar porque os recordamos que el contenido de este blog es única y exclusivamente vuestro. Así que si tenéis curiosidad por saber cuál es la opinión de los miembros del Foro sobre cualquier tema, sólo tenéis que decirlo.

Como siempre, agradecemos vuestra participación y os animamos a que sigáis contribuyendo con vuestras aportaciones, tanto a modo de entradas, como de comentarios o encuestas.