lunes, 28 de abril de 2014

PONTE EN MI PIEL, por TANIA CORTÉS.

Una de las citas más famosas de la literatura universal y de su autor William Shakespeare en particular decía así: Ser o no ser, he aquí la cuestión.  Y yo me pregunto, ¿se puede ser cuando no se es?

La respuesta a esta pregunta nos lleva a la EMPATÍA y cómo esta simple palabra de siete letras pero a su vez con tanta fuerza, puede crear en nosotros sentimientos nuevos, aprendizaje, percepciones, mayor capacidad, etc.

Digamos que la empatía es esa capacidad de teletransportarnos en el lugar del otro para percibir sus sentimientos y pensamientos. De esta manera podemos abandonar a nuestro propio “yo” alejando nuestros conocimientos, nuestro sentir, razonamientos incluso los juicios de valor que podemos hacer cuando una persona nos cuenta algo que le pueda inquietar, emocionar, entristecer..., o simplemente, aunque dicha persona esté en silencio lo que ésta nos pueda transmitir con sus emociones; tendremos la capacidad de salir de nuestra mente y adentrarnos en la posición “del otro”.

No quiere decir que por ser empáticos tengamos que dejar de creer en nuestras convicciones y adoptar las del otro, sino que es entender porqué la otra persona tiene esas creencias, sentimientos...

“Las tres cuartas partes de las miserias y malos entendidos en el mundo terminarían si las personas se pusieran en los zapatos de sus adversarios y entendieran su punto de vista” Mahatma Gandhi.

El método de meditación budista llamado Upekkha Bhavana trabaja para desechar las ideas  de indiferencia y neutralidad apática, y que en contraposición aflore la idea de ecuanimidad en el sentido de eliminar toda opinión formada y juicios previos sobre los demás que hacemos nosotros mismos de forma egoísta puesto que siempre nos ponemos por delante “yo, yo, yo” y de esta forma experimentar un sentimiento de unidad, solidaridad y empatía con los demás seres.

A continuación un cuento titulado “Así es la vida”:

Un agricultor pacífico y tranquilo que vivía con su hijo vio un día que su único caballo se había escapado del establo. Los vecinos no dudaron en acercarse a su casa y condolerse por su mala suerte.
- Pobre amigo, qué mala fortuna. Has perdido tu herramienta de trabajo ¿Quién te ayudará ahora con las penosas tareas del campo? Tú solo no podrás, y te espera el hambre y la ruina.
Pero el hombre únicamente contestó:
-Así es la vida.
Pero dos días después su caballo regresó acompañado de otro joven y magnífico ejemplar. Los vecinos esta vez se apresuraron a felicitarlo.
-¡Qué buena suerte, ahora tienes dos caballos! ¡Has doblado tu fortuna sin hacer nada!
El hombre sólo musitó:
-Así es la vida.
Pero a los pocos días el padre y su hijo salieron juntos a cabalgar. En un tramo del camino, el joven caballo se asustó y tiró de la montura al muchacho, que se partió una pierna en la caída. Nuevamente los vecinos se acercaron a su casa.
-Sí que es mala suerte; si no hubiese venido ese maldito caballo, tu hijo estaría sano como antes, y no con esa pierna rota que Dios sabe si sanará.
El agricultor volvió a repetir:
-Así es la vida.
Pero ocurrió que en aquel reino se declaró la guerra y los militares se acercaron a aquella perdida aldea a reclutar a todos los jóvenes en edad de prestar servicio de armas. Todos marcharon al frente menos el hijo del agricultor, que fue rechazado por su imposibilidad de caminar. Los vecinos fueron otra vez a casa del agricultor, en esta ocasión con lágrimas en los ojos.
-¡Qué desgracia la nuestra, no sabemos si volveremos a ver a nuestros hijos; tú en cambio tienes en casa al tuyo con una pequeña dolencia!
El hombre, una vez más, dijo:
-Así es la vida.

Una de las enseñanzas de este cuento, es que las personas tendemos a juzgar, puesto que primero tendemos a pensar en nosotros mismos o cómo vemos desde nuestro punto de vista la realidad del otro y no cómo lo está sintiendo; en definitiva, se transmite ese “yocentrismo”.

Os recomiendo ver este extracto del programa “Redes” en el que se habla del budismo y la neurociencia contemplativa en relación con la compasión, empatía, equilibrio emocional, felicidad, etcétera.



Ahora me gustaría hacer una mención a la idea del programa de “El Jefe infiltrado”, digo sólo a la idea puesto que ya sabemos que en la “caja tonta” se tiende al puro show televisivo. En este programa se practica la empatía de forma literal, el jefe se disfraza para no ser reconocido por sus trabajadores y realiza las funciones de determinados puestos de trabajo. 

De esta manera puede observar lo que se hace bien, los errores que se realizan y problemas que se plantean y cómo es el día a día de sus trabajadores.
Con ello no sólo se teletransporta a la mente de sus empleados sino que es uno más y desde esa posición la visión cambia completamente.
Creo que es un buen ejercicio para que se entiendan muchas veces los problemas, quejas y demás asuntos que existen en las organizaciones. De otro modo, también habría que hacer el ejercicio contrario y que los empleados se pusieran “en los zapatos” de sus jefes para entender el por qué de muchas de sus decisiones.

En conclusión si todos fuésemos más empáticos y pensásemos más en cómo se sienten las personas, este mundo sería mejor y nosotros más felices en él.

A continuación y como despedida, un vídeo que refleja la empatía en su estado más puro.



jueves, 24 de abril de 2014

¡JODER QUÉ CARO, 72 DONUTS!, por JOSÉ MOZO.


David se llamaba y hace más de 15 años que trabajé con él. A pesar de su sobrepeso era una de las personas más ágiles e incansables que he conocido. La razón por la que "Davizón" aparece en este post era su manera, tan particular, de interpretar el valor del dinero - que, por aquella época y en su primer trabajo de juventud, ese concepto aun permanecía un poco nebuloso - .

Su genuina forma de interpretar el valor de las cosas me ayudará a enlazar con lo que quiero comentar hoy:

-"¿Cuánto has dicho que vale eso José?"
- "90 Eur. ( En esos tiempos serían pesetas, viejo que comienza a ser uno).
- ¡"Joder que caro, 72 Donuts"!.

Su unidad monetaria era el Donuts; " Esto cuesta tantos Donuts", "por el precio de esa maquinaria se podrían comprar tantos Donuts"... Recuerdo que todos los días yo ansiaba que llegara la hora del almuerzo para verle disfrutar.

No vemos las cosas como son, sino como somos
    
Fisiológicamente percibimos a través de los receptores. Y estos pueden ser exteroceptores, que son los encargados de captar los estímulos físicos exteriores y los propioceptores que son lo que lo hacen con los estímulos físicos de nuestro interior. A esa captación la llamamos sensación.

Los estímulos son fenómenos físicos. Éstos son recibidos por el órgano sensorial adecuado y luego esa excitación es transmitida a la corteza cerebral y transformada en una sensación que es un fenómeno psíquico.

La percepción es la que analiza esas sensaciones que se producen en la corteza cerebral y esa percepción depende de diversidad de parámetros.

Aparte de estos estímulos físicos situados en los músculos, piel y órganos, se añade otro parámetro como es el conocimiento intelectual. Añadimos a nuestra percepción lo que ya sabemos, o creemos saber del objeto. Un ejemplo del conocimiento intelectual es el tamaño de las cosas dependiendo a la distancia a la que nos encontremos de ellas. Un objeto se ve pequeño si se encuentra alejado pero la percepción real de su tamaño está calculada por la experiencia que hemos adquirido intelectualmente. 

Podríamos decir, para los que han leído este párrafo sin prestar demasiada atención (os pillé); que vemos a través de lo que ya conocemosNuestras creencias o sentimientos limitantes, educación, sesgos arraigados, una copa de más… actúan sobre nuestra percepción de las cosas.

Pretendo llegar a la conclusión que las percepciones son influidas por muchos factores y estos explican que los acontecimientos se perciban de diferente manera por cada persona.

Lo más interesante es que todos solemos experimentar como verdadero e incuestionable aquello que vemos o que percibimos e incuestionable también aquello que creemos que podemos o no podemos hacer. Además nos encanta tener razón y juntarnos con personas que comparten nuestras mismas creencias.

Pregunta de coach: ¿Cuándo o con quién tiendes a percibir aquello que "crees" que es, y se te olvida cómo influye aquello que "eres"?

El valor de las cosas no son Donuts, es el dinero... ¿O tampoco es el dinero? El valor del dinero también es una relación aprendida, no real. Quizá David estuviera en lo cierto.

Ahora a las 7 de la mañana me apetece un Donuts, a ver de dónde lo saco, eso sí es un problema. Con esta prioridad tan acuciante os dejo la reflexión, en vuestro tejado, de cómo afecta esto a las organizaciones y a nuestras empresas en el día a día.

"Uno de los principales objetos de la educación debe ser ampliar las ventanas por las cuales vemos el mundo" (Anold H. Glasow).

domingo, 20 de abril de 2014

EMPRESAS SALUDABLES, por CRISTINA SERRANO

Es un hecho que la seguridad de los trabajadores es un factor de vital importancia dentro de las organizaciones pero, ¿y la salud y el bienestar en el trabajo?

El concepto de entorno de trabajo saludable ha ido evolucionado y ampliándose hasta incluir los hábitos de salud (estilos y calidad de vida) y factores psicosociales. Además, se establecen nexos con todo lo que pueda tener un profundo efecto en la salud del empleado.

Dos son las razones fundamentales para promocionar y promover este tipo de entornos:
  • El tiempo que pasamos en el trabajo ocupa más de un tercio de nuestra vida.
  • Unos trabajadores sanos son el activo más importante de las organizaciones.
La creación y promoción de estos ambientes de trabajo saludables es también uno de los objetivos recogidos por la Organización Mundial de la Salud en su Plan de Acción Mundial sobre la Salud de los Trabajadores:




¿Cómo pueden actuar las empresas a este respecto? Desarrollando una estrategia de Promoción de la Salud que facilite al trabajador información, oportunidades mejora de sus hábitos de vida y servicios de salud como la deshabituación tabáquica o la escuela de espalda, gestión del estrés, programas de alimentación saludable, detección precoz de enfermedades cardiovasculares, etc. 
El informe “Trabajadores sanos en empresas saludables” de ENWHP nos reveló que, invertir en promoción de la salud en el trabajo es rentable para todos, ya que: 

  • Minimiza la accidentabilidad y las enfermedades. 
  • Cada euro invertido en planes de promoción de la salud en el trabajo genera un retorno de la inversión de entre 2,5 y 4,8 euros en absentismo y de entre 2,3 y 5,9 euros en costes de enfermedad. 
  • Reduce el presentismo, es decir, el hecho de acudir a trabajar enfermo y de no rendir como cuando se está sano. 
  • Disminuye los costes de la seguridad social, al reducir los costes sanitarios, las incapacidades temporales o permanentes, etc. 
¿Cómo perciben los empleados todas estas medidas? Estos programas tienen una gran aceptación y el índice de participación es elevado. Deben dirigirse a la totalidad de la plantilla aunque adecuándolos a las necesidades de cada persona. Les ayudan a enfrentarse a los retos diarios, tanto laborales como extra laborales. 

¿Cuidas la salud de tus trabajadores? ¿Crees que tu empresa cuida suficientemente de tu salud? Ahora, incluso hay concursos que premian todas estas acciones.

FORO JOSÉ HERRADOR, 11 DE ABRIL 2014

La ultima jornada del Foro José Herrador, se celebró en el Salón de actos de la Cámara de Comercio de Valladolid, el pasado viernes, 11 de abril. En ella, además de reencontramos con muchos de los profesionales del sector, pudimos disfrutar de dos ponencias que, como siempre, versan sobre las nuevas tendencias en el medio de la gestión de personas y son impartidas por grandes profesionales del sector.


En primer lugar y tras la bienvenida y una breve presentación de la jornada por Doña Sandra Avedaño, coordinadora del la Escuela de Negocios de Valladolid y del director del máster de Recursos Humanos, D. Alberto Guerra, Don Baldomero Merino, director de Recursos Humanos del grupo ATISA nos introdujo en una tema de plena actualidad: La retribución flexible.

Actualmente, la retribución flexible aparece con una nueva necesidad: Las políticas retributivas requieren ser personalizadas en función de cada trabajador, sin suponer esto ningún coste ni para la empresa ni por supuesto, para el propio empleado. En pocas palabras, se busca una eficiencia retributiva que genere una win/win situation. Esto supone pasar de un sistema de beneficios sociales añadidos al salario base, lo que normalmente ha sido la retribución fija, que son percibidos por el empleador con un aumento del coste salarial y que han pasado a cotizar a la Seguridad Social, a un sistema flexible en la que el propio empleado elige esos beneficios sin suponer un coste extra a la empresa. Provocando así una mayor eficacia a la hora  de utilizar el salario bruto ofrecido por la empresa.

Esta retribución, por tanto, permite al empleado elegir el paquete con los beneficios sociales que más le interesan a un nivel personalizado, con un tope del 30% de su salario bruto anual. Y al mismo tiempo tiene las características de ser voluntario y modificable en cualquier momento, por lo que se adapta de una manera óptima a las necesidades actuales de los trabajadores.

La forma de implantación requiere un esfuerzo de comunicación. Es imprescindible comunicar a la plantilla la existencia y beneficios que esta nueva forma de retribución puede aportar, tanto a trabajadores como a la propia empresa.

El mantenimiento es simple, se firma un contrato de adhesión que se renueva automáticamente cada año, aunque si que se precisa de una novación contractual  y anual en la que se establezcan los beneficios a  los que se quiera adherir el trabajador durante el año siguiente.

También tenemos que tener muy claro que es la empresa la que contrata estos servicios y no el propio trabajador, exceptuando los alquileres.

Por tanto, y en términos fiscales, todo cotizará a la Seguridad Social y en cuanto a fiscalidad de la renta patrimonial, habrá conceptos sin ventajas fiscales, como móviles, vacaciones adicionales, asesorías jurídicas..., otro con régimen especial, como la vivienda o el renting de un vehículo, otros exentos parcialmente,como los seguros de saludo o los tickets restaurantes y por ultimo, otros conceptos exentos en su totalidad, como lo son guarderías, formación, equipos informáticos o conexión a internet.

Las ventajas por tanto, quedan en evidencia: por un lado el empleado tiene un ahorro fiscal que contratando por su cuenta, no tendría, además de beneficiarse de unos mejores costes al contar con el poder negociador de la empresa en la que trabaja, y de emplear su salario de una manera más eficaz y acorde con sus necesidades.

También la empresa recibe las ventajas puesto que, al responder con mayor adaptación a la necesidades del su empleado, fideliza y retiene el talento humano de la empresa, y deja claro la  preocupación por sus empleados afectando de manera directa a su ventaja competitiva respecto al resto de las empresas. Obteniendo al mismo tiempo una mayor alienación y compromiso por parte de los trabajadores con los objetivos de la empresa.
En conclusión y dicho en una sola frase: ¡La empresa no paga más, paga mejor!

Posteriormente D. José Manuel Villaseñor, partner de la empresa consultora Cezanne HR, pasó a hablar de la Tecnología Low Cost para la gestión del talento y de la importancia vital en un sistema económico como el español en el que el 99,88% de la empresas son PYMES y por lo tanto poseen talento al igual que las grandes empresas. 

Ya que está probado que las empresas que gestionan su capital humano eficazmente incrementan su productividad en gran medida, es necesario que nuestras PYMES tengan acceso tanto a la Tecnología Low Cost como al conocimiento de gestión de talento.

Esta gestión que habitualmente se realiza con ilusión y pasión en este tipo de empresas, hay que gestionarla de una manera organizada y adecuada. Ya que políticamente tampoco estas iniciativas son respaldadas para las PYMES, es necesario una tecnología de bajo coste en un entorno social donde se debe gestionar todo tipo de diversidad, razas, zonas geogreaficas, y donde las personas trabajan totalmente en digital.

La baja implantación en las PYMES de este tipo de tecnología se debe a diversos motivos entre los que destacan la falta de recursos como el tiempo y en general el desconocimiento. Sobre todo es un problema de conciencia que hace evidente que la mentalización es necesaria a la hora de cooperar, trabajar con personas y mostrar la ventaja competitiva a los clientes. La tecnología avanza y hay que ayudar a la “gran masa” a aceptar y comprender este tecnología con todos los procesos e involucración de las personas y demás factores que suponen.

Por último y para cerrar las jornadas. Helena Pérez Esteban, responsable del blog del Foro José Herrador, nos hizo una breve pero completa exposición sobre lo que era esta foro, cómo funciona y sus objetivos. Cabe resaltar la repercusión que a nivel tanto nacional como internacional tiene el foro, analizando las visitas recibidas y los distintos orígenes de los que provienen estas visitas. También nos habló las recientes novedades de esta misma web y los nuevos objetivos que afronta. Prevemos un éxito seguro a todas estas iniciativas de mejora.

Muchas gracias a los que estuvisteis compartiendo esta jornada con nosotros, y a los que no pudisteis asistir y ahora nos leéis atentamente.

¡Esperamos veros de nuevo!

lunes, 14 de abril de 2014

¿IMPORTAN LAS CIFRAS CUANDO HABLAMOS DE PERSONAS?, por JULIO BALLESTEROS.

Son las 23:35 sin apenas sueño y desde el sofá de mi casa me enredo en el primer documental que encuentro, la inmigración en UK, informe 2014… Debería tener ideas inspiradoras a esta hora de la noche…

Quizás por el afecto, por el ansia de encontrar sueño o simplemente por el abatimiento del día reconozco que me sorprenden las cifras que aportan. Un octavo de la población en UK es extranjera y en el ultimo año la cifra de personas que se enrolan en el sueño Británico supera los dos millones y medio.

Puede que la pureza del acento británico este desapareciendo, quizás sus caritas sonrosadas por el sol ya no sean su mítico distintivo, puede que en realidad tan solo estén evolucionando.
Sorprendente es también que en mi clase de máster en HR seamos entorno a las 25 personas siendo probablemente el número más grande de alumnos que este tipo de estudios ha albergado la cámara.

Licenciados en derecho o historia, junto a personas de estudios en magisterio o psicología, pasando por empresariales y algún perdido filólogo hacen sobre todo un grupo diferente, digamos un adjetivo español: heterogéneo.

Y es quizás el reflejo de los puestos de dirección que las empresas en el futuro necesitan, digamos adiós a la pureza de los estándares del ejecutivo director, digamos hola a la persona multi tarea que conoce el elemento fundamental de la empresa: Las personas.

En un momento en el que casi todos somos inmigrantes del sueño infantil “qué quiero ser de mayor” poca gente tiene la suerte de ver su motivación ligada a lo que uno se vió a los ocho años.
La motivación, las ganas por ir más allá pueden ser la delgada linea entre un trabajo bueno, y una labor excelente.

Debemos conocer y entender las personas que nos rodean en el ámbito de trabajo para sacar la mayor productividad de ellas y de nosotros mismos.

El mundo que rodea a las personas es tan maravilloso que pocas veces su éxito se liga a los números a los que se deben.
Los componentes del éxito de cualquier equipo se debe en su gran mayoría a una gestión de los no tan valorados intangibles, un mundo que una buena base de HR hace un de un líder su sello de identidad.

Da lo mismo que seamos una empresa que hace pan o que exporta componentes electrónicos, lo que hace que toquemos el éxito es lo que hacemos de nuestras personas por que alcancen su propio sueño.

jueves, 10 de abril de 2014

IDEALES REALES, por ROSARIO HOYOS.

LA SITUACIÓN.

Llevas un tiempo en desempleo. El suficiente para acudir a unas cuantas (más bien pocas) entrevistas de trabajo. Vas con el entusiasmo necesario pero no quieres emocionarte demasiado, por si las moscas. Ya te habrá tocado premio si el entrevistador es el mismísimo Jefe de Recursos Humanos.

En una de esas ocasiones te encuentras frente a alguien tan cariacontecido, que te dan ganas de darle ánimos. Una vez relatadas todas tus magníficas capacidades para el puesto, observas que te habla bajito, diciéndote que estás muy preparado pero que no te podría pagar lo que mereces, - “ya sabes la crisis y eso”-.

Es entonces cuando le indicas que podrías realizar otras funciones porque tienes ganas, porque tienes talento, porque tienes un… - “lo siento” - es su respuesta.

Agradeces la atención prestada y te vas despechado, pensando que esa empresa y ese Jefe tampoco te han gustado a ti.

Y te pones a soñar y como eso también se te da bien, sueñas que no quieres un trabajo. Que lo que verdaderamente deseas, es colaborar con una persona de esas que dejan huella. De las que parecen Leónidas en las Termópilas y que tras una arenga, su equipo sólo puede decir: “¡Ah Uh!, ¡Ah Uh!, ¡Ah Uh!”.

Además como tienes un Master en Recursos Humanos, consideras que serías el mejor Director de Recursos Humanos del mundo mundial. Que solamente hay que tener algo de formación y experiencia para hacerlo bien pero… ¡Despierta! Observarás en cualquier publicación especializada, el perfil que hoy en día han de tener estos profesionales.

EL PERFIL.

Compruebas que se requiere alguna de estas titulaciones: económicas, empresariales, derecho, graduado social, ciencias del trabajo, relaciones laborales, psicología… (y no me digas eso de que si no faltará alguna más… listillo).

No olvides la conveniencia de tener formación complementaria, algún Máster en Recursos Humanos y/o Marketing.

La experiencia, sólo de 5 o 10 años y este requisito, dadas las circunstancias, sabes con toda seguridad que no lo vas a tener.

Para que te quede claro, el objetivo general del puesto consiste en diseñar, dirigir, implementar, desarrollar y mejorar las políticas de Recursos Humanos en alineación con la estrategia de la compañía. Hasta aquí casi nada, lo básico y además tener una serie de competencias: 

  • Tener pensamiento estratégico y capacidad organizativa. 
  • Ser dinámico, emprendedor y comprometido con el proyecto empresarial. 
  • Capacidad de liderazgo e influencia personal. 
  • Comunicador, negociador y persuasivo. 
  • Capacidad de gestión de equipos. 
  • Con tolerancia a la presión. 
  • Adaptable a los cambios y transformador. 
  • Con habilidad para la obtención y análisis de información y conocimiento. 
  • Orientado al cliente interno y externo. 
  • Capacidad de gestión y desarrollo del talento humano. 
  • Conocimientos en contratación, sistemas de compensación y beneficios, coaching, legislación laboral. 
  • Responsable de la selección, evaluación, retribución, formación, desarrollo y motivación de la plantilla. 
  • Manejo de nuevas tecnologías de la Información y software, gestión de empresas, destreza financiera, comprensión de los fenómenos económicos, disponibilidad para viajar e idiomas.

A estas alturas crees que este perfil pertenece al Director de Recursos Humanos de la NASA por lo menos. Pero ¡aún hay más!, la Función de Recursos Humanos está sufriendo cambios constantes y al Profesional de Personas de una Organización se le va a exigir :
Ser socio estratégico en los objetivos del negocio y colaborador en otras áreas de la empresa.
  • Liderar de acuerdo a nuevos valores emergentes (transparencia, honestidad, colaboración).
  • Determinar los servicios administrativos que pueden externalizarse, realizados tradicionalmente por el departamento de RRHH. 
  • Seleccionar todos los procesos internos - burocráticos que pueden realizarse directamente por los empleados de manera automatizada. 
  • Gestionar el cambio hacia la innovación y los nuevos entornos digitales. 
  • Utilizar nuevas herramientas tecnológicas de la nube para la, reclutamiento, selección, evaluación y formación de los empleados. 
  • Desarrollar la Red Social Corporativa, como elemento de comunicación en la empresa, fomentando una cultura más horizontal y colaboradora. 
  • Convertir la participación de los empleados en redes personales y profesionales en un elemento estratégico. 
  • Manejar las redes sociales para buscar, identificar atraer y retener el talento, fomentando la imagen de marca como empleadores. 
  • Incrementar el compromiso de las Personas, su implicación colectiva, el empoderamiento o la disposición de espacios físicos que favorezcan la cercanía. 
  • Generar un equilibrio entre trabajo y vida personal, fomentando horarios flexibles, trabajo a distancia con medios tecnológicos y los resultados por objetivos. 
  • Personalizar de acuerdo con las preferencias de cada colaborador, beneficios, desarrollo profesional, etc. 
  • Identificar los nuevos perfiles profesionales y la formación en nuevas competencias. 

LA CONCLUSIÓN.

Seguro que has ido leyendo una a una las competencias pensando…-“esta la tengo, esta también, esta… vaya…, esta…nunca la he visto a un Jefe de Personas…o sencillamente no la tengo y si no trabajo en este área nunca la tendré” -.

Te has venido un poco abajo porque…no imaginabas que un Director de Personas tuviera más  funciones que una navaja suiza.

Desconoces el por qué no siempre has encontrado este perfil en las organizaciones. Tú tienes en mente un Jefe de Personas Ideal, alguien con quien poder colaborar. Alguien que con su manera de actuar, de ejemplo, sea íntegro, capaz de crear relaciones sociales positivas, respetuoso y justo. Casi nada y empieza a cuestionarte si tú serías así.

Pero no vas desencaminado en tus anhelos.  Estudios recientes que auguran que el futuro del área de Recursos Humanos pasa  por un cambio radical en las funciones tradicionales. Parece que uno de los nuevos retos será la recuperación del compromiso y entusiasmo de los equipos de trabajo muy tocados tras las drásticas reducciones de plantillas y de costes de personal.

Tal vez hayas conocido a  algunos Jefes de RRHH a los que les sobraba ego y les faltaban competencias, en definitiva decepcionantes. Pero los hay también muy reales, yo los he conocido.

Les distinguirás claramente porque dirigen Personas de manera excelente, siendo excelentes Personas. Ojalá algún día tú también tengas la suerte de conocerlos, o de ser uno de ellos.  

lunes, 7 de abril de 2014

LOS KPIs EN LOS RECURSOS HUMANOS, por MAGALI ÁLVAREZ

Hace poco me embarcaron en un nuevo y apasionante proyecto: La implantación de un sistema de desarrollo profesional en mi empresa.

En un primer momento la sensación fue que me había tocado el gordo de la lotería, 5 años luchando por trabajar en el ámbito de los recursos humanos y me encomiendan un proyecto que trata temas como la formación, las entrevistas anuales y los planes de carrera. ¡El sueño de cualquiera!

Tuve que arremangarme y pensar ¿Por dónde empezar? ¿Cuáles son los cimientos? Uno empieza a tomar conciencia de la dificultad de la tarea, de la planificación y lo más terrorífico: los KPIs o indicadores, esos que finalmente van a contar a todo el mundo si nuestro proyecto ha sido un éxito o un fracaso, si hemos alcanzado los objetivos que nos propusimos al inicio o nos hemos quedado lejos.

En ocasiones los KPIs nos ciegan, nos absorben y nos impiden ver la realidad. Estamos tan centrados en obtener resultados y en que la cifra se parezca a lo que hemos planificado que olvidamos que trabajamos con personas.

¿Hemos fracasado si de las 20 personas que queríamos formar para convertirlas en referentes en su área finalmente sólo lo alcanzan 10? Quizá 5 decidieron que preferían dirigirse a la gestión de equipos, otras 3 han optado por la polivalencia y 2 decidieron dar la vuelta al mundo ¿Nos equivocamos en el momento de encauzar su trayectoria profesional?”

Quizá si o quizá no, cada día es diferente y nos lleva a decisiones diferentes.

No podemos olvidar que los KPIs son una herramienta que debe ayudarnos a mejorar nuestro trabajo y que nos permite tener siempre en mente que nuestra meta y la de la empresa son la misma y si lo hacemos bien el logro de las metas de cada uno de los empleados de la compañía serán el motor de crecimiento de la empresa.


Esta reflexión me recuerda a Matrix, estando en nuestro puesto de trabajo ¿Qué vemos?, ¿Hileras de números? ¿O lo que tenemos frente a nosotros son personas?



jueves, 3 de abril de 2014

LA IMPORTANCIA DE ASUMIR NUESTRA RESPONSABILIDAD, por NURIA MARTÍN.

Entendiendo por causas el origen generador de un hecho, podemos pensar positivamente que conocer las causas de un hecho determinado (como el exceso de colesterol) nos da más conocimiento sobre cómo controlar ese hecho (por dieta, fármacos, ejercicio…). Así, ante un dolor, siempre buscamos saber qué lo causa para poder conocer mejor qué lo puede aliviar y/o evitar. Por ejemplo, cuando me diagnostican alergia a la lactosa, sé qué no debo tomar si no quiero sufrir y qué debo hacer para disminuir los síntomas en caso de reacción.

Ahora bien, también tenemos otros mecanismos para minimizar el dolor a corto plazo, tanto físico como emocional, son los llamados “mecanismos de defensa”, entre los cuales encontramos negar lo que nos está pasando, quitarle importancia, racionalizar o, dicho de otra forma, buscar excusas para convencernos de que “en realidad, estoy mejor que nunca”… Casi todos podemos recordar una situación conflictiva o dolorosa en que nuestra reacción ha sido seguir como si nada hubiera ocurrido o, por lo menos, como si a mi no me afectara. Así podemos reducir la sensación dolorosa ni que sea un instante, pero, si insistimos en usar los mecanismos de defensa de forma constante, evitamos enfrentarnos a lo que ocurre e impedimos llegar a una solución más adaptativa a largo plazo.

El caso de Carla

Carla tiene 35 años y vive con su pareja y su hijo de 5 años. Trabaja como administrativa en una empresa de transportes desde hace 9 años. Según ella, siempre se ha sentido “llevada por la vida”, como sin poder decidir nada. Explica que tiene enfados muy fuertes cuando las cosas no salen como ella espera y que, cuando se le pasa, se siente hundida porque cree, realmente, que ella no puede hacer nada. En el trabajo está siempre peleándose con sus compañeros, que se equivocan o, peor aún, hacen que ella se equivoque. En casa siente que su pareja no hace todo lo que debería ni como debería, y con respecto a su hijo, a menudo quiere hablar con la maestra porque cree que no hace bien su tarea y ello comporta que el niño no le haga caso en casa. El resultado para Carla es una irritación constante que no puede controlar porque “todo va mal y nadie hace nada”.

Observamos que Carla suele centrar su atención en los fallos de los demás. Si Carla tiene la idea de que su sufrimiento tiene la causa en que “todo el mundo hace mal su trabajo”, es lógico llegar a la conclusión que si los culpables son los demás, son estos los que deben hacer algo al respecto. Si no lo hacen, a Carla sólo le queda sufrir. Se siente impotente y enfadada con todo el mundo. En ningún momento se plantea si ella tiene algo que ver con su malestar: “¡Pues claro que no!”

Es importante no confundir el cómo nos sentimos con la valoración que hacemos de cómo nos sentimos. Para Carla, estar enfadada con todos tiene sentido desde su idea de que “si las cosas se hacen mal, te tienes que enfadar, no puede ser de otra forma”. A pesar de esto, empieza a darse cuenta de que, por más justificado que crea su enfado, los demás empiezan a estar cansados y/o enfadados con ella por su actitud. En casa, su pareja sigue intentando hacer las cosas como ella quiere sin acertar (“¡es que no aprende!”), la maestra limita las citas con ella (“¡es una impresentable!”) y en el trabajo algunos compañeros se ríen (“¡pasan de todo!”), otros no dicen nada (“pero tampoco se esfuerzan más”) y una ha llegado a encararse con ella para recriminarle “que se preocupe de sus propios fallos, que también los tiene, y nadie le va con esos humos”.

Por su parte, cuando ve que la reacción de los demás a su enfado no es la que ella espera (“que reaccionen y se pongan las pilas”), entra en el desánimo y la decepción de no poder cambiar nada, pero también empieza a plantearse la posibilidad de otro tipo de reacción por su parte. Ha intentado pasar de todo (“si los que tienen la culpa no hacen nada, ¿por qué me tengo que preocupar yo?). 

También ha intentado aumentar el nivel de exigencia hacia lo que los demás deben corregir: ha llegado a amenazar a su pareja con dejarla si no cambia, ha pedido cita con la directora de la escuela para hablar de su hijo, se ha quejado de sus compañeros al jefe… pero, si algo ha cambiado, ha sido para ir a peor.

Reconoce que, cuando está enfadada (en la rabia), se siente fuerte y con razón y, al principio, le gusta. En cambio, cuando está desanimada (en la tristeza), se siente aturdida y no entiende cómo el otro no ve que la hace sufrir con su conducta. En este momento, planteamos la posibilidad de que su forma de enfocar su sufrimiento (siempre es culpa de los demás) pueda ser una de las causas de mantenerse en el enfado y llegar a la impotencia.

Mirar hacia dentro

Empezando a centrarse en ella misma, concretando sus propias actuaciones (amenazar, quejarse…) y pensamientos (“debo enfadarme para que se den cuenta del error”), en determinados momentos, va descubriendo cómo ello influye en lo que siente mucho más allá de lo que el otro haya podido hacer mal.

Detecta que está centrada en vigilar a los demás porque cree que son los responsables de que el mundo no funcione como es debido. Además, la creencia de que ante cualquier error debe estar enfadada hace que ella decida permanecer en este cansadísimo estado emocional, tanto para ella como para los demás “porque, si no, sería ceder y dar la razón al otro cuando no la tiene”. Empieza a darse cuenta de cómo esa vigilancia no le deja tiempo para cuidarse, descansar, jugar con su hijo, hablar con su pareja de forma relajada, relacionarse fuera del trabajo con alguna compañera con la que le gustaría… El hecho de culpar a los demás de lo malo le hacía sentir alejada de su posible culpa y, aparentemente, sufrir menos, pero también la alejaba de la “posibilidad de hacerse cargo de su responsabilidad con respecto a las causas tanto de su sufrimiento como de su felicidad.

Carla aceptó que su primer impulso era ver el error del otro y que no siempre la mejor forma de afrontarlo era enfadándose y recriminándole. Aprendió que debía recordar a menudo darse un tiempo para poder verse a ella misma en la situación y reconocer qué parte del problema y/o solución estaba en sus manos.

Evolución

El mero hecho de concederse un tiempo para pensar de otra forma sobre lo que ocurría hizo que no “explotara quejándose” tan a menudo. Ante esto observó que los demás también reaccionaban de otra forma, aunque no siempre como ella esperaba. En unos meses empezó a valorar su propio estado de ánimo como menos irritado, toleraba mucho mejor que los demás no hicieran las cosas como ella quería.

En el trabajo intentaba centrarse en su parte y cuando tenía alguna queja, primero se planteaba con quién debía hablar y qué le decía su experiencia sobre el posible resultado: si era importante para su trabajo, si lo podía plantear como petición (no queja), si la persona implicada era de escuchar… luego, decidía y revisaba el resultado para aprender algo más sobre sus compañeros.

Con la profesora de su hijo se planteó revisar todo lo que habían hablado desde las primeras reuniones y centrarse en observar a su hijo en casa y a sus propias reacciones con él. No fue nada fácil aceptar que, muchas veces, cuando su hijo hacía algo que la enfadaba, culpar a la maestra la había dejado en situación de no intervenir y eso llevaba al niño a no tener límites claros con ella y faltarle al respeto cada vez más.

En cuanto a la pareja, el trabajo consistió en valorar las cosas positivas que sí hacía y ella podía reconocer, valorar las diferencias y qué aportaban a la relación… aceptar que, a menudo, cuando estamos ofuscados, pretendemos que la pareja sea una extensión de nosotros mismos y llegue donde nosotros queremos y no podemos.

Una vez que aprendemos a darnos cuenta de cómo ocurre aquello que queremos evitar podemos empezar a proponernos pequeños cambios, revisar a dónde nos llevan y decidir si insistimos o probamos otra cosa. Lo importante es no olvidar que podemos cambiar nuestra actitud o seguir instalados en la queja y culpar al otro.