LA ENFERMEDAD DEL S.XXI: LA CONTAMINACIÓN EMOCIONAL por NURIA MARTÍN

Tras ver trabajar a mi primo durante éstos días he aprendido algo que quiero transmitiros en este Post.

Él ayuda a las personas a curarse, pero no de la forma tradicional; es decir, que usa otros métodos distintos tales como la acupuntura y la fitoterapia propios de la cultura china junto con la ecología emocional. 

Es curioso ir a su consulta con cualquier tipo de problema ya sea por ej. un dolor de pecho derivado de estrés, y ver como al final el problema no está en tu pecho sino que está en tu interior: es dolor emocional. 

¿En qué medida alteramos el clima? ¿En qué grado contaminamos nuestro mundo? ¿Cuáles son los efectos en nuestro entorno? ¿Qué precios pagamos por nuestra inconsciencia y nuestra irresponsabilidad? ¿Cuál es tu tasa de “Contaminación Emocional? 

Padecemos mayor contaminación emocional que atmosférica. 

Por ello La Ecología emocional propone prevenir la contaminación y el calentamiento emocional y sus nefastas consecuencias. Enseña a traducir la información emocional y a canalizar creativamente dicha energía gestionando ecológicamente nuestros afectos. Dado que "el adentro condiciona el afuera", cada persona puede escoger ser parte de la solución o del problema de la humanidad. Ésta es nuestra responsabilidad: mejorarnos a nosotros mismos para mejorar el mundo y conseguir una vida más equilibrada y armónica.

Ecología Emocional por tanto se reduce a  las tres erres:

 

1. Reducir los contaminantes emocionales:

 

El mal humor, la irritación, el enojo, el desánimo, el rencor, o el resentimiento etc. son contaminantes que si no son gestionados o si se gestionan mal, se convierten en basuras emocionales.

Las basuras son cargas afectivas inútiles, que nos pesan, nos frenan, nos desmoralizan y nos anclan en el pasado, contaminan nuestro presente y dificultan nuestro futuro. Por ello debemos deshacernos de ellas lo antes posible. Si no lo hacemos, provocará el llamado efecto invernadero y la lluvia ácida: todas aquellas partículas tóxicas que emitimos y los contaminantes rebotarán en forma de lluvia ácida reduciendo a cenizas nuestra vida interior (Agujero en la capa de ozono).
 

2. Reciclar Recursos y Emociones:

Las emociones por tanto deben de cambiar, evolucionar y desaparecer. Si las  retenemos y nos las gestionamos, pueden llegar a envenenarnos.

Transformar un sentimiento mediante su gestión emocionalmente ecológica, nos dará la oportunidad de evolucionar y descubrir nuevas posibilidades desde nuestro interior.

3. Recuperar la armonía:

 

Para recuperar y  mantener la armonía son necesarios los abonos o vitaminas emocionales que ayudan a crecer y ayudan a vivir. Proporcionan nutrientes y energía emocional: agradecimiento, felicitaciones, sonrisas, abrazos, caricias, ternura…

Las conservas emocionales son buenas para cuando lleguen los malos tiempos evocarlas.

Por último, no nos olvidemos de las reservas y espacios protegidos ya que son espacios de intimidad reservados a nosotros mismos. Nos ayudan a respirar y a disfrutar de una mejor calidad de vida. Deben expandirse a medida que crecemos.

Tenemos una mente inteligente, pero desconectada de las emociones, por lo que construimos mapas de decisión equivocados.

Moraleja: No acumules rabias, humillaciones, barbaridades, angustias, llantos, frenesíes etc. Porque estás contaminándote y puedes encontrarte con un cáncer, una nefritis, una diabetes, una esclerosis que finalmente te aniquila.

Te contaminas a ti mismo y a los ecosistemas en los que te mueves: tu familia, tus amigos, tu empresa, tu ciudad.. etc.

 

Por eso SI CADA DÍA NOS ARREGLAMOS EL PELO, ¿POR QUÉ  NO HACEMOS LO MISMO CON EL CORAZÓN?  Ganghi

PD: EMPRESARIOS, no dejéis que vuestras empresas se contaminen. Reciclar las Emociones.

ALGO NO SE ESTÁ HACIENDO BIEN por DANIEL MORÁN

Voy a utilizar esta oportunidad que me ofrece el Foro Ulises para expresar  una reflexión que he podido realizar en estas últimas semanas, tras compartir charlas con amigos y conocidos de diferentes regiones de España y con diferentes estados personales y laborales.

 

De todo lo expresado por estas personas, podemos sacar un denominador común, todos están, permítanme la expresión, “jodidos”. Los más  afortunados,  los “currantes”, debido al empeoramiento progresivo de las condiciones laborales y no solo hablamos de salarios, en muchos casos lo que menos les molesta. En el otro lado encontramos a los desempleados, estos muestran su pesadumbre por la escasez de oportunidades que se les presentan y también por la mala gestión de estas por parte de las empresas, hablamos por ejemplo de  la falta de información tras una entrevista.

Ya han pasado varios años desde que empezó esta “desaceleración económica”, luego llamada “crisis”. Hemos tenido innumerables reformas en todos los ámbitos y algunas de gran calado en el ámbito que más atañe a este blog  como es la reforma laboral, la última, la idea un “contrato único” que veremos en qué queda …

 

La realidad es que nada cambia para bien, y si oteamos el horizonte no parece despejarse mucho. El papel del Estado queda en duda, y muchos lo critican, quizás con razón, pero, ¿qué hay del papel de las empresas? Sobretodo de las grandes empresas que tienen capacidad para aguantar el temporal  y parecen haber soltado lastre nada más comenzar éste. Podríamos decir que las políticas que asumen muchas en esta época distan mucho de tener  una ética profesional, simplemente se aprovechan de las oportunidades que el momento les ha dejado, pensando únicamente en su beneficio económico.

Lamentablemente, el miedo o la desesperación son algunos de los medios más utilizados en esta época en la Gestión de Personal.  Y yo me pregunto, ¿les convendrá a  largo plazo  utilizar estos métodos o políticas?, ¿se darán cuenta de que están haciendo un flaco favor para su futuro y el de la sociedad? Ya dice el refrán español, “quien siembra vientos, recoge tempestades”.

 

Quizás el planteamiento cortoplacista domine en el pensamiento mediterráneo, pero  ahora más que nunca es necesario trabajar en cambiarlo. Debemos cerrar una época, no merece la pena valorarla, mejor emplear nuestros recursos  en no volver a tropezar, es el momento de empezar a crear una idea de futuro con  la gente de la mano, nunca de  espaldas. Hay organizaciones que están en este duro camino, pero estoy seguro que con el tiempo recogerán sus frutos.

Desde aquí me gustaría animar a todos los directores, gerentes, encargados y empleados  a  ir en esta dirección, la política de “tierra quemada" nunca funcionó y esta vez no será diferente. Si queremos recoger, tenemos que empezar por sembrar  y con el buen tiempo veremos el grano.

 

Esta entrada posiblemente la lean personas con influencia en sus organizaciones, son las primeras que han de empezar con el cambio para poder hacer luego participes a todos los componentes de las mismas.

Comentan muchos mayores, “tiempos de crisis, tiempos de oportunidades”, pues  debemos trabajar en conseguir un mañana del que podamos estar orgullosos.

NUESTRAS EXPERIENCIAS Y PASIONES EXTRALABORALES: UN ACTIVO A POTENCIAR por ÁLVARO RETORTILLO

"Si fui delegado de curso en el instituto: ¿lo puedo poner en el currículum vítae?". Son muchos los especialistas a los que he leído y escuchado dar recomendaciones en el sentido de potenciar y resaltar las competencias adquiridas en ámbitos ajenos al trabajo. No sé si hay que retrotraerse tanto en el tiempo, o si el hecho de ser delegado denota la posesión de competencias de algún tipo (supongo que sí), pero de lo que estoy convencido es de que, como personas trabajadoras, hemos de indagar en los vínculos entre nuestras pasiones y nuestro perfil laboral, pues ambas facetas se ven inevitablemente retroalimentadas.

La "fiebre de la inteligencia emocional" (como algún conocido la califica) que, afortunadamente, nos aqueja desde que el señor Goleman iniciase su monumental campaña de divulgación hace casi dos décadas, ha generado un abierto debate sobre aquellas áreas periféricas de nuestra vida a incluir y valorar en lo profesional. Y aún son muchas las personas que no lo hacen. Algunas (no pocas) por miedo o desconfianza. "¿Para qué quiere conocer el empresario mis gustos o aficiones?"; "¿Y si odia X (llamémoslo música, fútbol, senderismo o lo que sea) y no me coge por eso?"; “¿Y si piensa que pierdo el tiempo con esa actividad?”.

He conocido personas con un talento descomunal en diferentes áreas de la vida: dibujantes, músicos, deportistas etc. aficionados (no por falta de calidad, sino por no dedicarse a ello profesionalmente) que, sin embargo, se ceñían a lo estrictamente técnico en lo que a su perfil laboral se refiere. Y eso, desde mi punto de vista, en un error. Como personas, somos seres integrales y aprendemos y nos desarrollamos en todos los ámbitos de la vida. Y es precisamente en esos ámbitos donde ponemos toda nuestra pasión donde más desarrollo encontramos. Creo que debemos hacer un ejercicio de contorsionismo mental para vincular nuestras pasiones con nuestro trabajo, actual o deseado. Encontrar los nexos que unen esas facetas de nuestra vida y potenciarlos, puesto que en la gran mayoría de las ocasiones se crea una sinergia que se articula como un elemento diferencial.

En mi caso, mi condición de músico amateur me ha supuesto un sinfín de satisfacciones personales (y algún que otro disgusto), pero también ha potenciado mis competencias profesionales en buena medida. Enfrentarte al público, hablar en una entrevista, afrontar las críticas, encarar una grabación de un disco (cosa que al final es un proyecto puro y duro), el temido folio en blanco al componer, el diseño de una carátula, ponerte delante de una cámara, negociar con una sala o un promotor, el trabajo en equipo que implica un grupo musical, conocer gente nueva etc. Todas y cada una de estas actividades me han aportado competencias que, en mayor o menor grado, he podido aplicar en mi ámbito laboral. Y, sobre todo, la capacidad para aprender del fracaso y las frustraciones, algo que surge inevitablemente cuando algo que nos autorrealiza tanto sale mal.

Y creo honestamente que la gran mayoría de nosotr@s tenemos alguna pasión extralaboral que nos permite desarrollarnos no solo a nivel personal, sino también a nivel profesional. Esos aspectos hay que destacarlos y potenciarlos, porque son unos activos que nos diferencian de los demás y que son fuente de no pocos aprendizajes. Y porque muchas de esas competencias son susceptibles de ser aprovechadas en lo laboral.

DEDOCRACIA por HELENA PÉREZ

José Luis Baltar, ex presidente de la Diputación de Ourense es imputado por ser el presunto autor de un delito de prevaricación continuada en relación a la contratación de 104 personas en el año 2010. Durante el mandato de este presidente se contrataron a 25 hermanos de concejales y candidatos del partido, 39 hijos, 2 nietos, 5 maridos, 1 ahijado, 2 madres, 5 sobrinos, 2 nueras, 9 mujeres, 1 exmujer, y 1 padre. Esta noticia la escuchábamos a principios de este año, y es uno de los ejemplos de dedocracia existentes en nuestro país. La dedocracia es como algunos han designado a lo que llamamos “enchufe”, o lo que es lo mismo, la contratación sin ningún tipo de criterio más que el de las relaciones personales existentes entre reclutador y futuro trabajador.

 

Además, este fenómeno se está viendo incrementado en nuestros días debido a la crisis. Con tanta gente desempleada, cuando en una empresa existe una vacante, se tiende más a cubrirla con alguien conocido o familiar que necesite esos ingresos que hace unos años, cuando el paro era mínimo.

Lo que pretendo con esta entrada no es juzgar si estamos ante una práctica legal o ilegal, sino que nos planteemos lo siguiente:

¿Debe un responsable de selección contratar a sus conocidos o familiares? ¿Beneficia este hecho a la empresa?, y lo que es más, ¿le beneficia a la persona contratada esta acción?

En mi opinión, NO. Podemos pensar que ayudamos, pero a medio y largo plazo nos daremos cuenta de que no estamos beneficiando ni a la empresa ni al trabajador.

a) Empresa. A la empresa no le beneficia este tipo de contratación ya que lo que busca es la efectividad y la productividad de sus colaboradores y si contrata a una persona que conoce pero que no tiene los estudios o competencias que requiere el puesto estará consiguiendo el efecto contrario. Personas “inadecuadas” necesitarán más formación, más ayuda, y no estarán muy motivadas, por lo que serán menos productivas. Además, al no ser el trabajo deseado, sino una simple fuente de ingresos, existe la posibilidad de que el trabajador encuentre otro trabajo y se vaya de la empresa, con las correspondientes pérdidas que esa formación dada y ese tiempo extra dedicado a él se ocasionan.

b) Trabajador. El trabajador habrá cubierto esa primera y urgente necesidad de obtener ingresos, pero a largo plazo saldrá perjudicado. La persona contratada se sentirá insegura ante la falta de conocimientos o capacidades para desempeñar la función designada. Esta inseguridad, unida a la falta de estímulos por no ser el trabajo deseado por esa persona generará desmotivación, lo que endurecerá el trabajo. (Cuando haces algo que te gusta, parece que cuesta menos esfuerzo). Y además, como pasa en muchas ocasiones, al conseguir un puesto de trabajo, es posible que se acomode y deje de buscar otras oportunidades. Si esto ocurre, el trabajador se sentirá insatisfecho toda su vida laboral, ya que no es el trabajo que él hubiera deseado en otras circunstancias.

 

Pues bien, la decisión es complicada, pero la pregunta está lanzada: ¿Vosotros qué haríais?

IMPACTO DE LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN EN LA IMPLANTACIÓN DE LA CULTURA DE CONCILIACIÓN por LUIS POVEDA

La semana pasada pude leer el estudio “EL BUEN LÍDER, FARO DE LA CONCILIACIÓN” y quisiera compartir los resultados del estudio, ya que son significativos del nivel de sensibilidad sobre la conciliación en nuestras empresas.

(Fuente “el buen líder, faro de la conciliación” TATUM)

 

1.       Opinión de los encuestados respecto a la conciliación de la vida laboral y de la vida personal y su impacto en las organizaciones.

·         86% opina que la conciliación actúa como factor motivacional y aumenta el compromiso de las personas mejorando su productividad y eficiencia.

·         59% que beneficia a toda la organización.

·         40% que mejora los resultados de negocio y facilita la diversidad a través de la inserción de diferentes colectivos en las organizaciones. 

ü  Debemos destacar que el 13% opina que la conciliación no es posible en todas las organizaciones y que esto depende de la actividad que realizan.

ü  El 3% opina que la conciliación está pensada para ayudar  a colectivos concretos.

ü  2% opina que beneficia sólo a las personas que disfrutan de la conciliación.

ü  1% que está pensada para retribuciones bajas a modo de compensación.

ü  1% que perjudica a los resultados del negocio.

ü  Nadie opina que la conciliación es una moda pasajera.

2.       ¿Cuál es la postura de las empresas respecto a la implantación de una cultura de conciliación?

·         La mitad de la muestra (100 personas) indican que trabajan en organizaciones sin una verdadera cultura de conciliación:

o   12% indica que no hay medidas de conciliación ni interés por implantarlas

o   17% indica que las medidas son sólo para determinados colectivos

o   23% indica que se está avanzando en conciliación pero no está acreditada

·         La otra mitad de la muestra parece que trabaja en organizaciones en las que si existe una verdadera cultura de conciliación y la conciliación está garantizada a través de un certificado como el de la Fundación Masfamilia:

o   14% opina que se está avanzando en conciliación y tenemos certificado efr.

o   10% opina que existe una verdadera cultura de conciliación.

o   24% opina que existe verdadera cultura y tenemos certificado efr. 

 

3.       ¿Quiénes son, según los encuestados, los principales responsables de los distintos elementos relacionados con la implantación de la cultura de conciliación?

Segmentamos en tres grupos:

a.       Comité de dirección y Alta dirección.

b.      Directores de departamento, Mandos Medios, Responsables de equipos.

c.       Resto de personal sin equipos a su cargo.

 

·         Responsabilidad del Comité de Dirección:

o   77% opina que es responsabilidad del Comité de Dirección Revisar periódicamente y renovar las políticas de conciliación.

o   83% proporcionar apoyo y los medios necesarios para su implantación.

o   93% definir la cultura de conciliación y su estrategia de implantación.

o   77% asegurar la productividad y el cumplimiento de objetivos.

o   86% mostrar compromiso.

o   84% generar confianza.

·         Responsabilidad de los Directores de Departamento:

o   88% adaptar las políticas de conciliación a las necesidades particulares.

o   85% Controlar la correcta aplicación de las políticas de conciliación.

o   91% formar y sensibilizar en aspectos de conciliación.

o   89% comunicar eficientemente las políticas de conciliación.

o   72% definir indicadores de medición del impacto de la conciliación.

o   90% asegurar la productividad y el cumplimiento de objetivos.

o   84% mostrar compromiso.

o   84% generar confianza.

 

·         Responsabilidad del resto del personal:

o   86% acogerse a alguna medida de conciliación

 

ESTILOS DE DIRECCIÓN

Si definimos de forma muy simplista los estilos de dirección como la forma en la que los responsables de equipos organizan el trabajo, dirigen, comunican, evalúan, reconocen, motivan,… a los miembros de sus equipos:

97% de los encuestados opinan que los estilos de dirección influyen en la facilidad o dificultad de la organización para implantar una cultura de conciliación y pueden llegar a hacer imposible su implantación.

88% están de acuerdo en que si el responsable de un equipo (independientemente del nivel) se acoge a alguna medida de conciliación, es más fácil que las personas de ese equipo también se acojan a medidas de conciliación.

48% está  de acuerdo en que la falta de implicación y/o compromiso de los miembros del equipo es la causa de que sus responsables sean poco favorables a la conciliación.

42% está de acuerdo en que si el estilo de dirección de un responsable entra en contradicción con la política de conciliación de la organización, acaba imponiéndose la política de la organización.

53% está de acuerdo en que hay más  responsables con estilos de dirección proclives a la conciliación que  responsables con estilos de dirección que no facilitan la conciliación.

 

LOS COMPORTAMIENTOS QUE MAS FAVORECEN LA CONCILIACION

Comportamiento	%
Crear un clima de trabajo distendido	59,8%
Estar disponible para el equipo	54,6%
Ser ejemplo en la aplicación de la conciliación	50,5%
Apoyar el desarrollo de todas las dimensiones	50,5%
Fomentar la auto-responsabilidad y delegar	47,4%
Mostrar y transmitir confianza al equipo	45,4%
Dar a conocer al equipo sus objetivos y funciones	45,4%
Valorar a cada persona según su aportación	43,8%
Implicar a todo el equipo en los resultados	41,2%
Desarrollar el trabajo con eficiencia y profesionalidad	40,7%
Conocer personal y profesionalmente a cada persona	40,7%
Fomentar que todos estén comprometidos	39,7%
Establecer objetivos consensuados	35,1%
Generar la sensación de responsabilidad	34,0%
Representar al equipo con lealtad	30,9%
En situaciones conflictivas buscar soluciones objetivas	29,4%
Transmitir la información relevante para el equipo	29,4%
Planificar la propia actividad y que el equipo planifique	27,3%
Conocer las aspiraciones profesionales de cada uno	25,8%

 

Como vemos la sensibilidad de los encuestados hacia la conciliación es significativa, pero la pregunta que me hago es ¿Si todos somos conscientes de la realidad y de las bondades, porqué no llega a “calar” en nuestras organizaciones y sobre todo en las Pymes?

Seguiremos abordando este interesante tema, en otro post,  desde la perspectiva de si influye el estilo de liderazgo de los mandos en la conciliación.