EL PODER DE LA RESILIENCIA por EDUARDO FERNÁNDEZ

Leyendo acerca de diferentes artículos acerca de políticas de empresa en la HBR (Harvard Business Review) me he encontrado con éste. Trata sobre la resiliencia y me ha parecido interesante, tanto por el contenido como el momento. Se trata de una traducción del original por lo que, antes de nada os pido disculpas por los posibles errores así como las libertades interpretativas. Espero que sea de vuestro interés:

 

“Cada uno de nosotros, en la actualidad, somos culpables de un pecado: perder partes importantes de nuestras vidas en actividades aparentemente absurdas como jugar con un videojuego.

Pero la investigación sugiere que la participación en algunas actividades que asumimos son improductivas pueden ser, en realidad, una manera inteligente de pasar el tiempo, sobre todo en el trabajo. Estas prácticas pueden hacer que las personas sean más ingeniosas y resolutivas y menos propensos a abandonar cuando las cosas se ponen difíciles. En otras palabras, pueden hacer que la gente sea más resislente. Es por eso que he convertido en un objetivo personal perder por lo menos cuatro minutos cada hora.

Empecé a sumergirme este tema después de tener que guardar cama durante tres meses a causa de una lesión cerebral traumática. Tenía órdenes de dejar que mi mente despejada: sin e-mails, sin escribir, sin correr. Cada noche me iba a la cama con la sensación de que  el día hubiera sido un desperdicio, y eso me hizo ansioso y deprimido. Me di cuenta de que me volvería loco de ser tan improductivo a menos que pudiera redefinir lo que la productividad significaba para mí. Pensé en actividades que aceleraran mi recuperación con cosas pequeñas que me hacen sentir feliz, actividades creativas.

A medida que me encontraba mejor, me entró la curiosidad acerca de por qué algunas de las mayores pérdidas de tiempo, como mirar fotos de bebés, animales o pasear por el barrio, eran las actividades que me habían ayudado a la mejoría. Fue entonces cuando empecé a devorar literatura científica acerca de la resiliencia, que se basa en la neurociencia, la medicina y la psicología. Y esto es lo que aprendí: Hay cuatro aspectos de la capacidad de seguir adelante después de un golpe físico, mental, emocional  o social y cada uno puede desarrollar con actividades que parecen malgastar el tiempo.

Como es de esperar, la resistencia física es crucial, ya que permite que el corazón, los pulmones y el cerebro para reaccionar con eficacia ante situaciones estresantes. Cada vez más, los investigadores coinciden en que un estilo de vida sedentario es el obstáculo número uno para llegar a ser capaz de soportar y recuperarse. Su consejo: Levántate y toma al menos unos pocos pasos de distancia de su computadora cada hora.

La investigación también muestra que la fuerza de voluntad se hace más fuerte cuanto más lo ejercen. Abordar una tarea inútil, aunque complicado, suavemente, como chasquear los dedos exactamente 50 veces o contar hacia atrás desde 100, son maneras científicas de mejorar la concentración y la determinación y por lo tanto la resistencia mental. De hecho mejora sin motivaciones externas.

 

¿Qué hay de la resistencia emocional? Para tener menos miedo al fracaso y más abierta a la utilización de diferentes estrategias, trata de experimentar, en promedio, tres emociones positivas por cada una negativa a lo largo del día. Los científicos llaman a esto la relación y 3:1 mirando a un animal, a un adorable bebé o hacer un record en Angry Birds.

Por último, la resiliencia social es acerca de las relaciones que nos ayuden a encontrar recursos cuando los necesite. Aquí, los estudios sobre los efectos de la gratitud y el tacto sugieren el desarrollo de hábitos que lo conectan a otros. Enviar una nota de agradecimiento una vez al día por e-mail, chat o mensaje de texto. Dar la mano, si lo haces durante seis segundos, el toque aumentará los niveles de oxitocina en el torrente sanguíneo y la de su colega. (Los niveles elevados de que se han asociado con confianza.)

Una mayor capacidad de resiliencia le hará más capaz, y que beneficiará a su organización.”

Jane McGonigal para HBR, Octubre de 2011.

ATREVÁMONOS A PENSAR DIFERENTE por ARANCHA RODRÍGUEZ

˂ Mostré mi obra maestra a las personas mayores y les pregunté si mi dibujo les asustaba.

Me contestaron: “¿Por qué habrá de asustar un sombrero?”.

Mi dibujo no representaba un sombrero. Representaba una serpiente boa que digería un elefante…

…Las personas mayores me aconsejaron que dejara a un lado los dibujos de serpientes boas abiertas o cerradas y que me interesara un poco más en la geografía, la historia, el cálculo y la gramática.˃

Antoine de Saint-Exupéry. “El Principito”.

Seamos sinceros: todos tenemos ideas preconcebidas. Sí, sí, eso que ahora llaman paradigmas, o cristales con los que vemos el mundo.

 

El modo en que percibimos las cosas y a las personas no es objetivo. Está totalmente condicionado por nuestros prejuicios, miedos, experiencias pasadas y, en definitiva, de nuestra forma de ser. Este “es que las cosas siempre han sido así” no nos hace ningún bien. Al contrario; nos pone muros que no nos dejan mirar más allá. Ya lo decía José Ortega y Gasset: “Nuestras convicciones más arraigadas, más indubitables, son las más sospechosas. Ellas constituyen nuestro límite, nuestros confines, nuestra prisión”.

Y es que, en cierta medida, el paradigma nos ofrece un “techo de protección”, nos resguarda del riesgo de lo nuevo, lo distinto, lo diferente. Que se lo digan si no a tantos y tantos personajes que, a lo largo de la historia, han tenido que luchar contra las convicciones del momento, temiendo incluso por su propia vida, y sólo por ver más allá que el resto, por creer en sí mismos, por PENSAR DIFERENTE; Galileo Galilei, Miguel Servet, Nelson Mandela, y tantos otros.

Hagamos algo por nosotros mismos: PENSEMOS DIFERENTE; seamos inquietos. Yo propongo que empecemos por cosas pequeñas de cada día, para ir entrenando a nuestra linda cabecita a ver más allá. Ésto no es tarea fácil, pues en este mundo globalizado en el que ya casi vestimos igual y comemos las mismas cosas, los adultos estamos perdiendo éso que llaman imaginación, y que a los niños les sobra a raudales. Fíjemonos un poco más en ellos. Hagámosles caso de vez en cuando; aprendamos a ver boas y elefantes donde antes sólo veíamos sombreros.

Por eso yo, a veces, para liberarme momentáneamente de mis paradigmas adquiridos de adulto, leo libros pequeños. Sí, esos libros de letra amable y grande y con dibujos en color en casi todas las páginas. Libros como El Principito….

Y si teneis un minuto y medio...

 

REFLEXIONANDO SOBRE LA REPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA por DAVID MANSO

La RSC es un concepto transversal, es decir, que afecta a distintos ámbitos de gestión de la empresa. Por tanto, las actividades desarrolladas en el marco de la RSC han de estar vinculadas a la actividad básica de la empresa, tener una vocación de permanencia e implicar un compromiso de la alta dirección.

Ante la responsabilidad social de las empresas, me hago una pregunta la cual podría ser motivo de debate.

 

¿La empresa es rsc por ética o por interés ?

Comenzaré por definir la responsabilidad social corporativa. Puede definirse como la contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo de mejorar su situación competitiva y valorativa y su valor añadido.

Unos dicen que es por ética, pero no todas las empresas tienen la misma responsabilidad social, variará en función de varios parámetros como el sector en el que desarrolle su actividad, el tamaño o las áreas geográficas en donde estén operando.

También como ciudadanos o como consumidores tenemos la obligación de promover, garantizar e incentivar a las empresas a que desarrollen prácticas comerciales responsables.

Otros dicen que es marketing, y que las empresas utilizan la responsabilidad social para posicionarse en el mercado, darse a conocer y venderse de cara a los ciudadanos y consumidores.

Marketing con causa, es decir, herramienta mediante la cual las empresas, o una empresa se compromete a colaborar con un proyecto o una acción social a cambio de beneficios de imagen y suponiendo una diferenciación de marca.

Las actividades desarrolladas en el marco de la RSC han de estar vinculadas al ámbito o marco de la empresa, tener una vocación de permanencia e implicar un cLa RSC es un concepto transversal, es decir, que afecta a distintos ámbitos de gestión de la empresa. Por tanto, las actividades desarrolladas en el marco de la RSC han de estar vinculadas a la actividad básica de la empresa, tener una vocación de permanencia e implicar un compromiso de la alta dirección.

Por tanto, se hace necesaria la sensibilización y educación sobre la necesidad de ser más críticos y conscientes en nuestras decisiones y actos diarios. Debemos ser capaces de hacer ver a las empresas que comprendemos que la RSC no es más que hacer las cosas bien, respetando a clientes y trabajadores.

SONRÍA POR FAVOR por LAURA DEL VALLE

Llevo un tiempo observando el cambio de actitud del personal de las tiendas típicas a las que acudimos todas y que por tanto, no hace falta decir nombres…, con respecto al trato con el cliente.

Todo empezó  uno de esos días que entras en una tienda sin ninguna intención de comprar pero que al final siempre cae algo, y cuando entré  la dependienta me dijo: “Buenosdías” y no sólo eso, sino que iba acompañado de una sonrisa… Al no dar crédito de la amabilidad recibida sólo por entrar, miré  hacia atrás, hacia un lado, hacia el otro… y efectivamente iba para mí tal recibimiento. Pues bien a lo largo de los meses comprobé que este trato educado, amable, cercano, iba generalizándose en todos estos tipos de tiendas.

¿Estrategia para captar y fidelizar a la clientela? Por supuesto.

¿A quién no le gusta estar en un sitio en el que sean amables, y te hagan sentir cómodos, como en casa? Y qué mejor que tener esta sensación en donde pasamos más horas como es en nuestro trabajo.

 El ambiente  laboral de la empresa es un factor que tiene una gran incidencia en el desempeño  del trabajador. Una actitud positiva puede transformar el entorno laboral en una de las mayores fuentes de satisfacción, desarrollo y logros para las personas.

 Está demostrado que el buen humor durante la jornada de trabajo aumenta la productividad del trabajador ya que una actitud positiva, alegre, entusiasta, te hace  disfrutar de tu actividad, consiguiendo simplificar las tareas diarias y por tanto, estaremos más satisfechos y creativos.

Para finalizar este pequeño post quisiera compartir un enlace de un cortometraje que demuestra el poder de una sonrisa y de cómo las personas se influyen mutuamente:

 

Y una última reflexión, sobre todo para aquellos tan serios en su trabajo, con una frase de William Shakespeare: “Es más fácil obtener lo que se desea con una sonrisa que con la punta de la espada”.

LA NECESIDAD DE UN PARADIGMA DE ANÁLISIS MIXTO Y TRANSVERSAL EN LOS RRHH por ÁLVARO RETORTILLO

Todo lo concerniente a los Recursos Humanos es, en esencia, de naturaleza compleja y poliédrica. Estamos hablando de procesos en los cuales se interrelacionan personas, organizaciones, agentes, instituciones, equipos, departamentos, normas etc. En definitiva, un sistema complejo en el que, en términos hegelianos, “todo tiene que ver con todo”. Por ello, el conocimiento de las distintas realidades y procesos que acontecen en el seno de una organización o empresa y que están protagonizados por personas debería conllevar, a mi juicio, un enfoque analítico mixto e integral.

 

 

 

En mi caso, el énfasis en la metodología cuantitativa, en la articulación estadística de las relaciones humanas y, por ende, en la aplicación de la misma en procesos que tienen que ver con los Recursos Humanos ha sido una constante desde los inicios de mi devenir formativo y profesional: medias, medianas, desviaciones, varianzas, análisis discriminantes, cuartiles, correlaciones, pruebas ANOVA, regresiones, pruebas no paramétricas etc. Todo ello aplicado a esferas como la satisfacción laboral, los valores laborales, la adquisición de competencias clave, evaluación de la formación etc. Y ello me ha sido de gran utilidad hasta la fecha (y lo seguirá siendo), pero siempre vi y me hicieron ver que había otras puertas abiertas. Está claro que el análisis estadístico, tanto a nivel descriptivo como inferencial, es una herramienta de vital utilidad en el campo de los Recursos Humanos, pero su ultra-utilización en detrimento de otras modalidades analíticas minora la efectividad de los análisis que se realizan.

 

Hace cuatro años tuve la inmensa suerte de compartir unos meses con un genio como Robert Stake en el Center for Instructional Research and Curriculum Evaluation, en la Universidad de Illinois. Su método, las conversaciones que tuve con él y aquellas clases pausadas, reflexivas, compartidas con personas de distintas partes del mundo, que solían empezar con un poema o una lectura, me hicieron cambiar mi percepción sobre el análisis de la realidad social, aunque en aquel momento no fuera del todo consciente de ello. A menudo me sorprendo al constatar cómo aquellas conversaciones, aquellas lecturas, las experiencias compartidas en aquel remoto paraje del midwest americano, me vienen aún a la cabeza (recientemente me ha pasado durante las clases del Máster). Pero, más allá de lo enunciado anteriormente, descubrí que la metodología cualitativa podía ser tan rigurosa y válida como la cuantitativa. En concreto, el método de estudio de casos (metodología sumamente utilizada en el ámbito de los Recursos Humanos) desarrollado por Stake, un referente mundial en la materia, es uno de los ejemplos sobre cómo se pueden enfocar este tipo de estudios de manera adecuada. También aprendí, entre otras cosas, que los hallazgos han de triangularse y, sobre todo, que hay que buscar la esencialidad en el juicio, y desarrollar tanto evaluaciones comprensivas como evaluaciones basadas en estándares.

 

 

 

Y, yendo más allá de la metodología en sí misma, un campo como el de los Recursos Humanos requiere de una transversalidad que no siempre se contempla. En nuestro país tenemos una tradición nefasta a la hora de parcelar el conocimiento. Queda claro de la Economía, la Psicología, el Derecho, la Sociología o la Pedagogía son materias con una influencia decisiva en nuestro ámbito, pero en muchas ocasiones se olvida adoptar un enfoque verdaderamente transversal que genere una perspectiva integral. Y olvidamos, por ejemplo, áreas como la Historia o la Filosofía, áreas que tienen mucho que decir sobre quiénes somos, sobre las personas.

 

¿Podemos realizar una evaluación de la satisfacción laboral en un contexto dado atendiendo solo a escalas de valoración tipo Likert? ¿Podemos tener un conocimiento profundo del desempeño atendiendo solo a mediciones cuantitativas? ¿Basta una entrevista genérica para medir el clima laboral?¿En la selección hay que usar únicamente métodos psicológicos? No cabe duda que estos métodos de análisis son muy válidos, pero su tratamiento individualizado da resultados necesariamente parciales. Por ello, creo indispensable que los profesionales de los Recursos Humanos dominen tanto técnicas cuantitativas como técnicas cualitativas, entendidas estas últimas como un paradigma metodológico con rigor y robustez. Y que, independientemente de nuestra titulación formal, desarrollemos un enfoque transversal en el que se interrelacionen las distintas áreas de conocimiento en función de nuestros objetivos.

 

La naturaleza humana es, por defecto, imperfecta, muchas veces imprevisible e irracional. Somos seres complejos, sociales y multidimensionales. Pero hay que organizar, articular, motivar, optimizar etc. En definitiva: tomar decisiones. Y esas decisiones serán mucho más certeras si adoptamos un paradigma metodológico de análisis mixto, riguroso, transversal y ajustado a lo que pretendemos y a los recursos temporales, espaciales y materiales de los que que disponemos. A lo largo de este Máster tenemos una oportunidad única para adquirir y potenciar este enfoque.

 

"La realidad objetiva se ha evaporado y lo que nosotros observamos no es la naturaleza en sí, sino la naturaleza expuesta a nuestro método de interrogación" (Heisenberg)

ÉTICA EMPRESARIAL EN LOS DESPIDOS por ARÁNZAZU MARTÍN

Cuando he soñado con poder dedicarme a esta profesión y valoraba los pros y los contras, aparece ante mí un tema recurrente. Los despidos. Supongo que me considero una persona sensible, que debe aprender a mantener el tipo, si tengo delante a una persona llorando y suplicando, como cuando un niño te dice “no lo volveré a hacer”.

Sé que forma parte de las funciones de un responsable de recursos humanos, pero me pregunto si tod@s los responsables que a diario despiden a personas, saben hacerlo con sensibilidad y si las empresas, las organizaciones, siguen una ética y unos valores.

Una amiga mía trabaja en una empresa y ha ido asumiendo funciones típicas de un responsable de recursos humanos y en una ocasión me comentó, que se estaba convirtiendo en una práctica habitual, el no incluir el finiquito en los despidos y que sólo en el caso de que el trabajador despedido lo solicitase se lo darían. El problema no es rectificar, el problema es que esa persona, que seguramente en muchos casos había cumplido perfectamente en su trabajo y que el despido había venido por causas ajenas a su desempeño en él, no le contratarían nunca más allí. Y no sólo en el caso de que el trabajador hubiese hecho esta petición a través de una demanda formal, aunque sólo lo pidiese de palabra ante ella, a esa persona se le ponía una cruz y no volvía a ser llamad@ para trabajar allí.

Me consta, que esto no les sucede mayoritariamente a aquellos a los que les deben miles de euros, si no que más bien se lo hacen a aquellos con contratos temporales, cuyas indemnizaciones suelen ser sólo de uno o unos cientos de euros.

Mi amiga, lo pasa mal. Lo pasa mal porque nadie le había dicho cuando aceptó sus funciones que tendría que mentir intencionadamente, engañar, estafar.

Me planteo dos preguntas:

¿Le compensa a una empresa con un volumen alto de contratación temporal, que los trabajadores despedidos puedan hablar mal de ella?

¿Puede alguien enseñarnos a pasar estos malos tragos como responsables de recursos humanos? Y no sólo me refiero al hecho de despedir, que por supuesto, si no más bien al hecho de pasar por encima de tu ética y valores, porque alguien desde arriba, te dice que va a ser así.

Entré en internet para ver si podía encontrar algún artículo en un periódico que hablase de esto, de la ética empresarial en los despidos, de esta práctica que parece habitual, para quizás encontrar estadísticas de denuncias al respecto…pero encontré algo mejor y aquí os traslado lo básico y que confirma mi posible respuesta, ante la primera pregunta que me planteo:

“Se equivoca una empresa que pone por encima de la ética y los valores, los resultados financieros porque la ética corporativa es una fuente de ventaja competitiva” (Si oyes hablar bien de una empresa, de como tratan a sus empleados, a sus clientes, proveedores…querrás trabajar con ellos, es más seguramente la gente más válida, se interesará por ella) Y dice:

“La ética suele mejorar el funcionamiento de la empresa mediante varias vías:

1. Reduce los conflictos de los miembros que la forman.

2. Mejora la imagen exterior de si misma.

3. Supone un componente esencial del concepto de "calidad total", tan importante hoy día.”

En este enlace se habla de valores básicos, componentes de una empresa ética etc…

Encontré otro artículo en el que se decía que “los códigos deontológicos expresan respeto y consideración ante los clientes y también el buen trato a los empleados, evitando el acoso laboral y los despidos injustificados, sean estos con indemnización o sin ella.”

“El componente ético de la empresa está íntimamente relacionado con la misión que la empresa desempeña dentro del mercado y la sociedad. La vulneración de los códigos éticos finalmente se acaban volviendo contra la propia empresa, redundando en su descrédito.”

“El beneficio económico, siendo el interés primordial de toda empresa, tiene que estar adornado por otra serie de virtudes que hacen que esa empresa sea valorada socialmente.”

Me preocupa saber llevar este tipo de situaciones, los despidos, si alguna vez estoy en la obligación de hacerlo. Me preocupa aún más, el poder hacerlo con sensibilidad y sin trampa. Mi conciencia saldría dañada si le quito a alguien lo que creo se merece o la ley ha establecido, abusando de su desconocimiento o de su miedo a tener una cruz en su expediente.

A la segunda pregunta ¿Puede alguien enseñarnos a pasar estos malos tragos como responsables de recursos humanos? Tendrán que responder los profesores de este máster.

Y para terminar dos frases que para mí definen este tema:

“No es difícil tomar decisiones cuando uno sabe cuáles son sus valores.”

“Tratar a la gente con respeto permite ganar una gran aceptación y mejorar el negocio”. Tao Zhu Gong 500 A. de C.

¿ES POSIBLE EL COMPROMISO DE LAS PERSONAS EN TIEMPOS DE CRISIS? por RAFAEL CANO

Siempre he considerado que la motivación y la automotivación es el fundamento del compromiso de las personas con la organización. Y creo que es uno de los retos que tenemos pendientes de alcanzar.

 

¿Qué es lo que motiva a las personas? ¿Qué les ilusiona? ¿Qué les entusiasma? ¿Por qué se implican tanto en algunas actividades y tan poco en otras? Preguntadles qué hacen en su tiempo libre y os sorprenderá el talento que estamos desperdiciando. Y nosotros mismos ¿en qué nos comprometemos realmente? ¿En qué empleamos todo nuestro talento?

 

¿Acaso la motivación principal actualmente sea el miedo? ¿Miedo a perder el trabajo, fundamentalmente? ¿Miedo a no ser seleccionado? ¿Miedo a la opinión que pueda merecer a mi jefe? Entonces, ¿la motivación es complacer? El miedo paraliza.

Las empresas e instituciones buscan el compromiso de las personas con la organización y aprovechar todo su talento. La mejor forma de conseguirlo es potenciando la confianza y el diálogo. Pero, si no se ha conseguido esa confianza en épocas de bonanza, cómo lo vamos a lograr en momentos de crisis.

Si tomamos como referente la pirámide de Maslow, hoy la mayoría de los empleados están motivados por las necesidades básicas y de seguridad. ¿Cómo actuar si lo que deseamos es lograr, a través del diálogo y la confianza, que los empleados se motiven, al menos, por la necesidad de pertenencia, no ya de autorrealización, si no están seguros de si mañana seguirán trabajando en la empresa?

¿Cómo actuar? ¿Si yo estuviera en esa situación, cómo me gustaría que actuaran conmigo?

LA IMPORTANCIA DE LA INFORMACIÓN EN LOS RRHH por ISABEL CEAMANOS

Analizando un poco las clases con casos prácticos que hemos tenido en nuestro Máster hasta el día de hoy, saco una conclusión,  y es que dentro del papel de Recursos Humanos es fundamental preguntar, preguntar y preguntar,  y que quizá en la mayoría de los casos pueda quedar alguna pregunta en el tintero que pueda ser crucial para resolver un caso, ya sea práctico o real. 

De este modo cobra sentido lo que aprendimos en la clase de la semana pasada de PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RRHH  “Lo más complicado en esta profesión es poder organizar, canalizar y analizar toda la información que recibimos “.

En muchos de los casos que hemos trabajado desde que empezamos, existe una gran responsabilidad, sobre el problema a tratar, del jefe de la empresa. ¿Por qué tiene que costar tanto que una persona vea que puede ser él el problema? Está claro que él conoce algo del problema pero muchas veces puede o no puede, quiere o no quiere verlo. ¿Por qué nos cuesta tanto a los seres humanos resistirnos a la frustración?

 En este aspecto, a la hora de poder trabajar un caso real  con un jefe que ve el problema como algo ajeno a él, creo que es fundamental el hecho de que puedas indagar y buscar más información a través de los propios trabajadores, mediante encuestas de clima y reuniones individuales o colectivas, para que de este modo puedas tener información de las dos partes.   Me parece importante que cuando una empresa  vaya a pedirle ayuda a un profesional de los Recursos Humanos para un tema que él no sabe resolver, puedas hacerle ver, en un primer contacto, que tiene que abrir su mente y saber escuchar porque aunque él  no quiera reconocerlo, o él no puede o no sabe o simplemente se le ha ido de las manos. Todo esto, evidentemente, con tacto y con un saber estar. Está claro que es difícil pero  no obstante nos encontraremos con más dificultades que serán la argumentación y el poder influir sobre él. No creo que el cambio pueda ser un problema con un jefe así, de un modo u otro él lo sabe y por eso pide ayuda. Puede costarle más o menos pero no puede ser un problema para él.

A modo personal, puedo decir, que en la mayoría de los casos un jefe sin implicación con la empresa ni con sus trabajadores puede tener serios problemas. Seguro que conocéis alguna empresa en el que el jefe esté desvinculado totalmente de ella.   Es fundamental  la vinculación con la empresa, tanto por parte de los trabajadores para poder sentirse más cómodos, como por parte del empresario. Se trata, entonces, de tener una actitud positiva frente al trabajo. En muchos de estos casos si no fuese porque algunos trabajadores toman una actitud que también sus jefes tienen que tomar… ¿Vosotros creéis que una empresa así saldría adelante? ¿Sólo con el esfuerzo de los trabajadores? ¿Y los jefes?

Para finalizar recalcar de nuevo la importancia de la recopilación de información para los futuros casos que nos toque resolver. Es importante contar con información veraz, confiable y oportuna que pueda ofrecer un criterio para tomar decisiones acertadas en beneficio para todos. Es fundamental segmentar la realidad, basarse tanto en hechos como en evidencias.

Os dejo esta frase de Bertrand Russell que tiene que ver con mi pequeña aportación de hoy: “En todas las actividades es saludable, de vez en cuando, poner un signo de interrogación sobre aquellas cosas que por mucho tiempo se han dado por seguras.”

POR QUÉ ES TAN DIFÍCIL SER INNOVADOR por JUAN FRANCISCO MARTÍNEZ

Si miramos hacia atrás, vemos que las organizaciones han ido avanzando en cierta medida “gracias” a diferentes situaciones o estados de crisis. ¿Por qué desde hace ya tantos años se nos viene avisando que hay que ser innovadores, no estancarse, y siempre acabamos estancándonos? y ¿por qué es en tiempos de crisis cuando más se remarca esta necesidad de innovar, de crecer, de desarrollarse, de ser excelentes y desarrollar competencias que sólo nosotros (y otros pocos) poseen ya?

 

Si hacemos una comparación entre el desarrollo del conocimiento y el de las organizaciones, observamos que éste es igual o muy parecido en ambos contextos. Tal y como propone Kuhn, el desarrollo de la ciencia, y con ella del conocimiento, se produce dentro de un paradigma conocido como “revolución científica”. Según este paradigma existen períodos de ciencia “normal” intercalados con crisis de paradigmas.

Un paradigma dirige los esfuerzos científicos y sirve para organizar las observaciones científicas. El paradigma focaliza la atención de los investigadores hacia los datos que lo confirman, sin embargo, llega un momento en que dicho paradigma no puede explicar la aparición de anomalías en los datos. Es entonces cuando hablamos de crisis. Cuando se ha comprobado que muchas de las hipótesis disponibles son erróneas, la ciencia entra en una crisis conceptual que dificulta su avance hasta que aparecen paradigmas alternativos. Finalmente, la revolución científica se produce cuando un nuevo paradigma sobrepasa al viejo y comienza un nuevo período de ciencia normal.

 

El hecho de que la evolución de las Organizaciones siga el mismo proceso no es un descubrimiento desde luego novedoso y, siendo así, deberíamos preguntarnos: ¿por qué es tan difícil ser innovador? ¿Qué ocurre para que el ser humano tenga que recaer en situaciones de crisis como principal mecanismo de motivación al cambio?.

Una de las principales causas se encuentra en la tendencia del ser humano a confirmar sus propias hipótesis, fenómeno conocido como “abstracción selectiva”. Las personas supersticiosas, por ejemplo, tienden a interpretar las casualidades en función de sus creencias: Cuando ocurre un fenómeno que concuerda con su creencia lo anotan mentalmente como un dato más que la confirma, sin embargo, tienden a obviar aquellos hechos contrarios a la misma: Se recuerdan el número de personas que sanan tras una visita a Lourdes, pero no aquellas que continúan igual o empeoran.  Este mismo proceso lo encontramos en numerosos trastornos psicológicos como la depresión: Los pacientes depresivos tienen tendencia a confirmar la hipótesis de que todo lo hacen mal o de que no valen para nada. De este modo prestan especial atención a sus errores y se olvidan de sus éxitos, ya sean pequeños o grandes. En las organizaciones, el paradigma de la dirección marca una tendencia lineal hacia una única meta que es la confirmación de su propio paradigma.

 

Esto nos obliga a plantearnos ¿hasta qué punto tendemos cada uno de nosotros a confirmar nuestras propias hipótesis?, ¿hasta qué punto cerramos puertas a nuevos métodos o visiones o bien seguimos el camino que nos marcan nuestros propios paradigmas?. Si queremos ser innovadores, y ahora cada vez más debemos serlo, planteémonos esta pregunta cada día y ayudemos a planteársela a todos aquellos con quienes trabajamos para conseguir así el cambio.

Anexo I. Una forma de evaluar la tendencia positivista.

TAREA 2-4-6 Wason

Esta tarea es interesante para trabajar tanto con individuos como con grupos.

 

Procedimiento: Se les dice a los participantes que tres números (2-4-6) están ordenados de acuerdo con una regla relacional simple que el tutor tiene en la cabeza. Los participantes deberán descubrir la regla de la siguiente manera: 

1. Deberán pensar una hipótesis sobre la regla que creen que ordena los tres números. Se les da la orden estricta de que sólo pueden anunciar la regla cuando estén completamente seguros de que ésta es la que el tutor tiene en la cabeza. Para ello deben:

 

2. Generar tríadas sucesivas de números (a modo de experimentos) que les permitirán descubrir si esa hipótesis es o no correcta. Plantearán una tríada al tutor y éste les dirá si encaja dentro de la regla que él tiene en la cabeza. Se les permitirá escribir las tríadas generadas para observar su proceso.

3. Una vez que los participantes crean conocer la regla la anunciarán al tutor. Si ésta no fuese correcta el tutor le indicará que no es correcta y que continúe la tarea.

 

La regla es "Tres números en orden ascendente".

 

Cuando realicen este ejercicio, lo más probable es que la primera hipótesis de sus pupilos sea que se trata de “números múltiplos de 2”, “números de dos en dos” o bien “números pares”. Para ello, lo más probable es que hayan generado varias tríadas y que éstas sean todas ellas confirmatorias de su hipótesis: 8-10-12, 24-26-28… Sin embargo, pocos de ellos plantearán una tríada de números que sea contraria a su hipótesis de partida.

Lo siguiente que podrá observar es que, una vez que generen varias tríadas confirmatorias y planteen su primera regla errónea, comenzarán a plantear tríadas contrarias a su nueva hipótesis. En ese momento, el número necesario de tríadas para adivinar la regla del tutor irá disminuyendo.

 

Esta tarea sirve para demostrar que:

1. Existe la tendencia de buscar aquello que confirma nuestra hipótesis así como de usar estrategias confirmatorias.

2. Cuando se usan estrategias de control (estrategias contrarias a nuestra hipótesis), la posibilidad de acertar aumenta así como la eficiencia del participante.