martes, 30 de diciembre de 2014

¡CONFIANZA SI!, por LOURDES TORIBIO

Poco a poco los años y las situaciones de mi vida me han ido demostrando la importancia de este concepto porque... ¡Todo es cuestión de confianza!

Sin ella no podemos convivir. Toda nuestra existencia gira en torno a la confianza / desconfianza en los otros, y también en nosotros mismos. Al subir a un avión ponemos nuestra vida en manos del piloto. Si cogemos un taxi confiamos en que nos lleve a nuestro destino, por el camino más corto, y que nos cobre lo justo. Cuando nos sentamos a la mesa de un restaurante pensamos, en primer lugar, que los alimentos estarán en buenas condiciones.
La solidez de la pareja, de la relación comercial, del grupo de amigos, del equipo de trabajo, de la asociación, del partido político, de las organizaciones y del conjunto de la sociedad se basa, en gran medida, en la confianza que existe entre sus miembros. En el éxito de un grupo juega un papel fundamental la fuerza de la unión de sus componentes, y esta unión es, sobre todo, producto de la confianza. 

La confianza es una poderosa energía. Se apoya en la firme esperanza y proporciona seguridad, optimismo, bienestar, alegría. La confianza nos hace más fuertes, más libres y también mejores. Por el contrario, el recelo lleva al temor, al malestar, a la insatisfacción. La duda, la inquietud, nos reprime, no nos deja actuar, dificulta que tomemos iniciativas, nos paraliza, sufrimos.

Para sobrevivir, el ser humano tuvo que aprender a confiar en el otro. Cuando el homínido dejó el árbol y se adentró en un medio desconocido y lleno de peligros encontró en la asociación con otros miembros de su especie la forma de no perecer. El vínculo social explica nuestro desarrollo, y esa unión se fundamenta en la mutua confianza.

Mis dos hijas, desde recién nacidas, experimentaron que necesitan de nosotros los adultos. Esperando todo. Aprendes sin que nadie te enseñe a darles calor, cubrir sus necesidades básicas y afectivas, y si le enseñan apoyándolo, el niño crecerá con confianza en sí mismo y en los demás. 

Dicen que  los niños que son reprimidos y castigados de forma arbitraria, aquellos que no sienten el afecto, suelen convertirse en adultos inseguros y recelosos (esta evolución también se observa en muchas especies animales: el perro que ha sido maltratado se comporta de forma huidiza y enseguida enseña los dientes). 
Si a una persona se le repiten mensajes como: «no sirves», «lo has hecho mal», «eres torpe», «eres malo», se acabará con su autoestima y verá a los demás como fuente de insatisfacción.
Claro que tampoco es bueno el extremo opuesto: no es bueno decir que todo es de color de rosa, ya que todos nos equivocamos y el mundo también es duro y existe el dolor, la maldad y la injusticia. La personalidad equilibrada, el individuo seguro de sí mismo y básicamente adaptado al entorno, se forma cuando es socializado mostrando que la realidad es compleja, que es fuente de satisfacciones y de sufrimientos, y que los seres humanos podemos ser capaces de comportamientos solidarios y egoístas, del bien y del mal.

Cuando mis hijas intentaban dar sus primeros pasos escuchaban a su padre y a su madre palabras de ánimo, de seguridad; expresiones que le transmiten confianza: «no tengas miedo, aquí estoy yo", "adelante, vas bien», «así se hace, estupendo», «no te preocupes, confía en mí». Y, entonces, estimulado y con una sonrisa, comenzará a caminar y verían que al final, en el extremo, se encuentran los brazos abiertos y protectores de sus padres. 
Poco a poco, paso a paso, pedalada tras pedalada, confiando en los otros y comprobando que la fe que se deposita no es defraudada, nos vamos convirtiendo en individuos que podemos relacionarnos, en adultos que sabemos vivir en comunidad.

Consideramos amigos a aquellos en quienes podemos confiar; sabemos que ellos están para las maduras y para las verdes. Otra cosa son los conocidos o los compañeros; con esos nos reímos y celebramos cuando la situación es favorable para todos, pero cuando hay dificultades es fácil que cada uno vaya a lo suyo: el egoísmo suele asomar la cabeza.

Las relaciones comerciales se basan en una confianza no defraudada. El buen comerciante lo sabe: un cliente descontento es un cliente perdido y además difundirá su malestar. A medio y largo plazo el engaño no es un buen negocio. La buena imagen de un establecimiento se logra cumpliendo lo prometido, respondiendo a las expectativas, no defraudando. La fidelidad del cliente se logra cuando se satisfacen sus necesidades. Si se mantiene la confianza de los clientes el negocio está asegurado. 

En la tradicional tienda de ultramarinos se fiaba al vecino (es decir, se ayudaba al miembro de la comunidad) porque se sabía que en cuanto pudiese saldaría su deuda. La palabra era sagrada, era el mayor compromiso; el prestigio social del individuo estaba comprometido. En la actualidad a nadie se le ocurre decir a la cajera del gran centro comercial: «Mañana se lo pago, por favor, apúntelo». Se sabe que la única opción que el sistema admite es el préstamo y este no se basa en la confianza, sino que se apoya en un aval (en una nómina, en unas propiedades o en el respaldo del capital). Además, la entidad financiera siempre cobra unos intereses; nada se fía, el préstamo cuesta. 

Cuando una población no confía en sus instituciones y en sus políticos la Democracia se tambalea. El sistema democrático está en crisis cuando los ciudadanos piensan que la justicia no es igual para todos (no es justa), cuando consideran que no todas las personas tienen igualdad de oportunidades y, además, cuando perciben que los dirigentes se preocupan de sus intereses particulares y de partido y no de procurar el bienestar general.

Aquí es oportuno recordar la definición de Democracia que se ha atribuido a W. Churchill: «Es ese tipo de sociedad en la que si alguien llama a tu puerta a las 5 de la madrugada, sólo puede ser el lechero»; es decir, en la sociedad democrática el individuo puede sentirse seguro, confiar y dormir tranquilo.

La confianza implica reciprocidad. Vamos depositando nuestra confianza en el otro al comprobar que no somos defraudados y, al mismo tiempo, porque experimentamos que también somos objeto de confianza. Esperamos, porque estamos convencidos de que vamos a recibir. Damos, porque a nosotros nos han dado. El egoísta, el que sólo pide, el que recibe y nunca da, acaba con la relación. Cuando se establece una relación de mutua confianza se está firmando un pacto y quien lo incumple hace fraude; la estafa es especialmente grave cuando uno se aprovecha de que el otro confía. 

La confianza hay que saber administrarla, y es complicado. En primer lugar, tenemos que ganarnos la confianza de los otros y, en segundo término, no podemos pretender que todo el mundo se fíe de nosotros. También sabemos que, desgraciadamente, no podemos confiar en todo el mundo, que esa actitud no es prudente, que la dura realidad nos dice que hay que tomar precauciones. Además, si nos 'abrimos', si depositamos nuestra esperanza en el otro, de alguna forma le convertimos en deudor nuestro, esperamos de él su comprensión y a veces una respuesta equivalente, pero puede ocurrir que la otra persona no quiera establecer una relación tan estrecha. No debemos pasarnos ni quedarnos cortos. Las relaciones humanas son complejas.

La falta de lealtad y el individualismo egoísta deterioran las relaciones humanas, y entonces se instala la desconfianza y la vida en sociedad se vuelve más triste y dura. Estaría bien que entre todos lográsemos que no se convierta en un signo de nuestro tiempo. 

Samuel Johnson (1709-1784) Escritor inglés. 
La confianza en sí mismo es el primer secreto del éxito.

Cicerón (106 AC-43 AC) Escritor, orador y político romano. 
Cuando alguien te da su confianza, siempre te quedas en deuda con él.

William Faulkner (1897-1962) Escritor estadounidense. 
Es imposible ir por la vida sin confiar en nadie; es como estar preso en la peor de las celdas: uno mismo.

Juvenal (67-127) Poeta satírico romano. 
Nadie que confía en sí, envidia la virtud del otro.

La confianza ha de darnos la paz. No basta la buena fe, es preciso mostrarla, porque los hombres siempre ven y pocas veces piensan.

Simón Bolívar (1783-1830) Militar y político de origen venezolano. 
Confianza es el sentimiento de poder creer a una persona incluso cuando sabemos que mentiríamos en su lugar.

Henry-Louis Mencken (1880-1956) Periodista y escritor estadounidense
Nuestro ánimo se inclina a confiar en aquellos a quienes no conocemos por esta razón: porque todavía no nos han traicionado.

Graham Greene (1904-1991) Novelista británico
La fuerza es confiada por naturaleza. No existe un signo más patente de debilidad que desconfiar instintivamente de todo y de todos.

Arturo Graf (1848-1913) Escritor y poeta italiano
Confiar en todos es insensato; pero no confiar en nadie es neurótica torpeza.

François de La Rochefoucauld (1613-1680) Escritor francés. 
¡Confiamos demasiado en los sistemas, y muy poco en los hombres!.

Francisco de Quevedo (1580-1645) Escritor español. 
No os fiéis del que de nadie se fía.

Unas frases para aumentar la confianza


sábado, 27 de diciembre de 2014

EL COCIENTE AGALLAS, por JOSÉ HERRADOR

Kiansumba: Fui fuerte y perseverante. Tenía un sueño y lo he conseguido. 

El Cociente agallas de Mario Alonso Puig ha sido galardonado con el Premio Espasa de Ensayo de 2013. Sé valiente. Cambia tu vida. Este es el nuevo libro del Doctor Mario Alonso Puig, autor de Reinvéntandose que ya tiene veinte ediciones, y que recomiendo leer o regalar a algún amigo desorientado. 

Es una búsqueda resuelta y creativa  sobre la naturaleza del ser humano que demuestra que con fe, esfuerzo y voluntad podemos, a cualquier edad, entrenar nuestro cerebro para aprender a ser optimistas, a minimizar los fracasos y a alcanzar el éxito. Algo para lo que resulta muy conveniente familiarizarnos con este libro que ayuda a acrecentar nuestro potencial y a emprender nuevas iniciativas venciendo los temores que nos frenan. Para mí es un enfoque positivo de lo que se ha dado en llamar resiliencia, concepto ya blogueado por algunos de nosotros.

Seguro que conocemos y  viene a nuestra memoria muchas personas que han sido ejemplo de este tipo de inteligencia. Yo quiero traer aquí la historia que ha llamado mi atención recogida  en un periódico nacional que ejemplifica muy bien lo que Alonso Puig expone en “El cociente agallas”.

Un paradigma del “Cociente agallas” es Gustave Kiansumba tiene 42 años y vive en Bilbao desde  2009, enseñando su lengua materna, el francés. El suyo fue un largo viaje que empezó en 2001 en su país, la República Democrática del Congo, del que huyó de la guerra y para poder seguir estudiando Agronomía. Entonces no sabía que, tras casi una decena de intentos inútiles por saltar las vallas que separan Melilla y Ceuta de Marruecos o llegar a nado hasta Melilla desde Nador; lo conseguiría en 2009, cuando decidió probar suerte en una patera. Antes había pasado por Níger, Libia, Argelia y Mali.

Recientemente le han dado el premio Alfonso Carlos Comin (1933-1980), que recuerda la figura singular de un político que se definía como “cristiano en el partido y comunista en la Iglesia”. Este premio simboliza  la perseverancia y “agallas” de tantos africanos que buscan un futuro mejor. Kiansumba todavía no ha terminado su heroica lucha, aún está pendiente de que le otorguen asilo político en nuestro país. El afirma con seguridad que “si un español va a Alemania es un emprendedor. Sin  embargo, yo aquí soy un emigrante”.  “Nunca he pensado que voy a ser famoso pero siempre he pensado que tengo que ser útil. No soy una persona política. Solo un activista, y pobre, que denuncia cosas injustas. Aunque sea en el barrio”, concluye, orgulloso

Lo mismo podíamos hablar de otros muchos héroes desconocidos que han superado mil dificultades para lograr sobrevivir. Ahora me vienen a la mente personajes más conocidos como Víktor Frankl  (preso en los campos de concentración nazis), Hellen Keller (graduada en Harvard, siendo sordomuda y ciega)  y Mandela (27 años preso en la isla de Robben por su lucha contra el apartheid) que también demostraron en alto grado “el cociente agallas”.

Llegar a ser feliz, alcanzar la plenitud, es la meta que persigue todo ser humano. Para ello, la mayoría de las veces, es necesario cambiar aspectos profundos de nuestra propia vida. Ello implica salir de la zona de confort, aquello que nos es conocido y familiar para adentrarnos a explorar un nuevo territorio, con nuevos retos que nos permitan alumbrar nuestro auténtico potencial. El gran cambio socioeconómico que está sufriendo nuestra sociedad es una oportunidad para que todos crezcamos en el “cociente agallas”. “Atrévete y transfórmate” es el mensaje.

Desde estas líneas deseo a todos felicidad plena en el proceso de búsqueda de su sueño. La fuerza para conseguirlo está en el interior de todos nosotros, porque como dice Mario en su libro ”no nacimos para una vida mediocre, sino para una vida llena de ilusión. Si cambia tu mente, cambia tu vida.”

jueves, 18 de diciembre de 2014

EL LIDERAZGO, ¿CÓMO UN JUEGO DE NIÑOS?, por RODRIGO VILLAR CARBAJOSA

La imagen se repite, a lo largo del curso escolar, todos los fines de semana: En el patio de cualquier colegio, podemos ver a un grupo de niños compitiendo; sí, porque aunque en esas edades lo que tienen que hacer es disfrutar del deporte, de los compañeros, del aire libre, todos quieren ganar… pero esto lo dejo para otro debate. Es bueno que desde niños estemos compitiendo, porque el juego, siempre  viene a ser, desde la más corta edad, un entrenamiento para  la vida de adulto. Así se ha hecho en todas las culturas de la tierra, desde las más primitivas a las más modernas, y más  viendo la sociedad actual cada vez más competitiva, puede que  sea así, ¿o es mejor que en esas edades los niños disfruten solamente con sus juegos?

Una vez hecha esta reflexión quiero centrarme en lo me que interesa sobretodo: es en la figura del entrenador de esos niños, que aplica en muchos casos las habilidades que un líder aplica en sus organizaciones en el día a día.

El entrenador tiene contacto con el grupo de niños 2-3 días por semana y se encuentra con los mismos retos del día a día del líder, como por ejemplo:
  • La motivación: algunos  de esos niños que van a entrenar, lo hacen porque sus padres quieren que su hijo haga deporte, aunque a ellos no les haga mucha gracia pero el entrenador tiene que conseguir que esos niños vayan a entrenar para establecer relaciones con otros niños, descubrir el  aspecto competitivo, o por el espejo, en quien mirarse si se trata  de  un deportista famoso…  
  • La comunicación, es decir trasmitir la información de manera eficaz para realizar determinadas acciones del juego, como  por ejemplo cuando quedan pocos segundos para acabar el partido y en ese tiempo hay que sacar el máximo rendimiento. 
  • La empatía que hay que trabajar en el día a día con los niños, viendo sus necesidades y ayudándoles a desarrollar sus habilidades.
  • La disciplina, a través de la cual el entrenador debe lograr el acatamiento de unas normas de conducta y entrenamiento, aparte de conseguir  la comprensión de su utilidad por parte de los niños.
A lo largo de la semana el entrenador planifica los entrenamientos, buscando que los niños vayan adquiriendo y dominando cada vez más factores del juego para desarrollarlos el sábado que juegan enfrentándose a  otro equipo.

El entrenador premia, cada sábado que juegan un partido, dando más minutos de juego a  aquellos que mejor hayan entrenado durante la semana o que mejor estén adquiriendo las habilidades que se necesitan para jugar a ese deporte.

Todo este conjunto de habilidades que desarrolla el entrenador tiene dos finalidades:
a) Por una parte que el propio entrenador consiga  sacar de  un grupo de personas, en este caso unos niños, el máximo rendimiento,
b) Y para los propios niños, que la actividad sea muy enriquecedora, consiguiendo aprender trabajar en equipo  porque, deben ir adquiriendo las competencias para en un futuro enfrentarse a las diversas situaciones reales y muchas veces trascendentales de la vida de adulto.

lunes, 15 de diciembre de 2014

“CULTURA EMPRESARIAL Y DESHONESTIDAD EN EL SECTOR BANCARIO”, O POR QUÉ ROBAN LOS BANQUEROS, por JUAN FRANCISCO MARTINEZ

No hace más de una semana que la revista Nature ha publicado un artículo que no tiene desperdicio: Business culture and dishonesty in the banking industry (Cohn, Fehr & Maréchal, 2014). En él se plantea un interesante experimento con el fin de dar respuesta a la pregunta: ¿Por qué hay banqueros deshonestos o corruptos? ¿Se trata de un grupo de personas de escasa ética profesional o es el ambiente empresarial el que los “convierte” en seres deshonestos? 

Para contestar a esta pregunta se trabajó con dos grupos de 128 trabajadores de un banco distribuidos al azar (los editores no recuerdan el nombre del banco, y ¿para qué?) que debían realizar lo que llamaremos “el test de la moneda al aire”. Dicho test consistió en pedir a los participantes que lanzasen una moneda al aire en diez ocasiones seguidas con la condición de que recibirían 20 dólares de premio por cada cara que sacasen. Además, nadie estaba observando a los participantes por lo que se les pidió que fueran ellos mismos quienes registrasen el número de caras obtenidas. Interesante, ¿verdad? Como puede verse, no se planteó ningún inconveniente para impedir que los participantes pudiesen hacer trampas y fingir un mayor número de caras aumentando así sus ingresos.

Una última condición: los participantes recibieron un pequeño cuestionario que debían responder antes de realizar el suculento “test de la Moneda al aire”. Uno de los grupos (Grupo Control) respondió a un cuestionario sobre aspectos relacionados con su vida personal, sus gustos y aficiones; mientras que el otro grupo (Grupo Experimental) había recibido un cuestionario con preguntas sobre su cargo, antigüedad y otros aspectos relacionados con su actividad profesional relacionada con el banco. Y he aquí lo curioso del experimento:  El primer grupo refirió en torno a un promedio 51% de caras (algo lógico dada la actividad), mientras que el segundo grupo anotó un promedio de 58%, encontrando un aumento en el número de trampas realizadas por los participantes cuando se les recordaba previamente su condición de banqueros. 

Seguro que el lector se está planteando que posiblemente cualquier persona, de cualquier profesión (y no necesariamente banquero) habría inflado el número de caras, algo que, aún así, no justifica la diferencia entre grupo control y grupo experimental. No obstante, este mismo experimento se ha replicado con varios perfiles profesionales: Informáticos, sector farmacéutico o telecomunicaciones y en ninguno de ellos se ha encontrado diferencia significativa en el promedio anotado de caras cuando se les preguntaba sobre aspectos personales o profesionales. A lo que se podría inferir que el sector financiero incentivaría el fraude por encima del resto de sectores y actividades económicas

No está mal recordar que todo esto tiene su origen en experimentos sobre el engaño realizados con presos, donde se encontró que los internos engañaban más cuando se les recordaba su condición de privación de libertad y la causa de la misma. 

Podemos preguntarnos por qué nuestra gente no sabe trabajar en equipo o se queja continuamente, por qué no comunica de manera ascendente y nuestros buzones de sugerencias están vacíos. Quizá nuestros trabajadores no estén lo suficientemente comprometidos… Podemos plantearnos si nuestros trabajadores ocultan información a la dirección, a los compañeros o incluso al cliente, qué visión tienen de la cúpula y si utilizan la palabra “jefe”, algo que ya es en sí mismo un síntoma a tener en cuenta. Quizá sean deshonestos y mentirosos por naturaleza… Lo que sí queda claro es que cada persona forma parte de la cultura de su empresa y ésta, desde luego, nos influye a la hora de comportarnos honestamente (o no) y más allá de nuestros principios, dentro y fuera de ella.

martes, 9 de diciembre de 2014

NADA…Y SU NECESIDAD, por BEATRIZ OVEJERO

Estrés, cansancio, agotamiento…sensaciones que todos padecemos, de una u otra manera, derivadas del ritmo de vida, muchas veces frenético, al que nos vemos sometidos. 

Queremos dar todo lo mejor de nosotros mismos en el trabajo, sometiéndonos a tiempos, plazos y muchas veces exhaustivos procedimientos, y además tratamos de sacar tiempo para invertirlo en reciclarnos, en formarnos para llegar a ser mejores profesionales y desempeñar mejor nuestras habilidades o adquirir nuevas competencias.  

En nuestra vida privada, debemos hacer frente a un sinfín de obligaciones diarias, atender a nuestros hijos y ofrecerles tiempo de calidad.

Muchas veces, queremos abarcar tantas cosas, que finalmente perdemos eficiencia, tiempo, y lo que es peor, nos vemos inmersos en la vorágine diaria de no parar de hacer, no parar de ir y venir, hasta que no podemos más...y es ahí donde surge el problema, llegamos al colapso…

Según una investigación de la Universidad de California en Irvine (EE UU), publicada en la revista “Psychological Science”, el estrés continuado puede tener un efecto acumulativo sobre el organismo y la mente y producir problemas severos de salud mental en etapas posteriores de nuestra vida. 

Por eso “no hacer nada" tiene sus beneficios. Permanecer quietos y prestando atención a la respiración durante unos minutos, tomar consciencia plena de nuestro cuerpo y de nuestra mente, ser capaces de dejarnos llevar…

Cada vez son más las organizaciones que ofrecen a sus empleados formación en Mindfulness, o atención plena, con el objetivo de lograr personas libres de estrés en el desarrollo de su actividad y toma de decisiones, que sean capaces, mediante el aprendizaje de técnicas, de ser plenamente conscientes del momento presente.

A veces, tomarnos un rato para “no hacer nada”, pulsar el botón de pausa, es muy positivo para el cuerpo y para la mente. Es vital que nos reservemos unos minutos, que nos relajemos, porque es en esos momentos, cuando seremos capaces de abrir nuestra mente, de cargarnos de positividad y de vislumbrar el camino para llegar a conseguir nuestras metas y sueños, o de conseguir la inspiración necesaria para emprender un nuevo proyecto. ¿Cómo descubrió Newton la Ley de la Gravedad?, ¿Cuándo, la manzana cayó en su cabeza, se encontraba en un momento de relax o de estrés?

No olvidemos, que muchas veces, la solución está en nuestro interior…solo es cuestión de detenerse y buscar.

Por eso, y aunque parezca una contradicción, el “no hacer nada” a veces “lo es todo”.



lunes, 24 de noviembre de 2014

APROVECHAR LA EXPERIENCIA PUEDE SER LA CLAVE, por ALICIA BLANCO


Este vídeo y una de nuestras clases, me hicieron reflexionar sobre la importancia de enfocar bien nuestra búsqueda de trabajo y posterior presentación ante quién nos selecciona.

Hay distintas formas de mostrar al mundo nuestras aptitudes. En este caso, valoro muy mucho que esta mujer haya sabido darle un giro a la presentación de su curriculum. Convirtió lo que en principio era una desventaja en una ventaja, demostrando que todo lo aprendido durante sus años entregados a su familia, puede ser muy valioso para ejercer su puesto de trabajo. 

La forma que elijamos para decir las cosas puede ser la razón de que otros lo vean como un pro o un contra. Si realmente creemos que es una experiencia que nos enriquece, ¿por qué no presentarla como tal? Saquémosle partido a nuestro saber sin importar dónde lo hayamos adquirido. 

¿Qué veis vosotros en ese vídeo? Yo veo una mujer que empieza siendo muy sincera y que tras unas entrevistas deja de serlo tanto. Por último, se da cuenta de que no debe mentir sino explicar de una forma mucho más atractiva su verdad.

No deberíamos dejar de exponer nuestras habilidades, si consideramos firmemente que pueden servirnos para mejorar nuestra trayectoria profesional.

MI BRÚJULA INTERNA, por ANA MARTÍN SANTOS

Sí, otro cumpleaños más, y qué bien, porque a esta edad ya he conocido la dureza de la enfermedad, la alegría de verme reflejada en los ojos de un pequeño, la tristeza de la pérdida y la ira de la impotencia.

Personas que admiro y respeto me preguntan, ¿cómo lo haces? Y yo me respondo a mi misma: es como si de una brújula interna se tratara, que me habla y me marca el camino y es muy, pero que muy, insistente repitiendo "tienes más ideas, tienes más recursos, tienes más habilidades, tienes más…".

Nos han enseñado que a los pequeños hay que ponerles límites. Cuando yo era niña mis padres, con la mejor intención del mundo, me decían: "Ana, hay que ponerte límites". Yo pensaba… los límites no deben estar aquí, si estuvieran nadie tendría que ponerlos.

Ese pensamiento rondó varios años por mi joven y alocada cabeza, pero con el tiempo fue almacenándose en alguna recóndita parte de esa maravillosa máquina que es la mente.

Durmió durante años ese pensamiento, hasta que mi pequeño hizo alguna trastada y me vi repitiendo eso de “¡tengo que ponerte límites, debes aprender!”.

Sentí un desagradable escalofrío cuando sus ojos se clavaron en los míos y vi en ellos la misma pregunta que yo durante años me había hecho… ¿Qué límites? ¿Para qué sirven? ¿Son obligatorios? ¿No soy libre? ¿No puedo llegar hasta donde yo quiera? ¿Me pones barreras? 

Nunca he vuelto a utilizar esa expresión; es dañina y perjudica a quien más queremos; NO HAY LÍMITES, o nos los ponen o nos los ponemos, pero NO EXISTEN, sólo hay enseñanza.

No dejes que nadie te ponga LIMITES, tu eres una persona capaz con todas las habilidades y recursos en tu mochila, utilízalos, se ético, se comprensivo contigo y con los demás, se líder de tu propia vida, imponte tus propios objetivos, rompe barreras.
Por que cuando te haces mayor y echas la vista atrás puedes observar un largo camino recorrido pero te giras de nuevo, miras hacia delante, y verás que el camino es infinitamente más largo, y entonces te preguntarás ¿he vivido como yo quería vivir? ¿He sido quién yo quiero ser?  ¿Estoy orgulloso de mi propia vida? ¿De dado todo lo que tengo dentro? Sólo debes seguir tu brújula interna.

jueves, 20 de noviembre de 2014

EL NEOMANAGEMENT, por JOSE ANTOLIN MENDOZA

Me encuentro con un viejo compañero de trabajo, un gran profesional dedicado al mantenimiento de esas complicadas máquinas controladas por computadores. Me extraña su aspecto enfermizo y serio, pues hasta ahora, siempre le he encontrado lleno de vitalidad y energía. Su conversación preferida es contarme las excelencias de las nuevas máquinas y las maravillosas operaciones que realizan. Tanto, que casi siempre he tenido que simular tener prisa, para no soportar la exaltación de su trabajo: encantado con su oficio y el conocimiento que de él tiene, se viene arriba y describe excitado y con demasiado detalle, las mil maravillas que se le ofrecen en la reparación y ajuste de las instalaciones en las que trabaja. Hoy no, hoy le encuentro decaído y preocupado.
  • El ambiente de trabajo es irrespirable, me confiesa abrumado. 
Me dice que al no aceptar voluntariamente la oferta de trabajar en el turno “anti-estrés”, le ha ocasionado que su jefe prescinda de él. 
  • Con dos niños pequeños en casa, no puedo aceptar sin más justificación, cambiar de turno cada dos días: dos de mañana, dos de tarde, dos de noche y luego unos días de descanso, según lo permita el planning. Ni fines de semana, ni festivos tienen validez en el “anti-estrés”. No voy a ver a mis hijos más que de tarde en tarde. ¿Qué educación puedo darles? 

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Recuerdo que no ha pasado tanto tiempo, desde que estábamos convencidos de la importancia que tenía la implicación del personal en la empresa, de la motivación que se genera cuando se comparten objetivos, de la ventaja competitiva que supone para una empresa, el desarrollo de sus empleados en todos los niveles,… ¿Qué está sucediendo? ¿Es posible que en estos años de crisis haya cambiado tanto la mentalidad de los mandos?

Dando vueltas a estas ideas, me viene a la memoria un libro que salió en el año 2004 de la editorial Aguilar. Su autor es Iñaki Piñuel y su título, “Neomanagement. Jefes tóxicos y sus víctimas”. En sus 220 páginas justifica cómo el sistema social, se encarga de generar la atmósfera en la que se desarrolla el nuevo estilo de mando, el “neomanagement”.

Después de explicar en qué consiste, describe sus consecuencias: la creación de esclavos del trabajo, alienados y quemados (“burnout”), así como sus consecuentes enfermedades mentales, físicas y los problemas sociales que arrastra todo ello.

Tratando de buscar explicación del agotamiento que percibo en mi viejo compañero, releo algunos capítulos del libro. Libro que os recomiendo para entender estos síntomas, o evitarlos por el efecto de la catarsis que produce su lectura, si tuvierais el riesgo de caer en una organización tóxica, generadora de “jefes tóxicos y de víctimas”.

Iñaki Piñuel nos pone de fondo la economía y nuestra forma de entenderla, como el caldo de cultivo en el que se genera el sistema social que da origen a las organizaciones tóxicas. Concebimos nuestro sistema económico como algo perverso pero irremediable, algo que que no puede ser de otro modo. Así construimos un “demonio al que echar la culpa de todos nuestros males”. Llegamos admitir que siendo así y no pudiendo ser de otro modo su funcionamiento, somos nosotros los culpables, por no ser “… suficientemente adaptables, ajustables, flexibles… para sobrevivir profesionalmente en una sociedad que funciona óptimamente…”. Afirma que la Economía, ha pasado de presentar modelos que describen y aclaran una serie de fenómenos sociales, a ser una ciencia prescriptiva, y “en este sentido, una disciplina ética y moral que orienta lo que debe ser.  … Así como la Economía es la nueva religión, el management o la dirección de empresas, es un conjunto de prescripciones éticas y morales que hay que seguir –carácter normativo- y que derivan supuestamente de forma natural y evidente por sí misma de los propios hechos económicos observables”.

Una vez presentado el fundamento del libro, asegura que su propósito “es desvelar el discurso propio del neomanagement, realizando una labor de deconstrucción que sirva, en última instancia, a un proceso de concienciación para quienes son sus víctimas…

El libro está escrito antes de que la crisis hubiera hecho mella en los valores que orientan el funcionamiento de las Organizaciones. Esto es, Iñaki Piñuel ya advertía los problemas que se han aguzado en estos años angostos, en donde la Economía se ha transformado en el tema principal de los noticieros, y ha aumentando su poder moralizante. 

Tomar conciencia de los problemas que padecemos, tal vez nos sirva para paliar lo más grave, y por ello lo que más importa: la educación que aportamos a los que vienen tras de nosotros. Puede que algún día salgamos de la crisis y cambien las condiciones del trabajo actual. Más difícil será cambiar la mentalidad y los valores que ya están implantados, y más aún, generar nuevos valores en los que nos sucederán. 

Las ideas del Desarrollo Organizacional, de la Calidad Total, de La Organización que Aprende,… todo el despliegue de acciones para desarrollar equipos y personas, los intentos de Conciliación Trabajo y Familia, etc,  son ideas que tienen más profundidad que las de una moda pasajera, como al parecer se han comportado con la llegada de la crisis. Son aportaciones razonables al mundo del trabajo, que han llegado desde la Psicología, la Sociología y la propia Economía, antes de destacarse ésta sobre las otras dos. Por eso, volverán a tener su importancia en la sociedad y en las Empresas.

Hoy, entiendo el abatimiento de mi antiguo compañero, pensando en la difícil tarea de educar a sus hijos, dificultada con las condiciones del trabajo que aparecen en la actualidad.

miércoles, 12 de noviembre de 2014

LAS CREENCIAS AUTOLIMITANTES EN LA GESTIÓN DE PERSONAS,por VICENTE GONZÁLEZ

Seguro que a lo largo de nuestras carreras profesionales, todos nosotros hemos ido adquiriendo ciertas creencias.

Estas creencias, asentadas a lo largo de los años y de diversas experiencias se convierten, individualmente, en Axiomas: verdades absolutas que ya no necesitan demostración.

La reflexión que traigo hoy aquí viene en el sentido de si esas creencias, fundamentalmente en el campo de la gestión de personas, no se convierten realmente en muros que nos cortan el paso, en barreras que nos impiden avanzar y conseguir nuestros objetivos o los de nuestros equipos. Es lo que podemos llamar CREENCIAS AUTOLIMITANTES.

Podemos aproximarnos al mundo de las creencias personales desde ámbitos tan básicos o ancestrales como “las niñas juegan con muñecas y los niños con trenes eléctricos” o a otros más elaborados o profundos como “Solo hay una alternativa correcta” o “Tengo que hacer lo que me dicen los otros o voy a ser excluido”.

En el ámbito de la Gestión de las Personas, por mis experiencias personales y con equipos de trabajo,  pienso que una de las creencias más extendida y, a la vez, más autolimitante, es esa que se basa en pensar que “Tengo que ser como digan los demás”.

Todos queremos ser aceptados, queremos gustar, tenemos pánico al vacío social, miedo a decepcionar….Todo esto, en muchos casos, nos lleva al abismo de vivir nuestra vida a través de los criterios de los otros.
En el ámbito de los equipos profesionales se dan situaciones claras:
“Los otros sabrán más”.
“¿Y si estoy equivocado?”.
“¿Qué opina el jefe? Pues yo lo mismo”.
Y, para mí la más importante: “mejor aceptar lo que dicen todos en el equipo que asumir mis propios riesgos y además cargar con la culpa de haberme equivocado……..ufffffffff”.

A mi entender, posiciones como esta son evidentemente autolimitantes y, como consecuencia, nos abocan a cerrar caminos de progresión y de mejora en los equipos, a la no consecución de los objetivos……y, el origen de todo está en las CREENCIAS.

Al final, entiendo que nuestro papel como personas y como líderes de equipos de personas es poder llegar a identificar el catálogo de  creencias propias y de nuestro equipo,  discernir cuales de ellas son autolimitantes y cuales son potenciadoras y tratar de poner foco en las segundas……..¡¡ahí es nada!!

Como decía Ortega y Gasset: “Yo tengo las ideas, pero las creencias me tienen a mí”.

jueves, 6 de noviembre de 2014

LA ILUSIÓN ES EL MOTOR DE LA VIDA, por RAFAEL CANO

La ilusión es el motor de la vida

De cómo conseguir el compromiso de las personas con la organización en la que trabajan.

Para comenzar, respondamos a estas preguntas en relación a nuestro trabajo:
• Sé a dónde vamos.
     – Se conocen los objetivos y se comparten.
• Sé cómo contribuyo a la consecución de estos objetivos.
• Comparten el éxito conmigo
• Sé quién soy yo en la organización y porqué se me trata así.
• Confían en mí.
     – Reconocen el trabajo bien hecho.
     – Participo en la mejora de la organización.

Desde hace tiempo, el gran reto de las organizaciones es cómo conseguir la adhesión, la integración, la responsabilización, el compromiso de las personas con la organización

Intentos ha habido, a través de varios Modelos de intervención en las organizaciones. Primero el Desarrollo Organizacional, que promovía implantar cambios en las organizaciones implicando a todos los afectados. Luego, la Calidad Total, uno de cuyos ejes estratégicos era la responsabilización y el compromiso de las personas. El Modelo de EFQM, en el que las Personas forman parte estratégica del mismo. 
Se han ideado y aplicado muchas herramientas de Gestión de Personas con tal fin.
Actualmente, puede que la Gestión del Talento, sea el último intento para alcanzar dicho objetivo.

Pero estos Modelos y estas herramientas ¿han conseguido crear entusiasmo e ilusión en los empleados?

Tom Peters, para responder a esta pregunta, plantea a su auditorio en una conferencia: “preguntad a cada uno de vuestros colaboradores qué hacen cuando salen del trabajo al que dedican 8 horas diarias y os quedareis asombrados”. 

¿Qué hacemos cada uno de nosotros cuando tenemos la posibilidad de poner en valor lo que nos ilusiona? 

Desde mi punto de vista, para conseguir el compromiso de las personas, la clave está en que las organizaciones sean capaces de crear puestos de trabajos que entusiasmen, que ilusionen a los empleados. 

Si, “la ilusión es el motor de la vida”, como Responsables y Gestores de Recursos Humanos:
• qué podemos hacer para que todos los puestos de trabajo puedan ilusionar a las persona que lo desempeñan. 
• qué podemos hacer para que la organización en la que trabajo se ofrezca y se perciba como ilusionante, entusiasmante, en la que da gusto trabajar.

La ilusión es el motor de la vida. Tener un proyecto de vida personal es lo que más ilusiona.
La situación actual del mercado laboral ¿permite a los jóvenes plantearse un proyecto de vida? Y si esto es muy difícil, ¿cómo es posible conseguir que se comprometan con el trabajo y se impliquen? ¿Cómo pueden afrontar esta situación los Responsables de Gestión de Recursos Humanos?

Crear ilusión es el reto

jueves, 30 de octubre de 2014

HOY OS QUIERO CONTAR UNA HISTORIA, por HELENA PEREZ ESTEBAN

Hoy quiero contaros una historia.
Érase una vez, una empresa en calma. Aparentemente todo marcha bien; no faltan los clientes, no hay quejas de los trabajadores, y en principio, todo lo previsto sale adelante. 

Un buen día, y sin nada que haga presagiar lo que va a ocurrir, un trabajador (concretamente uno de los más eficientes e indispensables), presenta su carta de dimisión. Decide abandonar porque ha encontrado un trabajo mejor, uno que le llena más, mejor pagado o que cumple con sus deseos internos de cambiar de aires.

En realidad, ésta no es una historia cualquiera. Se trata de una historia con la que podría identificarse casi cualquier empresa, ya que la mayoría ha pasado por una situación parecida en algún momento de su existencia. ¿Y qué ocurre cuando esto pasa? En la mayoría de los casos, el pánico. 

Al igual que pasó con los caballos en el lago Ladoga (Leer historia), muchas empresas están en un estado de sobrefusión. Aparentemente están en calma, pero una minucia puede suponer un gran cambio si no sabemos gestionarlo a tiempo. 

Cuando un trabajador se va de nuestra empresa, se lleva con él muchos conocimientos adquiridos en el desempeño del trabajo, muchos “trucos” obtenidos con la experiencia, una forma única y personal de hacer las cosas...  Y aunque éste trabajador sea sustituido rápidamente, si no hemos sido previsores, se llevará con él una parte muy valiosa que la nueva persona tardará en alcanzar.

Para evitar este tipo de situaciones, la gestión del talento se hace indispensable. 
Es como aprender a cocinar. Puedes aprender desde cero, leyendo libros de cocina o probando a añadir diferentes ingredientes viendo el posterior resultado. Terminas aprendiendo y puedes llegar a ser un gran cocinero, sí; pero lo harás más rápido si observas y apuntas los “pequeños trucos de la abuela”, que ella aprendió previamente con la experiencia. Partirás de una base más completa

Apliquémoslo a nuestras organizaciones. No perdamos el talento, fijémonos en quién hace cada tarea, cómo la hace, cuál es el valor que aporta a su puesto y cómo ha resuelto situaciones negativas o problemas que hayan surgido. Tomemos nota de ello.

De esta forma, no sólo obtendremos un gran aprendizaje por escrito que mostrar a la nueva persona que se incorpore (en el caso de que la que desempeña ese puesto se vaya), si no que también nos ayudará a conocer mejor a quien desempeña el puesto de trabajo, y nos daremos cuenta de lo importante (o no) que es esa persona para nuestra empresa.

jueves, 23 de octubre de 2014

CONSIGUIENDO LA TRANSFORMACIÓN DE COMPAÑÍAS Y PERSONAS, por TERESA ANTÓN

Estamos ante un nuevo paradigma en nuestra sociedad: la crisis, la globalización y la tecnología están precipitando cambios que requieren de una nueva estrategia de posicionamiento para las empresas y, por ende, para sus empleados.


El cambio es el paradigma de este nuevo siglo. Hace cinco años no existían las tablets y hoy hay más de 200 millones de terminales que nos hacen mucho más eficientes. Hace cuatro años desentrañar el ADN de una persona costaba 50.000 €; hoy cuesta menos de 3.000 y pronto será una prueba médica más.

Nuestra sociedad, nuestras empresas y nuestros empleados necesitan el cambio y la transformación, y para que se logre, me permito exponer algunas reflexiones:

1.- Transformar las empresas y las personas es ir un paso más allá de adaptarse. Supone evolucionar  hacía nuevas formas de hacer las cosas de manera más eficiente. Para ello el punto de apoyo fundamental es la cultura empresarial, la visión y los valores.

Mientras aumenta nuestra esperanza de vida, disminuye a gran velocidad  la de nuestras empresas. Las empresas han pasado de durar una media de 67 años a 20.

Y es curioso que las empresas que son capaces de sobrevivir más tiempo,  son las familiares. Los expertos aluden a que la razón es porque se rigen por valores. Parece que este apoyo en los valores es clave para mantenerlas unidas y para explicar su mayor  longevidad.

Los valores de una empresa impactan en la cohesión y el compromiso, no sólo para empleadores y empleados, sino para los diferentes stakeholders implicados.

2.- Los managers de la compañía tienen que ser verdaderos agentes de cambio. Deben ser los motores y conocer que todo cambio en cualquier proceso va ligado a un cambio en los hábitos de las personas. Ya lo decía Aristóteles, "Somos lo que hacemos día a día. De modo que la excelencia no es un acto, sino un hábito".

3.- La comunicación debe ser clara, abierta y transparente. Todos los implicados deben conocer hacía donde va la transformación y el mensaje debe ser común a todos, de modo que se logre  impregnar el "Rememos en la misma dirección". Además, se deben explicar los beneficios del cambio. Hay una tendencia a asociar el cambio a dolor y pérdida, pero todo cambio, sin excepción, tiene un beneficio y hay que explicitarlo.

Esa estrategia de posicionamiento para las empresas y para sus empleados, de la que hablaba al inicio, pasa por conocer que estamos en la era de la innovación, del management 2.0., de la búsqueda de modelos de negocio centrados en el cliente, del trabajo colaborativo, del liderazgo transparente y emocional y de los objetivos claros y compartidos.

Definitivamente no estamos en una época de cambios, sino en un cambio de época. Y cuanto antes nos subamos al carro de la transformación, antes llegaremos a la meta. Hay que trabajar la actitud transformadora. El cambio es una constante y es bueno. Hay que adaptarse a vivir en constante transformación y a trabajar en permanente incertidumbre. 

Y como dicen los entusiastas del "Feng Sui", a veces es necesario tirar lo viejo para hacer sitio a lo nuevo. 

jueves, 16 de octubre de 2014

LAS BUENAS PERSONAS. LAS ORGANIZACIONES BUENAS, por RAFAEL ACEVES

Comprendo que en este mundo cada vez más tecnológico y monitorizado se intente medir y controlar todo con cifras que posteriormente se puedan interpretar (IPC, PIB, Informe PISA, tasa de desempleo, nº de afiliados a la SS, horas de absentismo/año, % de productividad por empleado y mes, etc.).
Sin embargo, hace unos días, me alegré al escuchar a un amigo empresario una frase que se superponía a cualquier cifra o dato. 

Comentó textualmente: Yo sólo contrato a “buenas personas”. 

Mi amigo posee los suficientes conocimientos para medir, testar y comprobar los conocimientos y capacidades de los candidatos a un puesto de trabajo. Estoy seguro de que, además, lo hizo. Pero, por encima de todo, valoró a los que son “buenas personas”.

Lo primero que uno se pregunta es cómo puedes definir o percibir esta “cualidad de cualidades”, y pese a todo, le entendí claramente. El hecho de que exista algo intangible en la continua previsibilidad de las clasificaciones que se da a las personas cambiaba la perspectiva. El factor HUMANO es lo que valoró por encima del resto y estoy seguro de que ha acertado. 

En el ámbito deportivo, principalmente en los deportes de equipo, los informes más valorados por los Directores Deportivos son los referidos a los comportamientos de los jugadores en sus actitudes HUMANAS (relación con los compañeros, compromiso con el club, responsabilidad y cumplimiento de la normativa, implicación, etc.).

Curiosamente, si se repasan las noticias de un equipo de fútbol con muy buenos o muy malos resultados, la mayoría de ellas se refieren a contenidos motivacionales y de clima interno. Es decir, que los malos o buenos resultados, se interpretan desde una perspectiva HUMANA, ni técnica, ni táctica, ni física, como correspondería a la lógica de un deporte. 

Para ver el ejemplo contario, podemos ver la famosa escena de la película Glengarry Glen Ross, en la que los resultados económicos pasan por encima de todos los demás condicionantes personales (disculpad el lenguaje del protagonista de la escena pero ésta merece la pena). Ver enlace: GLENGLARRY ROSS.

Para conocer en profundidad a las Organizaciones también valoramos si éstas son “buenas personas”. Es más, ellas mismas quieren demostrarlo con las cada vez más potenciadas RSC/RSE. Su imagen exterior influye sobremanera en sus resultados económicos y la percepción que tenemos de ellas (ya hemos visto el cambio de Ryanair en pocos meses, por ejemplo). 

Sin embargo, al igual que con las personas, no va a ser suficiente con esto. 

La empresa debe de ser igual desde dentro, con arreglar la fachada no es suficiente. Es imprescindible una cultura empresarial donde se valore al trabajador desde esa perspectiva humana que hemos comentado. Y ¿por qué?. Porque el que verdaderamente tiene el poder de cambiarlo todo es el consumidor. Éste posee una información cada vez más concreta de las empresas, que surge incluso de los propios trabajadores o ex trabajadores. Éstos denuncian públicamente condiciones laborales que no son adecuadas o todo lo contrario, que existen esos valores y se potencian verdaderamente.

Por lo tanto, a las organizaciones no les queda otra alternativa que poner en funcionamiento una RSC creíble, honesta y que verdaderamente esté impregnada en toda su estructura.

“Mejor que con palabras, la sinceridad se muestra con acciones”
  William Shakespeare

miércoles, 8 de octubre de 2014

TE ACABO DE MANDAR UN WHATSAPP, ¿LO HAS LEIDO?, por JUAN FRANCISCO MARTÍNEZ

Hagamos un juego. Durante un minuto deberás evitar pensar en tu móvil. Nada de móviles en la cabeza. Me refiero a tu móvil o a cualquier otro móvil físicamente hablando (con su manzanita mordida o cualquier otro logo), por fuera, sí, pero también a la configuración de las aplicaciones, esos cuadraditos con colores que se distribuyen por la pantalla. Nada de pensar en la estructura de tus aplicaciones, ni la forma de tu móvil. Lo tienes ¿no? A partir de ahora, dispones de un minuto exacto para ello. Prepara tu cronómetro y si no piensas en tu móvil, ¡ganas! ¿Preparado?
¡Adelante! Deja pasar un minuto.

Probablemente no hayas dejado pasar el minuto sino que simplemente has pasado a la siguiente línea. No tengo nada más importante que hacer que pararme a pensar un minuto ¿verdad? Si es así, puedes replantearte el seguir leyendo, o dejar de hacerlo. Para aquellos que lo hayan intentado difícilmente han conseguido acabar ese minuto sin pensar en un móvil, una marca de móviles o una aplicación cualquiera ¿Por qué?

En primer lugar, porque el mecanismo de detección de la norma que pone en marcha su cerebro necesita tener activo de alguna forma ese concepto de móvil para saber si ha cometido la infracción o ha ganado. 

En segundo lugar, lo más probable es que hayas formulado la frase en términos de “Venga, es fácil. No pienses en el móvil”, de manera que al formularlo en negativo ya estás reforzando el propio concepto que quieres rechazar, en cierto modo lo buscas, de hecho ¿Has mirado tu móvil justo antes o mientras dejabas pasar el minuto?

En la década de los 20, la psicóloga Bluma Zeigarnik se interesó por un fenómeno extraño al observar cómo los camareros eran capaces de recordar una larga lista de pedidos pendientes con relativa facilidad pero no eran incapaces de recordar las consumiciones que acababan de servir o mostraban serias dificultades para ello. Posteriormente ahondó más en lo que hoy se conoce como efecto Zeigarnik, entendido como la facilidad de las personas para recordar tareas inacabadas o interrumpidas con mayor facilidad que las que ya han sido completadas. 
Digamos que cuando dejamos una tarea sin acabar nuestro cerebro experimenta elevados niveles de ansiedad orientados a seguir activando en nuestra memoria de trabajo esa tarea… hasta que la hayamos terminado. 
Cada interrupción ocupa un poco de tu atención, haciendo que te cueste más esfuerzo concentrarte en la tarea actual.

Aplicado al caso que se planteaba al principio, cuando tengas en tu cabeza dos, tres, cinco o más tareas probablemente debas inhibir varias de ellas para focalizar tu atención primero en una. El principal problema que tendrás es que no querrás despegarte de las otras tareas mientras realizas la primera y durante la misma añadirás pensamientos tales como: “recuerda escribir… a...”; “tengo que termina lo otro antes de…”, etc. Cuando las tareas sean relativamente pocas, avanzarás sobre ellas sin problemas. Cuando las tareas sean varias y además complejas ese amontonamiento de tareas producirá cierta ansiedad que puede acabar, muy probablemente lo haga, en procrastinación: es decir, en tareas inacabadas.

Aparentemente, los dos experimentos citados no guardan ninguna relación entre sí pero si se lee atentamente, en el caso del móvil se observa que cuando una persona tiene muchas cosas en la cabeza le cuesta barbaridades dejar de pensar en algunas de ellas si utiliza la herramienta de negación: No pienses en esto. Es algo así como “no te muerdas más las uñas”. Esta herramienta de control de pensamiento, aunque muy utilizada, puede ser la más inútil de todas las que se hayan planteado precisamente para el control de pensamiento. La clave está en focalizar la atención en la tarea adecuada.

El segundo caso, nuestra colega Zeigarnik, nos dice que cuando comenzamos varias tareas al mismo tiempo, aunque sea mirar el WhatsApp, contestar a un colega y volver al trabajo, se está generando un estado de activación mental que va a dificultar enormemente nuestra focalización en la tarea central que estamos realizando. En el caso de WhatsApp podemos considerarlo como una tarea permanentemente inacabada, dado que siempre podemos recibir un mensaje o siempre nuestra última frase puede ser contestada.

Todo esto nos remite hacia una organización de nuestro tiempo mucho más eficaz, orientada hacia la monotarea. Y para que no nos vayamos de aquí simplemente con un ligero movimiento de cuello, vamos a mencionar una herramienta eficaz que sin duda mejorará nuestra productividad:

La cosa es sencilla: Trabaja por bloques: Si recibes muchos correos electrónicos, destina un tiempo de tu mañana exclusivamente a leer y contestar correos. Si tu problema es WhatsApp, destina un tiempo de la mañana, distribuido en pequeños bloques a ojearlo, ¡pero nunca antes!

En una encuesta realizada por una consultora internacional de prestigio acerca de los factores que afectan a la productividad, se observó que el principal factor que mermaba la productividad de los encuestados era su dificultad para “enfocarse”. Así que te planteo otro juego: Durante el día de hoy debes trabajar sin mirar tu WhatsApp, o al menos sólo en los bloques que hayas previamente determinado. Si lo consigues ¡ganas! Si lo ves imposible: ¿Por qué no dejar el teléfono sin datos y, aquellos que puedan, en casa?