La
globalización de los mercados, la volatilidad del entorno y el aumento de las
opciones de los consumidores empujan a las organizaciones a modificar su diseño
a estructuras más planas donde no existen mandos y cada vez se trabaja más en
grupo.
Y es que las
relaciones entre empresa y trabajadores están cambiando. Así también lo afirma
el profesor Alejandro
Sevy Elías en su tesis doctoral, “Conductas, comportamientos y pautas de
éxito en la generación de valor empresarial” después de realizar un
exhaustivo trabajo de investigación en un extenso número de compañías que le
aportan la evidencia contrastada de esta realidad.
Señala a lo
largo de todo un capítulo que, hasta ahora eran las organizaciones las que
marcaban el desarrollo del trabajo, indicando dónde, cuándo, cómo y en qué debe
operarse. La dinámica del entorno está cambiando todo esto a un nuevo tipo de
relación donde el empleado goza de autonomía de decisión.
En las
empresa y organizaciones, básicamente, se ha tratado por igual a todos los
empleados, como si las necesidades y expectativas de ellos fuesen las mismas
para todos. Pero la realidad del momento actual es muy diferente y desde la
dirección, administración y gestión de los recursos humanos es necesario contemplar
la diferenciación y segmentación de empleados, con propuestas de valor
ajustadas a cada uno de ellos.
Las
necesidades y aspiraciones del empleado de talento son cada vez más tomadas en
consideración. Ello plantea nuevos problemas, nuevos retos y nuevos modelos de
relación laboral que afectan tanto a las empresas, materializándose en la
aparición de nuevas formas organizativas, procedimientos de trabajo, definición
de funciones y asunción de nuevos roles, como a los empleados, los cuales van a
necesitar acostumbrarse a nuevos entornos laborales en los que la inestabilidad
y eventualidad laboral, la movilidad y flexibilidad serán una constante que,
además, será impredecible.
Vivimos tiempos
que plantean muchos y nuevos retos, desafíos e incertidumbres donde la
jerarquía organizativa, caracterizada por la uniformidad y la centralización está
siendo sustituida por nuevos entornos en los que se prima la diversidad, la
participación y la flexibilidad.
Las organizaciones
están evolucionando hacía estructuras mucho más planas, con menos niveles
jerárquicos, mucho más flexibles y adaptables, descentralizadas, ligeras y
ágiles, donde el trabajo se desarrolla en un entorno cooperativo y
colaborativo, en el que la polivalencia de funciones y la rotación de
ocupaciones pasa a ser algo natural y donde los métodos implementados preservan
el conocimiento e incentivan el talento.
Organizaciones
donde la ventaja competitiva les viene a partir de alianzas, confianza, inclusión
y cooperación, indica el profesor Sevy. En este contexto, la valoración del
profesional contratado tiene que ver con el valor que este aporta al proyecto o
trabajo en el que está inmerso y no por los costes que ocasiona. Su carrera
profesional quedará definida no por la sucesión de diferentes puestos de
trabajo sino por una secuencia de diferentes actividades y responsabilidades
con distintas formas de dedicación.
Los
recursos humanos, al objeto de aprovechar las oportunidades planteadas por este
nuevo tipo de organización, deben gestionarse a partir de las competencias que
sean necesarias para ejecutar el trabajo con el éxito que permita a la empresa alcanzar
beneficios y así aumentar su valor, siendo para ello de vital importancia que todos
los profesionales implicados sepan como colaboran y en qué medida contribuyen
con su trabajo y esfuerzo a alcanzar los objetivos estratégicos empresariales y
qué nuevas competencias pueden asumir para que su relación con la organización
que los contrata resulte más beneficiosa a ambas partes. Los candidatos
necesitan entender el propósito del puesto de
trabajo en el que se inscriben y las empresas necesitan saber que
contratan el mejor talento disponible para desarrollar su negocio, refiere Jaime
Asnai González de PageGroup. Además, gestionar
al personal a partir de sus competencias y capacidades obliga a la organización
a un proceso de revisión constante de las mismas a fin de detectar posibles
necesidades de formación y analizar la idoneidad o no de las personas en los
puestos que ocupan.
Gracias a
la tecnología, el llamado mercado del talento se ha globalizado con gran celeridad,
aumentando la competencia entre profesionales de talento, así como también las oportunidades
de mejora. Concluye el profesor Sevy que, las empresas que deseen destacar
deben ser atractivas para el talento y su gestión porque el día a día
empresarial nos muestra como estos empleados adquieren, cada vez más, una mayor
conciencia de su propia valía para la organización exigiendo unas mayores y
mejores compensaciones, incentivos y recompensas que no siempre resultan ser
económicas. Si la empresa desea su compromiso, debe hacerse acreedora del
mismo, además de monetariamente con otro tipo de instrumentos como la
capacitación individualizada, la realización personal y los planes de
beneficios dirigidos a mejorar la calidad de vida.
“Lo que diferencia a una empresa
que tiene éxito de otra que no lo tiene son, ante todo, las personas, su
entusiasmo, su creatividad, todo lo demás se puede comprar, aprender o copiar”,
Charles-Henri Besseyre des Horts.
Conclusión:
El
achatamiento es un esquema organizacional que permite a la empresa transformar
las estructuras piramidales para convertirlas en más planas, mejorar la
funcionalidad a partir de reducir el tiempo de respuesta y el servicio al
usuario, para lo cual es imprescindible asegurar el poder y el compromiso de sus
profesionales de talento y es aquí donde la función de recursos humanos también
ha necesitado cambiar su perfil, dejando áreas de gestión de personal en favor
de tareas críticas de organización.
“El cambio en los RRHH ha sido profundo y veloz, pasando de realizar funciones relacionadas con el desarrollo profesional de los empleados y la gestión de nóminas a proyectos de transformación organizativa delicados y de mucho calado para la compañía”, pone de manifiesto el informe “La visión de los CEO…” realizado por la firma consultora Odgers Berndtson.
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