Retos de los Recursos Humanos cuando se ha llevado a cabo un proceso de Merger & Acquisition (M&A), por Alejandra Guerra Luna

Creo que es importante que primero entendamos que es un proceso de M&A y para que se hacen las fusiones y adquisiciones de empresas, M&A, son un aspecto de la estrategia corporativa y se definen como consolidación de empresas.

El razonamiento detrás de las M&A generalmente es la necesidad de crecimiento y expansión, entendiendo que dos empresas separadas juntas crean más valor con el objetivo de ganar mayor cuota de mercado y favorecer su crecimiento de forma acelerada. Cambiar su tamaño y su posición competitiva.
Lo normal es que un proceso de tal envergadura sea planificado, pero ¿qué pasa si no es así? ¿Qué rol juega Recursos humanos? ¿qué retos debemos afrontar?

¿Se nos ocurre algo más? En definitiva, son muchos los retos y desafíos que tendremos que afrontar.
Tengamos en cuenta el Employee Journey Map, y la experiencia del trabajador dentro de la organización:

1. Lo primero es pensar en la dimensión de la nueva organización y los puestos existentes:
 ¿Qué perfiles necesitamos y cuáles tenemos?
 ¿Podemos adaptar los puestos a las personas que queremos enamorar para que crezcan en la organización?

2. ¿Cómo gestionamos el Onboarding? Debemos pensar en este proceso no solo para las personas que vamos a contratar ¿y las que ya tenemos? ¿Tenemos lideres listos que acompañen esta transición?

 Debemos trabajar en crear y dar a conocer la nueva identidad corporativa. En un

proceso de M&A se producirá siempre una mezcla de culturas empresariales:

identidades corporativas, misión, valores.

 Recursos Humanos puede ser la clave para encargarse de transmitir

adecuadamente dichos nuevos valores compartidos e impregnárselos a todos los

trabajadores.

 Identifiquemos y formemos a nuestros líderes de esta transición.

 Es de vital importancia que desde el primero en el organigrama hasta el último

estén cohesionados en la nueva identidad.

3. Trazar una estrategia de Comunicación en beneficio de los trabajadores.
No hay que olvidar que las M&A pueden llenar de incertidumbres e incógnitas a las personas de las organizaciones afectadas que debemos responder y explicar con franqueza y la máxima transparencia desde el primer momento en que saltan rumores y noticias.
Queremos que sepan qué les deparará el futuro.

4. Tener en cuenta su día a día y su futuro.
Nos corresponde pensar y trabajar para hacer que todas las personas que forman la nueva
organización formen parte activa y sumen a esta transición. Es momento de tener momentos de feedback y repasar los planes individuales:
 En estos momentos de acercamiento es más importante que nunca el repasar la pregunta
¿Qué esperas de mi como organización? Pueden surgir ideas para afinar o reinventar los
salarios emocionales.
 ¿Cómo te podemos ayudar a cumplir con los objetivos? Posiblemente se abran nuevas
rutas u oportunidades para ajustar los planes de carrera, necesidades de formación, etc.

5. Tener en cuenta que algunos dejaran de acompañarnos en este nuevo camino. Nuevamente es de vital importancia la comunicación y la sensibilización. Habrá personas que no quieran sumarse a este reto y otras que no puedan, sin embargo, es nuestro trabajo gestionar un Offboarding con la máxima transparencia y siempre pensando en qué más podemos hacer por aquellos que nos dejan. No olvidemos que un empleado siempre será el mejor embajador de marca que podemos tener.

 

Conclusiones:

De la buena gestión de los Recursos Humanos dependerá, en buena medida, evitar incurrir en sobrecostes humanos como desgaste, mal clima laboral, bajas, rotaciones, etc.

Perder el miedo al cambio en el entorno empresarial es una de las claves para la construcción de trabajadores polivalentes, y es ahí donde nosotros debemos estar presente, siempre optimizando las capacidades y talentos. Gestionar el cambio, como siempre, es un factor de éxito.

EFICIENCIA, por CARLOS GONZALEZ GOMEZ

Es la relación existente entre los recursos que utilizamos en un proyecto, una tarea, y los logros que alcanzamos.

Somos eficientes cuando utilizamos menos recursos para lograr lo que queremos. Dicho de otra manera, también somos eficientes cuando logramos más objetivos con los mismos recursos.

Un ejemplo de eficiencia de la vida diaria de muchas personas es cuando consigues el objetivo estratégico de mantener el equilibrio entre familia y trabajo. 

Los objetivos generales son alcanzar la excelencia en el trabajo y en la atención a la familia.

Los objetivos parciales o a corto plazo son cumplir con el 100% de la agenda semanal de objetivos laborales planificados y llevar a los niños a las actividades extraescolares, estudiar junto a ellos (que no con ellos), jugar con ellos (que no al lado de ellos), cenas, comidas, compras, limpieza, atender a nuestros mayores, y que te quede tiempo y energía para la relación de pareja y con los amigos. Idealmente, para el pleno al quince, que te quede algo de tiempo para ti mismo.

Sin duda, hay que trabajar con la gestión eficiente de los recursos, de entre los que los que me gustaría destacar el Tiempo y la combinación adecuada de Inteligencia e Inteligencia emocional.

Dos notas de reflexión: Planificación y hábito.

La rapidez con la que vuela el mundo nos obliga a ser eficientes. Pero principalmente la escasez de recursos. Cuando los márgenes de beneficio son altos, no necesitamos esforzarnos excesivamente. Las cosas van rodando casi solas. Cosa distinta es cuando hay que sacar leche de un botijo. Entonces la cosa cambia. 

El problema es que del escenario a) al b) la transición puede ser muy rápida. Dramáticamente rápida. Y supone un claro hándicap para los que tienen que llevar a cabo esa adaptación. Ya que el hábito de la eficiencia no se adquiere de la noche a la mañana.

Las personas que no interiorizan adecuadamente el hábito de la eficiencia pierden oportunidades. Las empresas que no la trabajan corren grave riesgo.

El uso racional, adecuado y justo de los recursos orientados a la consecución de los objetivos, la busca de la eficiencia y de la mejora continua en nuestros procesos de vida y trabajo, es por tanto un objetivo en sí mismo. Es un hábito necesario y deseado. 

No se me ocurre ninguna frase más adecuada que resuma la esencia de la eficiencia y de la inteligencia emocional que la archiconocida frase de Aristóteles que rezaba:

“Cualquiera puede enfadarse, eso es algo muy sencillo. Pero enfadarse con la persona adecuada, en el grado exacto, en el momento oportuno, con el propósito justo y del modo correcto, eso, ciertamente, no resulta tan sencillo.”

LA LEVEDAD DE LO HUMANO por JESÚS ALCALDE

Siempre me ha llamado la atención la fragilidad de la función de recursos humanos en la organización, que no acaba nunca de consolidarse del todo a pesar de la importancia que todo el mundo reconoce a las personas.

 

Por una parte me sorprende la dificultad para asentar un nombre, unas veces como si fuera una carencia de identidad y otras innova tantos nombres que hace dudar de su reputación: Dirección, área, departamento, servicio o negociado, gestión, administración,..., de asuntos sociales, de organización y recursos humanos, de personal, del talento, de competencias, de formación y desarrollo, de personas, de medios, ...

Por otro lado, la inclusión en un mismo saco de aspectos bipolares, dicotómicos y contradictorios, como caras opuestas de una misma moneda: lo laboral y lo humano; el contrato legal y el contrato psicológico; lo higiénico y lo motivador; la norma y la visión; el puesto y el rol; las competencias y la innovación; el desempeño y la formación y el desarrollo;... que juntos no se llevan bien y conviene separarlos

Además, en la jerarquía de necesidades evolutivas de la organización aparece siempre tarde. Primero está el vender; luego el producir o prestar servicios; y luego la administración (pero esto se suele sacar fuera, porque no forma parte del negocio). Solo cuando el grupo es más importante que el negocio, aparece la necesidad estratégica de la función de personas: el talento, el liderazgo, el compromiso, la coordinación, el cambio, el futuro y la innovación. Los aspectos positivos de la función, como la formación y el desarrollo, y las funciones directivas de personas de la línea de mando, como la comunicación, la motivación y el liderazgo, solo aparecen en organizaciones donde el grupo es más importante que el negocio. Aquí estamos menos.

Por todo esto, la implantación en las pymes y en la administración, por ejemplo, no pasa mucho más allá de las relaciones laborales y contratos, administración pura y dura, incluso de la formación que dícese entonces profesional.

Y si alguna vez hicimos algo, cuando viene la crisis, todo se queda en lo que era, en la administración, en datos y números, en recortes, pocas veces en personas, que tienen la capacidad de renacer de sus cenizas.

Como profesionales de esta función estamos a la deriva, nuestra aportación no pasa de lo higiénico, no llegamos a ser ni críticos ni estratégicos para el negocio.

Además,  muchos de los negocios están más basados en el aprovechamiento de la oportunidad del carbonero que en la elaboración de un océano azul.

En tiempos de crisis se nos caen los proyectos de excelencia, de desarrollo, del talento. ¿Cuántas organizaciones conocéis que apuesten por la formación, por la innovación, por las personas? Algunas pocas, que pelean por la adaptación a la oportunidad de mercado o por la internacionalización. Algunas que han comprendido que el mercado ha cambiado tanto que hay que reinventarlo, que hoy la mayoría de los negocios son nuevos o cambiados, diferentes.

¿Qué podemos aportar de valor a esta situación, los profesionales de esta función de personas?

Tenemos nuevas generaciones que culturalmente están en mejores condiciones para entender los cambios. Y gente con experiencia, en algunas batallas, que conocemos  la naturaleza humana. Y otra vez aparece la levedad de lo humano, la dualidad de las personas, lo viejo y lo joven, lo desfasado y lo nuevo, lo conocido y lo  emergente.

Tiempos de crisis, porque no vemos salida, porque no vemos claro cuál es nuestro papel, porque también nos atenaza el miedo, esa emoción paralizante que lo invade todo.

Ahora es cuando es más necesario apoyar a las personas, para que desarrollen autoconfianza y diseñen nuevas visiones de futuro. Pero no solo desde las emociones, que las emociones son frágiles, sino desde la reflexión  y la generación de ideas, que te hacen sentir firme y te orientan a la acción. Visiones nuevas, basadas en la creatividad e innovación, que pueden crear empresas donde el grupo y las ideas son más importantes que el negocio. Esa empresa permanecerá, se adaptará y liderará el mercado.

Cuando pienso en la innovación, me vienen a la memoria un inglés y un irlandés, que allá por el 1837, en Ohio, se dedicaban a fabricar velas y jabones y hoy todos usamos  algún producto de P&G, empresa, siempre deseada,  que ha sido mundialmente escuela de directivos y empresarios.

La función de personas puede ser estratégica, más allá de la administración, comunicando visiones,  liderando necesidades, motivando logros, generando ideas y modelando emociones, coordinando procesos,...

¡Fragilidad del ser humano, que encierra a la vez lo mejor y lo peor que puede darse!

Esto es un foro. Es mi opinión. Los que estamos cerca de esta problemática, ¿Qué otra cosa podemos hacer?

UNA NUEVA OPORTUNIDAD por RAFAEL ACEVES

Cuando hablamos de RRHH en las organizaciones, normalmente orientamos nuestro pensamiento hacia el sector privado y el 3er. sector. En esta ocasión me gustaría poner el foco en el sector público, al que también le afectan todos los cambios que se están produciendo en el entorno sociolaboral y a los que debe adaptarse.

 

El ritmo con el que el sector privado “ha asumido” estos cambios ha sido más rápido que en la Administración Pública (por sus procesos legales y administrativos), pero ya que esto es así, ésta tiene una oportunidad clave para hacerlo de una forma más profunda y reflexionada, lo que repercutirá de forma directa en sus trabajadores.

 

• Política y estrategia

Desde este punto es fundamental que exista una colaboración continuada entre el planteamiento de los políticos (qué se quiere hacer) y las posibilidades que expongan los técnicos de la Administración (qué se puede hacer) que debería plantearse en el desarrollo de Planes Estratégicos consensuados.

Es necesario que se midan y valoren objetivamente para conocer qué resultados se quieren conseguir y ajustar los presupuestos sin los grandes desfases que ha habido hasta ahora.

 

• Reforma de la Administración Local.

 

Será fundamental para que los trabajadores públicos empiecen a trabajar comarcalizadamente, lo que tendrá grandes ventajas (eficiencia, especialización y transmisión del conocimiento, evitar la multiplicidad de instalaciones y actividades deficitarias para una sola localidad,…) en definitiva racionalizar los esfuerzos humanos y económicos.

Además, es el momento para que realmente se utilicen las TIC como una herramienta efectiva (reuniones on line, archivos compartidos a distancia, transmisión de buenas prácticas en plataformas específicas, centrales de compra para adquirir productos y servicios TIC o acciones del sector de la comunicación de forma conjunta,…)

 

• Ley de Transparencia.

Lo más importante será la posibilidad de facilitar la información pública al ciudadano como ya se hace en algunos casos (factura sanitaria en la sombra). Esto implica que la relación de éste con el trabajador público será más cercana y clara. Permite por parte del ciudadano conocer y exigir sus derechos y por parte del empleado público exponer la información abiertamente.

Por otro lado, se facilitaría el benchmarking entre diferentes administraciones conociendo públicamente los datos y acciones realizadas con la posibilidad de mejorar éstas y saber dónde hacerlo.

 

• Colaboración público / privada

El cambio en el modelo económico que estamos viviendo ha provocado que exista una mayor colaboración/coexistencia entre trabajadores del sector público, privado y 3er sector (Pensemos por ejemplo en un evento deportivo: Seguridad privada, policía local y protección civil). Cada sector aporta sus capacidades para llevar a cabo sus funciones y estás deberán estar cada vez más coordinadas, con procesos estandarizados para que se realicen correctamente.

 

• RSC (valores, responsabilidad)

La RSC debería ser un punto fundamental para los empleados públicos, siendo el mejor ejemplo para la transmisión de valores sociales positivos y que provoquen un efecto multiplicador en la sociedad civil.

 

• Formación – competencias

La Formación del trabajador público debe evolucionar en relación a las funciones que debe o debería realizar en el futuro por lo que sería interesante trazar una perspectiva de formación a medio plazo. Es necesario que el empleado público esté por delante de las necesidades ciudadanas.

Además, sería interesante realizar una evaluación de compentencias mínimas con respecto a los procesos o tareas que se van a solicitar en su desempeño futuro para poder solventarlas cuanto antes.

 

El objetivo fundamental es que el empleado público se adapte a las necesidades sociales y que exista una estructura que le facilite y le ayude a conseguirlo, junto con su responsabilidad individual para querer hacerlo.

 

 

 

 

EL COACHING, UNA PODEROSA ESTRATEGIA COMPETITIVA por ESTEFANÍA MORÁN

Ya hace tiempo que escuchamos en los medios, empresas y/o profesionales, la palabra coaching.

Una palabra cuyo significado actualmente todos relacionan como una poderosa herramienta innovadora y desafiante que se ha convertido en una gran estrategia competitiva.

 

El coaching permite el acceso a través de preguntas y su respectiva observación,  haciendo que las personas se hagan dueñas de su trabajo tomando así sus propias decisiones. Por lo tanto, a medida que las empresas confían y reconocen al trabajador como una fuente de conocimientos, será mayor la oportunidad que tendrán de consolidar su rol estratégico.

 

Las habilidades que utiliza el coaching para apoyar a gerentes y a líderes en los distintos problemas que se plantean con el personal, permitirá convertirlos en poderosos agentes de transformación y aprendizaje capaces de eliminar cualquier obstáculo que se presente en un grupo de trabajo, consiguiendo también crear espacios generadores de nuevas posibilidades, áreas de trabajo expansivos y por lo tanto, un nuevo modo de gestión.

 

La importancia de las aportaciones que infunde el coaching dentro de la empresa, se ven por lo tanto beneficiadas por todas las áreas que la componen, y en especial en el área de Recursos Humanos pues ayuda a transitar de ser operador de personal a estratega de la gestión del talento humano.

 

Estas aportaciones crearán sin lugar a duda una estrategia competitiva promoviendo la retroalimentación, facilitando la reflexión estructurada de los problemas que dificultan el avance así como los conflictos que estos generan, aumentan la interacción asertiva con sus colaboradores, y conducen hacia un desarrollo más favorable y capaz de potenciar al máximo el factor más importante de la empresa, el capital humano.

 

"El cambio es difícil porque las personas sobreestiman el valor de lo que tienen, y subestiman el valor de lo que pueden ganar si lo dejan ir".

PREPARARSE PARA EL FUTURO por ROBERTO MANRIQUE

En estos tiempos que corren, la situación de incertidumbre que viven las empresas y su entorno social laboral, exige una toma de posición y una sólida base de preparación, adecuación y lanzamiento hacia el futuro.

 

Hay que enfrentarse a la nueva situación laboral con medidas como la  motivación y colaboración entusiasta  de todos los que componen la empresa. Hay que tratar de superar los problemas  y de llegar a las  soluciones que garanticen mejor el futuro.

 

Hay que eliminar el sentimiento de incertidumbre sobre el futuro y prepararse para enfrentarse a las técnicas que exigirá el futuro.

 

Exigirá  la necesidad de estar al día  sobre las nuevas tecnologías y exige a todos  y a cada uno de nosotros, la firme voluntad de aprender,  asumir y practicar esta preparación.

 

Hay que abrir la visión,  proporcionando un mayor abanico de posibilidades. Hay que abrirse  para  valorar  y aceptar  la movilidad  interna, para ocupar otros destinos, con la seguridad de haberse preparado técnicamente y socialmente para ello. Una buena y permanente preparación,  permitirá a cada uno de nosotros el pensar, idear  y plantear como innovar en los procesos actuales.

 

Alcanzar todos los objetivos necesarios para que la Empresa siga ocupando su sitio preeminente entre  las industrias  y que nosotros nos reconozcamos  en ella. Hay que despertar, desarrollar y aplicar el talento para abrirse al futuro.

 

Hay que mejorar la productividad para alcanzar una competitividad que nos haga sobresalir sobre el resto. 

 

Esto únicamente se conseguirá, si somos capaces de lograr mayor eficacia y calidad, para ello necesitamos aplicar el talento de todos y cada uno, despertar la motivación, alentar la colaboración, mantener el dialogo, abrirse a las nuevas tecnologías y  sobre todo estar alineados con el negocio, buscar objetivos corporativos, buscar los criterios y tener bien acordados  los procedimientos de sentido de pertenencia a la Empresa.

REFLEXIONANDO SOBRE LA REPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA por DAVID MANSO

La RSC es un concepto transversal, es decir, que afecta a distintos ámbitos de gestión de la empresa. Por tanto, las actividades desarrolladas en el marco de la RSC han de estar vinculadas a la actividad básica de la empresa, tener una vocación de permanencia e implicar un compromiso de la alta dirección.

Ante la responsabilidad social de las empresas, me hago una pregunta la cual podría ser motivo de debate.

 

¿La empresa es rsc por ética o por interés ?

Comenzaré por definir la responsabilidad social corporativa. Puede definirse como la contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo de mejorar su situación competitiva y valorativa y su valor añadido.

Unos dicen que es por ética, pero no todas las empresas tienen la misma responsabilidad social, variará en función de varios parámetros como el sector en el que desarrolle su actividad, el tamaño o las áreas geográficas en donde estén operando.

También como ciudadanos o como consumidores tenemos la obligación de promover, garantizar e incentivar a las empresas a que desarrollen prácticas comerciales responsables.

Otros dicen que es marketing, y que las empresas utilizan la responsabilidad social para posicionarse en el mercado, darse a conocer y venderse de cara a los ciudadanos y consumidores.

Marketing con causa, es decir, herramienta mediante la cual las empresas, o una empresa se compromete a colaborar con un proyecto o una acción social a cambio de beneficios de imagen y suponiendo una diferenciación de marca.

Las actividades desarrolladas en el marco de la RSC han de estar vinculadas al ámbito o marco de la empresa, tener una vocación de permanencia e implicar un cLa RSC es un concepto transversal, es decir, que afecta a distintos ámbitos de gestión de la empresa. Por tanto, las actividades desarrolladas en el marco de la RSC han de estar vinculadas a la actividad básica de la empresa, tener una vocación de permanencia e implicar un compromiso de la alta dirección.

Por tanto, se hace necesaria la sensibilización y educación sobre la necesidad de ser más críticos y conscientes en nuestras decisiones y actos diarios. Debemos ser capaces de hacer ver a las empresas que comprendemos que la RSC no es más que hacer las cosas bien, respetando a clientes y trabajadores.

LA IMPORTANCIA DE LA INFORMACIÓN EN LOS RRHH por ISABEL CEAMANOS

Analizando un poco las clases con casos prácticos que hemos tenido en nuestro Máster hasta el día de hoy, saco una conclusión,  y es que dentro del papel de Recursos Humanos es fundamental preguntar, preguntar y preguntar,  y que quizá en la mayoría de los casos pueda quedar alguna pregunta en el tintero que pueda ser crucial para resolver un caso, ya sea práctico o real. 

De este modo cobra sentido lo que aprendimos en la clase de la semana pasada de PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RRHH  “Lo más complicado en esta profesión es poder organizar, canalizar y analizar toda la información que recibimos “.

En muchos de los casos que hemos trabajado desde que empezamos, existe una gran responsabilidad, sobre el problema a tratar, del jefe de la empresa. ¿Por qué tiene que costar tanto que una persona vea que puede ser él el problema? Está claro que él conoce algo del problema pero muchas veces puede o no puede, quiere o no quiere verlo. ¿Por qué nos cuesta tanto a los seres humanos resistirnos a la frustración?

 En este aspecto, a la hora de poder trabajar un caso real  con un jefe que ve el problema como algo ajeno a él, creo que es fundamental el hecho de que puedas indagar y buscar más información a través de los propios trabajadores, mediante encuestas de clima y reuniones individuales o colectivas, para que de este modo puedas tener información de las dos partes.   Me parece importante que cuando una empresa  vaya a pedirle ayuda a un profesional de los Recursos Humanos para un tema que él no sabe resolver, puedas hacerle ver, en un primer contacto, que tiene que abrir su mente y saber escuchar porque aunque él  no quiera reconocerlo, o él no puede o no sabe o simplemente se le ha ido de las manos. Todo esto, evidentemente, con tacto y con un saber estar. Está claro que es difícil pero  no obstante nos encontraremos con más dificultades que serán la argumentación y el poder influir sobre él. No creo que el cambio pueda ser un problema con un jefe así, de un modo u otro él lo sabe y por eso pide ayuda. Puede costarle más o menos pero no puede ser un problema para él.

A modo personal, puedo decir, que en la mayoría de los casos un jefe sin implicación con la empresa ni con sus trabajadores puede tener serios problemas. Seguro que conocéis alguna empresa en el que el jefe esté desvinculado totalmente de ella.   Es fundamental  la vinculación con la empresa, tanto por parte de los trabajadores para poder sentirse más cómodos, como por parte del empresario. Se trata, entonces, de tener una actitud positiva frente al trabajo. En muchos de estos casos si no fuese porque algunos trabajadores toman una actitud que también sus jefes tienen que tomar… ¿Vosotros creéis que una empresa así saldría adelante? ¿Sólo con el esfuerzo de los trabajadores? ¿Y los jefes?

Para finalizar recalcar de nuevo la importancia de la recopilación de información para los futuros casos que nos toque resolver. Es importante contar con información veraz, confiable y oportuna que pueda ofrecer un criterio para tomar decisiones acertadas en beneficio para todos. Es fundamental segmentar la realidad, basarse tanto en hechos como en evidencias.

Os dejo esta frase de Bertrand Russell que tiene que ver con mi pequeña aportación de hoy: “En todas las actividades es saludable, de vez en cuando, poner un signo de interrogación sobre aquellas cosas que por mucho tiempo se han dado por seguras.”

GESTIÓN DEL TALENTO ¿UTOPÍA O REALIDAD? por ALBERTO GONZÁLEZ

Como todos sabemos el ámbito de la dirección y el desarrollo de Personas es uno de los más delicados y sensibles del conjunto de cualquier compañía. Por eso, la función de Recursos Humanos ha evolucionado sustancialmente con el paso del tiempo, principalmente vinculada con el rol que el pensamiento empresarial ha ido atribuyendo a las Personas en las organizaciones. Dicho pensamiento ha pasado de considerar al individuo como un factor meramente productivo a reconocerlo como un factor de diferenciación y fuente de ventaja competitiva para las organizaciones. Esta evolución ha sido tan gradual cómo la que han experimentado las propias Personas que integran las organizaciones:

 

Las Personas de AYER	Las Personas de HOY
Poca formación	Altamente cualificadas
Mayoritariamente hombres	Incorporación masiva de la mujer al trabajo
Con un perfil sociológico similar	Nuevos modelos familiares, diversidad cultural, etc...
Poco conocimiento del mercado laboral	Alto nivel de acceso a la información de empleo
Poco exigentes más allá del salario	Exigentes de una experiencia laboral plena: formación, buenas relaciones...
Fieles	Abiertos a mejores opciones
…	…

Es de justicia señalar que los responsables de Recursos Humanos llevan ya tiempo llamando la atención en sus organizaciones para hacer ver estos cambios de perfil y demandas de sus plantillas, pero no siempre han sido escuchados desde las cúpulas directivas. En muchos casos, aunque cada vez menos, la función de Recursos Humanos no ha sido considerada como estratégica y por lo tanto ha sido apartada de los Comités de Dirección.

Este movimiento, se enmarca en un proceso que tiene como objetivo dejar de representar un gasto, como había venido siendo tradicionalmente para los empresarios, para convertirse en una inversión. El objetivo pretende lograrse haciendo partícipe a los departamentos de Recursos Humanos del proceso general de las organizaciones implementando acciones coherentes y alineadas con el negocio.

Anteriormente, las empresas no se preocupaban ni de los recursos humanos ni de la Gestión del Talento por considerarlo un aspecto secundario, sin embargo cada vez más empresas empiezan a reconocer la importancia del Capital Humano para ser más competitivas, por eso desde los años 90 muchas empresas empiezan a valorar la Gestión del Talento.

La Gestión integral del Talento se encuentra en la unión de las dos principales tendencias para el siglo XXI de la función de Recursos Humanos:

·         Aumento de la participación estratégica – Los directivos de Recursos Humanos cada vez participan más en la creación de las estrategias empresariales, formando parte de los comités estratégicos y de las comisiones de planificación, gracias a su cada vez más habitual, dependencia jerárquica del presidente o director general. Se espera que los departamentos de Recursos Humanos sean cada vez más proactivos, es decir, que creen herramientas para llevar al máximo la flexibilidad organizativa e individual, y que realicen importantes contribuciones para la solución de conflictos dentro y fuera de la organización.

·         Nuevas prioridades en las funciones y actividades de la gestión de los Recursos Humanos – Orientadas hacia el aumento de la importancia de las “cuestiones relacionadas con la eficiencia del trabajo” y el desarrollo de capacidades y competencias. En esta línea es clave implementar políticas que mejoren la calidad sin descuidar la cantidad y desarrollar una mayor sensibilidad hacia las necesidades de los empleados a través de una mejor comunicación, el estudio de las actitudes y el asesoramiento personal.

En definitiva, la Gestión del Talento es conseguir el máximo partido de las Personas, utilizando el management emocional, gestionando los factores gestionables por parte de la organización e impulsar el desarrollo del Capital Humano. El Talento y la puesta de las Personas en el eje de la estrategia de las compañías vienen a unirse, por tanto, a la necesidad de flexibilidad ante la multitud de cambios en el entorno, la formación y el desarrollo de la inteligencia emocional como los pilares de la competitividad empresarial.

 

Personalmente, como profesional de recursos humanos, soy un firme creyente de la Gestión del Talento, pero sin duda siempre tiene que estar vinculada con 3 factores críticos de éxito:

 

·         Integración con los sistemas informáticos de la organización: si no se integra con los sistemas informáticos, la Gestión del Talento no podrá alcanzar su verdadera dimensión.

 

·         Vinculación estrecha con el negocio: para ser eficaz y perdurable tiene que ir directamente ligada al negocio.

 

·         Medir el retorno: lo que no se mide no se puede gestionar, y la Gestión del Talento no es una excepción.

 

¿Vosotros que opináis: Utopía o Realidad?

¿Qué ejemplos se os vienen a la mente cuando os hablan de Gestión del Talento?

"COCINANDO" EN TIEMPOS DE CRISIS por CELIA MARTÍN

Creo que cualquier receta, por muy buena que sea, se convertirá en una comida inolvidablemente deliciosa o fácilmente olvidable dependiendo del toque y de la mano de cocinero. No obstante, el tener un buen libro de cocina...puede ayudar.

Este estudio realizado desde el IESE identifica algunas de las prácticas de recursos humanos más recomendables en estos tiempos de crisis, según la experiencia de una muestra multisectorial de empresas españolas.

Cierran el estudio proponiendo una receta de 12 prácticas recomendables cuando una empresa tiene que acometer un proceso de fuerte reestructuración. Éste es el caso de un elevado porcentaje de empresas españolas. Por supuesto, estos 12 ingredientes pueden utilizarse o no dependiendo del cocinero y cocina en cuestión, y muchos de vosotros –expertos cocineros- podréis estar de acuerdo o no ¿qué os parece? ¿lo están cumpliendo las empresas de nuestro entorno cercano?

“Docecálogo para enfrentar la crisis... cuando se hace necesaria una reestructuración en la plantilla”:

1. Tener en cuenta las habilidades de los empleados y considerar siempre su posible reubicación en la empresa

A menudo las organizaciones no emplean el tiempo y recursos necesarios para evaluar las capacidades de los empleados de la plantilla y tratar de conjugarlos con las necesidades de la empresa tanto a corto como a largo plazo.

2. Planificar las fases de la reestructuración

Naturalmente, la organización necesita determinar de qué empleados debe prescindir, por qué, cómo y cuándo, diseñando la planificación de todas las fases del proceso que den consistencia y fiabilidad al mismo. Es igualmente importante que las empresas, de manera paralela, desarrollen estrategias de comunicación de la situación.

3. Utilizar instrumentos de comunicación directa y frecuente

La franqueza y claridad en las comunicaciones que se lleven a cabo acerca de la situación de la empresa y del sector suele ser la mejor herramienta en una situación de reestructuración.

4. Comunicar la razón y los porqués de la necesidad y conveniencia de reestructurar la plantilla

La empresa debe transmitir a sus empleados que la reestructuración va a conducir a una mejora en la salud empresarial y va a garantizar la supervivencia de la empresa en el futuro. Esto aumentará la confianza y motivación de los supervivientes y facilitará la comprensión de la situación de los despedidos.

5. Gestionar con “exquisita” coherencia la comunicación externa y la comunicación interna

Supondría un grave error para la empresa que sus empleados conozcan por los medios de comunicación externos la situación de la empresa, o las medidas de reestructuración que ésta va a llevar a cabo. Generaría desconfianza. Por ello la empresa debe ser muy prudente en sus mensajes a los medios y debe anticiparse en la comunicación interna la situación de crisis.

6. Actuar rápidamente tras la comunicación del mensaje

Si la organización no actúa rápidamente, puede perder la credibilidad de sus empleados y correr el riesgo de tener problemas de retención de personas clave.

7. Preparar a los directivos para lo que viene

La organización debe poner un especial cuidado, tanto en la necesaria información a los directivos de todos los niveles de las medidas que se van a tomar, como en la formación de los directivos en la gestión del cambio.

8. Ayudar y dar soporte a los directivos en la transmisión del mensaje Reforzando el consejo anterior de la formación de los directivos, la alta dirección debe ser consciente de la tremenda dificultad y el enorme grado de estrés que supone la transmisión de mensajes de despido).Por decirlo de una forma sencilla, es un deber de la alta dirección estar junto a sus directivos (transmisores del mensaje) en esta difícil misión.

9. Ayudar a los supervivientes en la adaptación al cambio

Proporcionar servicios de outplacement para los que se tienen que ir, no es sólo importante para éstos, sino que es vital para los que se quedan, ya que perciben un compromiso más allá de la mera indemnización, siempre y cuando las salidas sean por causas ajenas al desempeño).

10. Dirigir la reestructuración de manera consistente con la cultura de la empresa

La reacción de los supervivientes es frecuentemente más positiva cuando la reestructuración se lleva a cabo de forma coherente con los valores y cultura organizativos)

11. Redefinir el trabajo que queda

Hay que ayudar a los empleados a gestionar el aumento de carga de trabajo, ya que no siempre las reducciones de plantilla van vinculadas a “menos trabajo” o “mejora de los procesos”)

12. Aprender de la experiencia

La empresa debe aprender a prevenir. El alto coste humano y financiero de un proceso de reestructuración desgasta a la empresa, que no puede en tiempos de bonanza empezar a contratar

“alegremente”, sino que debe tener una planificación razonable y una contención de costes en otras partidas que es mucho mejor eliminar antes de plantearse el “despido” de una persona).