¿CANTERA O CARTERA? por Juan Carlos Blanco

       

Hoy en día vivimos en una época en la que los recursos humanos cobran una gran importancia en todos los campos que nos rodean.  Uno en particular es el mundo del deporte, más en concreto los deportes de equipo a nivel profesional, en el cual los diferentes clubes son gestionados  íntegramente como empresas.

Al igual que en las empresas existe un proceso de selección basado en diferentes pruebas que nos mostrarán el potencial de aquellos que las llevan a cabo y unos resultados en base a los cuales se llevará a cabo la formación necesaria.

Algunos clubes optan por dar una gran importancia a la formación, y ponen el máximo esfuerzo en lo que se llama ``cantera´´, en la que forman y pulen a los que en el futuro serán sus profesionales, desarrollando el talento de sus miembros para que en un futuro les reporten beneficios. De esta forma intentan además fidelizar a aquellos que han formado, consiguiendo que la mayoría de ellos adquieran un sentimiento de pertenencia.

Otros en cambio, a pesar de dar una cierta importancia a la formación, piensan que los mejores candidatos están en el mercado y siguen la idea de traer talento de fuera, personas ya formadas y con experiencia,  en algunos casos a un coste alto, pero sin dejar lugar a la incertidumbre de si ese profesional tiene las cualidades necesarias o no. El problema en este caso es que quizás estos sean los llamados mercenarios y en cuanto tengan una oferta mejor nos abandonen.

Así pues, cuando en una empresa hay una vacante, bien sea por necesidad de incorporar a más personal o para sustituir a alguien que no se adecuaba a su puesto, surge la duda sobre si salir al mercado o ver si tenemos dentro de nuestra empresa a alguien que puede cubrir ese puesto. En el mundo del deporte la situación es la misma, si un jugador se va de nuestro equipo, cubriremos su puesto subiendo a alguien de la cantera, o en su defecto, ficharemos a alguien de fuera.

Posiblemente el mejor plan sea una combinación de estos dos puntos de vista,  juntando así  la experiencia de unos y las ganas y motivación de otros.

Desde mi punto de vista, debemos valorar más lo que tenemos en casa, pero sin dejar de lado las oportunidades que puedan aparecer en el mercado. Al final, las empresas decidirán en base a sus necesidades. ¿Cantera o cartera?

PROFESIÓN DE ALTO RIESGO, por DAVID CALVO CEBRIÁN

Seguro que si pasamos una encuesta entre todos los trabajadores de este país en referencia a la importancia que tiene la seguridad y salud en el trabajo y los resultados no sorprenderían a nadie. Parece lógico que es algo a lo que los trabajadores otorgan gran valor, hasta el punto que, en algunas ocasiones han llegado a anteponer a otro tipo de prioridades en el trabajo. La seguridad es lo primero para todos. Esto no parece que tenga mucho sentido cuando pasas por una obra de la construcción y puedes observar a los trabajadores en lo alto de un tejado trabajando sin tener puestos los equipos de protección individual obligatorios y si observas con detenimiento, es fácil que los tengan abajo del andamio tirados o no los hayan sacado del coche. 

Si esa misma encuesta la pasamos e los empresarios, está claro. La seguridad y salud en la empresa, no sólo es una prioridad, sino que en los últimos quince años se ha convertido en una “política” prioritaria de la empresa. Prueba de ello es, que cada vez más empresas cuentan en sus vitrinas con algún premio o mención en materia de prevención de riesgos laborales por parte de alguna reconocida institución u organismo, si no es una determinada certificación de reconocido prestigio internacional, que avala su compromiso con esta faceta del ámbito laboral. 

¿Parece razonable y lógico que un trabajador deba llevar a cabo su actividad laboral en unas condiciones higiénicas y de seguridad adecuadas? Parece que sí, ¿verdad?, pues las empresas lo certifican para que no quede la menor duda y además, posteriormente, lo publicitan. Eso sí, las estadísticas de siniestralidad nos las reservamos para la “mejora interna” y nuestros “planes de acción” propios. Si el trabajador se tropieza en el parking de la empresa porque el pavimento lleva años sin arreglarse, lo consideraremos “in Itinere”. 

De este modo podemos justificar que la empresa no puede incidir en el resultado final del accidente. Todo sea por mantener el contador de la planta a “0”. Si el accidente es potencialmente grave, tratemos de no llamar demasiado la atención llamando a los servicios de urgencias, no vaya a ser que desde éstos se notifique el hecho a la inspección de trabajo y tengamos problemas no deseados. 

Si esa misma encuesta la pasamos a la “autoridad sanitaria” de este país, el resultado sería aplastante. No cabría interpretación posible y posibilidad de recurso. Los responsables de velar por el cumplimiento legal, lo tienen claro, si cumplimos a raja tabla lo que dice cada artículo de la norma, no habría siniestralidad y no son posibles circunstancias diferentes a las que contempla la ley para que se produzca un accidente de trabajo. De este modo, si la ley dice que no puedes manipular más de 20 Kg de peso y todo lo que se exceda de esa medida es “intolerable”, una enfermera de un hospital cualquiera, que sufra una lumbalgia con motivo de la manipulación de un paciente, deberá adoptar las medidas que se contemplan en la ley, de lo contrario, su empresa se verá sometida a un duro proceso de revisión documental y de imposición de nuevos procedimientos de trabajo, deberá llevar a cabo la elaboración de costosos estudios ergonómicos que confirmen lo evidente y entrará de manera sistemática en campañas de siniestralidad periódicas, donde la obligarán a llevar a cabo acciones diseñadas por “especialistas” que desconocen la actividad, los medios, las circunstancias y otras posibles variables que hacen que se produzca el accidente. 

Solución: cortamos en trocitos inferiores a 20 kg de peso al paciente, separamos 50cm los pies, flexionamos las piernas con la espalda recta, nos pegamos la espalda al pecho,….. Y así repetidas veces hasta llevar todas las partes en las que hemos dividido al paciente. O eso, o no lo movilizamos porque el riesgo que va a correr el trabajador es intolerable según la normativa y por lo tanto ésta nos lo impide. 

Esta es la realidad a la que se enfrenta un Técnico de Prevención todos los días en nuestro país. A día de hoy, la justicia española imputa por un delito contra la seguridad de los trabajadores al 99% de los técnicos de prevención en caso de que se produzca un accidente laboral de cierta gravedad, exigiéndole responsabilidades administrativas, civiles y penales, y en el 99% de los casos, el técnico de PRL no ha podido evitar que se produzca por medio de su trabajo. 

En todos los años en los que he tenido el placer de ejercer como técnico de PRL, he podido trabajar en varios sectores y empresas de todos los tamaños, tipos de gestión y estilos de Dirección. En todas ellas, se han repetido una serie de características comunes que hacen que esta profesión esté a día de hoy, tan poco valorada por todos los agentes que intervienen en el proceso, que se convierta en una auténtica profesión de riesgo:

• Los trabajadores: No existe compromiso real en su trabajo con la seguridad y salud. A pesar de que manifieste de manera constante la falta de recursos y medios, la falta de formación, las fuertes exigencia y presión con la que deben realizar sus tareas, etc… No cumplen con las normas de PRL, no hacen uso de los medios que se ponen a su disposición y no asumen el cambio cultural que implica la prevención de riesgos laborales. ¿Por qué en otros países pueden trabajar con los guantes puestos sin perder sensibilidad ni realizar erróneamente su tarea?. No suelen ver al técnico de prevención como una parte importante de la empresa. Lo consideran una especie de inspector al que hay que evitar y tratar de que no nos pille para poder seguir haciendo el trabajo a su manera.

• El empresario: No somos capaces de hacer ver al empresario los beneficios y el ahorro y reducción de costes que supone la implantación de un adecuado sistema de prevención de riesgos laborales. Sólo somos capaces de ver el coste que suponen las medidas de seguridad que hay que implantar y no vemos el retorno de esa inversión. Qué difícil es poder dar valor a algo que estás evitando y que nunca pasará, ¿verdad?. El técnico de prevención no debe de formar parte del equipo que tome las decisiones estratégicas de la empresa. Si se cuenta con él, lo más probable es, que ponga pegas a todo y genere gastos. Hay que darle la importancia mínima para cumplir y llevar a cabo el 15% de las cosas que proponga. 

• La autoridad laboral: Con la metodología que aplica en la actualidad, es incapaz de comprender que en un accidente laboral hay un factor muy importante de falta de previsión que no se puede evitar. Por eso es un accidente. El prisma del “articulísmo” con el que se juzga este tema en la actualidad, hace que se pierda la parte “razonable” de la seguridad laboral y se tienda al cumplimiento mínimo que evite la sanción en detrimento del fomento de la cultura preventiva. El técnico de prevención es el principal responsable de lo que suceda en la empresa en materia de seguridad y salud laboral. Es su responsabilidad y cometido, que el empresario adopte las medidas necesarias en cuestiones de seguridad y salud y en caso de que exista un incumplimiento, imputaremos antes al técnico de PRL que al propio empresario. 

Este es un pequeño ejemplo de la consideración y reconocimiento social que tienen los técnicos de prevención en nuestro país y con el modelo actual. Resulta paradójico que algo que en teoría, valoramos tanto, es rechazado por todos los agentes sociales con los que interactúa. Sería conveniente hacer un ejercicio de reflexión para poder determinar de una vez por todas cual queremos que sea el papel definitivo de una profesión como ésta y el valor que debemos darla. 

¿Conocéis a algún técnico de prevención famoso o que sea un gurú a nivel nacional o internacional?. ¿Conocéis algún Director General de una gran empresa o CEO que haya comenzado su carrera como técnico de PRL?. 

El técnico de PRL más famoso de nuestros días es este: 

¿Es o no una profesión de alto riesgo?

EL MIEDO AL CAMBIO, por VIRGINIA PÉREZ DE LÓZAR.

“El cambio”, quizá sea una de las palabras que más oímos últimamente, sobre todo debido a los tiempos cambiantes en los que vivimos.

Ante una situación de cambio podemos elegir seguir en nuestra zona de confort (que son esos límites psicológicos dentro de los cuales nos sentimos cómodos y seguros) o podemimos optar por abandonarla para avanzar.

Con el tiempo, nos conformamos con esa zona de confort (“nuestras paredes”), donde no entra lo inesperado, lo novedoso. Donde el miedo al cambio y la resignación nos impiden avanzar. Yo misma ante un cambio o cualquier nueva situación, me surgen mis propias barreras, aunque también pienso que si no se intenta nunca se sabrá lo que puede ocurrir.

“Un hombre nunca sabe dónde puede llegar hasta que no lo intenta” Dickens.

Lo mismo ocurre en las empresas, ante un nuevo cambio organizacional, temen abandonar esa zona de confort, por miedo a perder lo conseguido hasta ahora, por miedo a perder lo que son. Esa resistencia al cambio impide la adaptación de las organizaciones y en muchos casos la pérdida de oportunidades de progreso.

Causas principales de la resistencia al cambio:

•           Miedo a lo desconocido.
•           Falta de información.
•           Factores históricos.
•           Amenazas al estatus.
•           Amenazas a los expertos o al poder.
•           Miedo al fracaso.
•           Resistencia a experimentar.

Ante esto, yo me pregunto ¿qué rol debe desempeñar el personal de recursos humanos?

Yo creo que en las empresas, ante un cambio, es fundamental tener en cuenta a las personas (“el corazón o motor de las organizaciones”). Y por eso, desde el departamento de RRHH deben orientar a los trabajadores para transmitirles seguridad, motivándoles para conseguir su participación en el proceso de cambio. Deben de estar primero autoconvencidos,  y después, concienciar a los trabajadores respecto a la necesidad de cambio.

Aunque pienso que el proceso de cambio debe ser liderado por los altos directivos, el personal de recursos humanos debe ser la vía de comunicación para que todos los que forman la organización, puedan compartir sus puntos de vista sobre la situación.

Debido al ambiente en el que se mueven las organizaciones de continuo movimiento e incertidumbre, se debe crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura dentro de la organización, que permita acoger las buenas iniciativas.

En la siguiente viñeta podemos reconocer alguna de las causas de la resistencia al cambio (como el miedo a lo desconocido, factores históricos, resistencia a experimentar).

Por último, os recomiendo un vídeo “¿Te atreves a soñar?”, en el que su creador, Matti Hemmi, desglosa qué ocurre cuando sí nos atrevemos y qué sucede cuando no. Podéis verlo en el siguiente enlace: "VIDEO Te atreves a soñar?".

LAS PRÁCTICAS EN LAS EMPRESAS Y LA ESPERANZA. UNA BUENA EXPERIENCIA PARA TODOS, por VICENTE GONZÁLEZ.

A la hora de escribir este post, la verdad es que uno empieza a mover la batidora de pensar y surgen docenas de ideas, posibilidades y propuestas.

Todos, cada día escuchamos multitud de opiniones sobre las nuevas incorporaciones en las empresas, respecto a  los jóvenes, del tipo: “no vienen preparados”, “no quieren trabajar”, “no tienen ganas”, “sólo reclaman derechos pero no quieren poner nada de su parte”...  Efectivamente esto se produce, ocurre, todos lo vemos a diario.

La verdad es que no he querido dejar pasar la oportunidad de compartir en el Foro una situación agradable, positiva y, verdaderamente gratificante en el ámbito de las personas y, más aún, de los jóvenes que llegan a las organizaciones.

Mi empresa es una organización dedicada la consultoría de sistemas de información. No nos dedicamos a fabricar objetos, lo cual me parece algo en sí mismo complejísimo. Nuestro equipo humano (y no es una simple frase) es LO MÁS IMPORTANTE de la compañía. Es lo que nos permite desarrollar nuestras labores, producir, facturar…

Tradicionalmente (seguro que como muchos de vosotros) incorporamos estudiantes de últimos cursos para realizar prácticas con nosotros.

La última incorporación ha sido una persona seria, preparada, motivada y tremendamente generosa y participativa. ¡Un auténtico “gustazo”!. Colaboró en prácticas aproximadamente durante seis meses en nuestra organización de una forma enormemente satisfactoria.

Finalizadas sus prácticas, estábamos deseando captarle: un caso claro de “no desperdiciar el talento”. Vimos la posibilidad (casi la forzamos, en realidad) de incorporarle a la compañía para un nuevo proyecto que se iniciaba.

La cuestión es que, tras consultar las cuestiones legales con nuestros asesores, nos propusieron que se incorporara con un modelo de contrato en prácticas, con ciertos beneficios para la empresa y una duración máxima a partir de la cual debería ser contratado definitivamente o despedido.

El problema que nos surgía era el siguiente: la remuneración que, legalmente, la empresa tenía derecho a ofrecerle nos parecía excesivamente escueta. Nuestra preocupación: “A ver si por estas cantidades no va a querer incorporarse al equipo”. Decidimos subirla inicialmente y plantearle un plan de crecimiento tanto en desarrollo profesional y formación como en el aspecto económico.

Temerosos, nos reunimos con él y le planteamos, con nuestra mejor sonrisa, nuestra idea, deseos de su incorporación, proyecto profesional, capacidades de crecimiento y formación muy específica……..todo para “convencerle” y que se uniese al equipo.

Una vez más, satisfacción absoluta:

Aceptó ilusionado nuestra propuesta y, posteriormente, nos confesó abiertamente que el sólo veía todo aquello como una oportunidad enorme de crecimiento, desarrollo y adquisición de experiencia. “Hubiera venido gratis los seis primeros meses”...

Se demuestra una vez más que NO TODOS los jóvenes responden a un estereotipo que se extiende desde la generalización: Aún hay esperanza.

Como dijo Aristóteles: LA ESPERANZA ES EL SUEÑO DEL HOMBRE DESPIERTO...

TENGO UNA VISIÓN por CARLOS GONZÁLEZ

Hoy voy a ser visionario. Es una de mis grandes virtudes. Bien es cierto, que en ocasiones mis visiones sobre que pasará en un futuro más o menos cercano, no se han cumplido, pero eso no importa, ¿quién no se equivoca alguna vez, quién no ha realizado alguna apuesta tonta, y aún estando seguro que iba a ganar, se le ha quedado esa expresión de idiota congelada en la cara al ver que su predicción no se ha cumplido?

 

Aun así, bien puedo decir que tengo un aceptable porcentaje de importantes visiones cumplidas, un ejemplo: un día, con apenas 18 añines,  conocí a una muchacha y tuve la certeza que me casaría con ella, hoy 25 años después, compartimos dos hijos. Y las fallidas, desde pequeño tuve vocación de fantasma, no sé si he conseguido serlo, pero seguro que no en el formato que yo me imaginaba, que era con sábana blanca y atravesando las paredes para asustar a la parroquia,…,en fin, soy de los que creen que tendríamos que hacer más hincapié en esta sociedad nuestra sobre que, no pasa nada por  fracasar, equivocarte o arruinarte de vez en cuando, si luego eres capaz de levantarte, aprender, y seguir luchando. Pero este es otro tema, quizás para tratar en otra ocasión.

 

Como decía al principio, hoy quiero compartir con vosotros una visión sencilla:

Las reglas del juego han cambiado, y no parece que haya mucha gente que se haya percatado y que de verdad lo haya interiorizado. Ni políticos, empresarios, ni trabajadores.

Una obviedad: vivimos en sociedad. Esto es, un sistema más o menos complejo formado por distintos elementos que interrelacionan entre sí.

Y la naturaleza de esas relaciones ha cambiado. Algunos ejemplos:

El sistema se ha vuelto más complejo: Globalización ya es una realidad y no solo un concepto. Se han incorporado  y de manera muy activa nuevos jugadores (China, Brasil, India) y el equilibrio de poderes se ha modificado.

La dependencia unos de otros se ha hecho más evidente. En una economía de mercado, sino hay consumidores, no hay productores, sino se produce el consumo de energía y materias primas se ve alterado y no son tan necesarios los inversores, etc…

Las desigualdades más acusadas. Ricos y pobres. Menos clase media y esto supone menos consumidores.

La información se transmite más rápidamente, y también es más fácil de manipular. Los gustos y costumbres de los consumidores también están cambiando. Con Internet estamos a un clic de comprar un Smartphone, o de contratar a un comercial en la otra punta del mundo.

 

Pero centrémonos en España:

Varios años de crisis, dos recesiones seguidas, pérdidas de empleos de manera masiva, emigración de jóvenes, destrucción de empresas y negocios que difícilmente resurgirán, sectores económicos agotados y otros incapaces de ocupar el lugar vacío, población envejecida, sistema de protección social que se encoje, y un largo etc., que cada uno de vosotros puede seguir completando.

Es decir, a mi me parece que efectivamente esto significa que las cosas YA son distintas, y me da la impresión de que seguimos actuando igual, no hemos cambiado nuestros comportamientos, ni nuestras expectativas. Seguimos esperando una recuperación de los mercados o que nos surja un empleo al lado de casa, como si fueran ya actos de pura fe, porque en realidad no hay hechos que corroboren que esto vaya a pasar. No nos estamos adaptando. Hay empresas que siguen ancladas en el Taylorismo, otras hablan de desarrollo, talento, compromiso, pero mantienen un comportamiento que transmite que la base de la relación sea  la desconfianza. Y debiéramos preguntarnos, ¿cómo se consigue que las personas den su 110 por ciento?

 

Y ahora, mi visión:

Las Relaciones Laborales van a cambiar, porque están cambiando el resto de relaciones (sociales, comerciales, etc.). Las empresas que tendrán más éxito serán aquellas que consigan vincular a las personas con sus estrategias, y esto significará hacer partícipes de alguna manera, a esas personas, de la propiedad, o al menos de los beneficios que se generen, y que se haga de una manera justa y equilibrada.

Cuando algo es tuyo, lo que luchas, lo que sueñas por las noches, es como dar con las soluciones a los problemas, como conseguir esos objetivos de crecimiento. ¿No es esto compromiso?

Mi sentido común y mi experiencia me dice una y otra vez que los proyectos mueren una y otra vez porque no se implementan correctamente. No solo son necesarios recursos económicos o materiales, sino personas con talento y ganas que los lleven a cabo. Y las personas que tienen ambas cualidades, (cualquiera puede demostrarlas cuando lucha por lo suyo), tienden a actuar si ven que su esfuerzo se recompensa, si el trabajo es parte de su vida y no solo ocho horas donde pasar el tiempo, y que vaya cayendo la nómina. Y las nuevas generaciones buscan que dicha recompensa sea cada vez más inmediata, que los proyectos sean ya. El largo plazo no es ya para tiempos en los que las cosas pueden cambiar de la noche a la mañana.

 

Conclusión:

Las empresas tendremos en breve que luchar encarnizadamente por las personas con ganas, compromiso, experiencia, talento y formación,  que nos garanticen que nuestros proyectos empresariales salgan para adelante, y esto será así porque:

• La competencia ahora es mundial.
• Tenemos una población que envejece.
• Los jóvenes buscan empleo en otros países. Y a diferencia de los tiempos de Paco Martínez Soria y su maleta de cartón, se van los más válidos y preparados.
• Las leyes de apoyo a los emprendedores harán que muchos se planteen esa posibilidad, por virtud o por necesidad, (y sin duda serán las personas de más iniciativa).
• La legislación en materia de pensiones parece que apunta hacia una des-incentivación de las largas carreras profesionales por cuenta ajena. Y el paso de trabajo dependiente a autónomo será mucho más natural y habitual.

Las empresas y los departamentos de personas debiéramos entender esto y movernos ya. El mercado laboral es como en todos los mercados, el primero que se posiciona, tiene ya de entrada una ventaja competitiva sobre el resto.

¿QUÉ ES UN 'CRO' (CHIEF RESTRUCTURING OFFICER)? por ISABEL CARRASCO

Es un ejecutivo con experiencia de 10 años en puestos directivos y con historial acreditado de éxitos en reestructuraciones financieras y operativas.

 

Las características más valoradas de éste perfil son:

• Conocimientos: financieros, operativos y fiscales.
• Aptitudes: Gestión de equipos, capacidad de comunicación, ejecución y visión estratégica.

 

El papel de esta figura directiva fue importante en la Crisis de los años 90 y en España se fue implantando a partir del año 2008, a través de las consultoras, debido a la falta de profesionales en el mercado español.

 

En EEUU le llaman “killer” porque es el que recorta los gastos.

 

Algunas empresas le ven útil sólo en épocas de crisis, pero sería bueno que siempre existiera para ayudar a crecer a las empresas. Su puesto es temporal y sus funciones deben de durar entre  12 y 18 meses.

 

El éxito de los CRO es la gestión de los RRHH y suele aportar una visión externa y objetiva.

¿Por qué casi no hay éste tipo de  directivos en España?

MANIFIESTO POR LAS PERSONAS TRABAJADORAS por JOSÉ HERRADOR

Con los problemas de hoy se están apagando las grandes declaraciones sobre la importancia de las PERSONAS en las organizaciones. Hoy más bien parecen un obstáculo para la supervivencia de las empresas, y por tanto, un mal menor que los empresarios y directivos tienen que soportar. Bendita e insuficiente reforma laboral actual – todavía se piensa - .

En esta situación la función del responsable de la gestión de las personas se encuentra en una difícil encrucijada: Desarrollar PERSONAS que den resultados o echar personas para obtener resultados. Esta es la gran paradoja a la que el responsable de la gestión de las personas en las organizaciones tiene que dar respuesta. O quizá peor: Eliminar la función o degradarla al máximo posible porque hoy, dadas las circunstancias, no tiene sentido empresarial.

Se oye con frecuencia que el empresario no quiere despedir. Pero ¿confía este empresario en la capacidad de ayudar por parte de las PERSONAS y EQUIPOS o confía más y mejor en las máquinas?

Las PERSONAS sienten, piensan y crean. Pueden decidir y se pueden equivocar. Esto genera incertidumbre y la dirección de estos procesos humanos no es fácil. Las máquinas se compran, se usan y se tiran cuando no sirven o están amortizadas. Y no protestan. Son las únicas que no están sindicalizadas.

Estos dos enfoques, empresa centrada en las PERSONAS y empresa centrada en la tecnología y costes, se plantean en términos de dilema. Sin embargo, es más bien una paradoja, paradoja que conlleva una nueva y distinta relación patrono/trabajador, que tardará en instalarse en nuestra cultura empresarial. Como paradoja que es no se puede eliminar, aunque sí gestionar. Cuanto antes se integre y se aprenda todos ganaremos.

Hoy, por desgracia, pocos empresarios contratan. Hace poco en la visita a una empresa  que hizo el máster tuvimos la suerte de ver uno de ellos (Entrepinares).  A nosotros nos ha costado mucho encontrar prácticas a nuestros alumnos (gratuitas). Desde aquí damos gracias sinceras a aquellos que a contracorriente nos han aceptado a nuestros alumnos.  Si estos son mayores de 50 años nadie les quiere, aunque tengan titulación superior, experiencia y capacidad para resolver problemas. Tenemos también serios problemas de prejuicios y estereotipos que superar a fin de dar a las personas la consideración que se merecen, incluso en pro de una mayor eficiencia y eficacia organizativas.

Decíamos que hoy pocos empresarios contratan. Quizá te contraten si te autoempleas. Todo tiende a ser autoempleo. Cada uno va a ser responsable de sí mismo. Hace muchos años, observaba que en  los filmes comerciales y didácticos de Estados Unidos, uno de los problemas que tenían los empresarios y directivos era la “fidelización” de los trabajadores. Una vez contratados y formados era necesario conseguir su integración en la empresa. Si la empresa no era atrayente y el estilo de mando inadecuado el trabajador terminaba por marcharse, lo cual incidía gravemente en la productividad y calidad del trabajo.

Este ejemplo, evidentemente no es el nuestro en estos momentos. En el pasado no lejano ha ocurrido con algunos oficios señalados.  Con 6 millones de parados todo el mundo empresarial piensa que cualquier trabajador en cualquier momento, a cualquier precio y por el tiempo que convenga va a estar dispuesto a contratarse. Mejor si se autoemplea.

Vamos a tener unos años de duro aprendizaje (empresarios y trabajadores). Frente a la reforma laboral LAS PERSONAS van a aprender a ser más autónomas e independientes. A movilizarse y marcharse donde les interese en función de su valía e interés personal y profesional. Este fenómeno aún no se percibe como normal, pero está ya en marcha.

Frente a esta realidad ¿Cuál es el papel a desempeñar por los responsables de la función de Personal? Yo sigo pensando que los roles básicos definidos por D. Ulrich (Recursos Humanos. Cómo pueden los Recursos Humanos cobrar valor y producir resultados. Edit. Granica) siguen siendo válidos (socio estratégico de la dirección, líder del personal, experto en procesos y agente de cambio). Estos roles llevan aparejada una carga ética en el ejercicio de los mismos que compromete a la persona y al profesional. En nuestro máster estos roles fundamentan el proceso educativo de las PERSONAS a lo largo del curso. Significan un compromiso para los responsables sobre las personas de la organización y un deber educativo hacia el propietario o responsable de la empresa.

Invito a todas las personas que apuesten por la importancia de las personas en las organizaciones que expliciten, se involucren y empeñen en resaltar y demostrar la necesidad de estos enfoques para el beneficio de nuestra sociedad. Ya que los valores que se preconicen en las empresas serán los valores que se integren en la sociedad.

¡QUÉ CAPACIDAD TENEMOS Y QUÉ MALAS DECISIONES TOMAMOS! EL PENSAMIENTO DE GRUPO por SUSANA AGUADO

¿Conocéis la sensación de estar imbuidos en un tema y que todo lo que todo lo que tenéis alrededor lo relacionáis con ello? Yo apenas me acabo de introducir en el mundo de la Psicología y ya me encuentro haciendo análisis de todo por ‘deformación’ profesional (lo sé: ¡qué peligro!).

Quería compartir con vosotros una reflexión sobre el fenómeno de ‘el pensamiento de grupo’, del que seguro que encontraréis ejemplos en vuestro día a día.

Imaginaos una reunión de un Comité de Dirección de una empresa. Gente muy cualificada y con gran cantidad de información a su alcance, que ha de tomar decisiones estratégicas de gran calado para el devenir de aquélla. Pues bien, ¿cómo puede ser que, en ocasiones, lleguen a tomar decisiones tan inapropiadas? El pensamiento de grupo lo que explica, dicho grosso modo, es por qué a pesar de tener mucha información y competencia dentro de un grupo, se pueden acabar tomando pésimas decisiones. Y la respuesta es simple: acaba primando más la unanimidad que la valoración exhaustiva de las alternativas.

Cuando nos encontramos ante grupos muy cohesionados con alguna deficiencia estructural (como un liderazgo autoritario) es probable que no surjan demasiadas voces discordantes que enriquezcan el debate y que de verdad apuesten por llegar a una solución óptima en lugar de a la primera que haya surgido. ‘¿Quién soy yo para llevar la contraria?’; ‘Si no se les ha ocurrido ¿será porque no es buena opción?’; ‘¡Ah! Parece buena opción así que para qué seguir pensando’; ‘Si él lo dice, que es el experto, será lo mejor’. Éstas, entre otras, son algunas de las frases que podrían pasársenos por la cabeza cuando estamos intentando llegar a tomar una decisión en un grupo y suponen un freno al crecimiento del grupo así como un lastre para la llegar a la decisión óptima.

Lo que subyace son deficiencias en el equipo que han de ser subsanadas, por ejemplo, creando:

• confianza para que cada integrante del equipo  se sienta capaz de aportar su punto de vista;
• tolerancia a las ideas ajenas (básica para la creatividad y la innovación, tan necesarias hoy en día en las organizaciones);
• verdaderos líderes que fomenten la cohesión pero sin olvidar la consecución de los objetivos del modo más eficaz y eficiente posible;
• subgrupos de trabajo que se especialicen en el análisis de algunas de las alternativas;
• una cultura de cuestionamiento de las decisiones y de nosotros mismos, como reflejo de la mejora continua.

Desde mi punto de vista, toda opinión siempre puede ser exteriorizada con el debido respeto y apoyada en datos que justifiquen su idoneidad. No obstante, también soy consciente de que para ello hemos de tener un adecuado nivel de autoestima como para ‘atrevernos’ a exponerla aunque pensemos que puede no ser compartida, y como para ‘soportar’ que, en el fondo, efectivamente pueda ser así.

Además, ser conscientes de que formamos parte de un equipo y de que, como tal, todos tenemos voz e interés por conseguir los mismos objetivos, de que todos tenemos buenas ideas que merecen ser escuchadas o convencernos de que, cuantas más exterioricemos, mayor será la probabilidad de encontrar soluciones óptimas, son algunas de las premisas que ayudarán a minimizar el efecto del pensamiento de grupo y a aumentar la eficiencia en nuestros equipos y empresas.

Y, por lo que parece, para conseguirlo aún nos queda.

CONCILIACIÓN E IGUALDAD EN LAS EMPRESAS por ISABEL CARRASCO

El pasado 14 de noviembre la Comisión Europea aprobaba la obligatoriedad de que haya un 40% de mujeres en los Consejos de Administración de las empresas europeas de aquí hasta el año 2020.

Hay ejemplos claros, por ejemplo en EEUU las 50 primeras compañías, conocidas por las Blue Chip, tienen consejos paritarios y son las más rentables.

Para poder encontrar el mejor camino habría que racionalizar los horarios y fomentar la flexibilidad, realizar tu trabajo donde quieras y con la tecnología a tu alcance, que demuestre que estás produciendo y cumpliendo tus objetivos. Se calcula que en 2020 habrá mil millones de personas que trabajarán desde casa. Todo esto será más barato, genera compromiso y permite retener el talento.

La clave es la falta de políticas de conciliación en las empresas y de cursos de formación. En España se calcula que no habrá equiparación de género hasta 2054, habría que preparar y formar a unas 50 Directivas por año aproximadamente, para que puedan acceder por méritos propios a los Consejos.

Equilibrio en los Consejos de Administración: "OBJETIVO 15".

El Ministerio de Igualdad en España y la Asociación de Parques Científicos y Tecnológicos impulsan por primera vez en España, el tratar de facilitar el acceso de talento femenino integrado en los Centros y Empresas de los Parques a los Consejos de Administración.

Mi pregunta es ¿por qué resulta tan importante que haya mujeres en los Consejos?

Os adjunto un enlace de un artículo.

BURNOUT (2): ESTRATEGIAS DE PREVENCIÓN Y CONTROL por RODRIGO AGUILAR

Si bien hace tres entradas hablábamos de la definición y el origen del Burnout, hoy continuamos el análisis ofreciendo algunas estrategias de prevención y control:

 

a) Estrategias que, a nivel personal, pueden prevenir este síndrome. 

• No sobrecargarse de tareas y menos aún si no forman parte de las tareas habituales. 
• Utilizar los canales de comunicación que haya en la Organización, departamento de recursos humanos, correo interno, sistema de sugerencias… para informar a los superiores de las preocupaciones que nos inquietan.
• También se puede hablar con personas de confianza que tengan influencia y puedan solucionar las situaciones de angustia. 
• Averiguar si otras personas han pasado por la misma situación y preguntarles cómo lo solucionaron. 
• Delimitar las funciones: pedir que se organicen reuniones periódicas en las que todos puedan dar su opinión sobre su propio trabajo, clarificar en que ámbitos es responsable cada uno y cuántas tareas puede asumir sin llegar a desbordarse. 
• Aprender a controlar las emociones: no enfadarse cuando se crea que se está cometiendo una injusticia con uno. Hay que intentar exponer las quejas con explicaciones basadas en hechos concretos y proponiendo soluciones. Es importante que cuando se exponga un problema se demuestre que no afecta solamente a uno mismo, sino a todo el equipo.

 

En definitiva:

1)      Aprendamos a decir "no" sin sentirnos culpables. (No debemos  sobrecargarnos con tareas que no nos corresponden)

2)      Reducir el estrés no siempre está relacionado con la cantidad de trabajo, sino con la actitud que tiene la persona para reaccionar ante momentos difíciles o de cambio.

 

b) Estrategias, a nivel organizacional :

• Mejora del entorno físico
• Planificación y mejora de la actividad laboral (gestionando el tiempo y afrontando la realidad de forma eficaz y estableciendo prioridades)
• Mejora de las condiciones de trabajo
• Otorgar responsabilidad en función del nivel de formación y de competencia
• Creación de  mecanismos que permitan revisar el funcionamiento de la Organización definiendo y programando las funciones y tareas
• Permitir participar en la toma de decisiones a las personas en todo lo relacionado con su trabajo.

ÉTICA EMPRESARIAL EN LOS DESPIDOS por ARÁNZAZU MARTÍN

Cuando he soñado con poder dedicarme a esta profesión y valoraba los pros y los contras, aparece ante mí un tema recurrente. Los despidos. Supongo que me considero una persona sensible, que debe aprender a mantener el tipo, si tengo delante a una persona llorando y suplicando, como cuando un niño te dice “no lo volveré a hacer”.

Sé que forma parte de las funciones de un responsable de recursos humanos, pero me pregunto si tod@s los responsables que a diario despiden a personas, saben hacerlo con sensibilidad y si las empresas, las organizaciones, siguen una ética y unos valores.

Una amiga mía trabaja en una empresa y ha ido asumiendo funciones típicas de un responsable de recursos humanos y en una ocasión me comentó, que se estaba convirtiendo en una práctica habitual, el no incluir el finiquito en los despidos y que sólo en el caso de que el trabajador despedido lo solicitase se lo darían. El problema no es rectificar, el problema es que esa persona, que seguramente en muchos casos había cumplido perfectamente en su trabajo y que el despido había venido por causas ajenas a su desempeño en él, no le contratarían nunca más allí. Y no sólo en el caso de que el trabajador hubiese hecho esta petición a través de una demanda formal, aunque sólo lo pidiese de palabra ante ella, a esa persona se le ponía una cruz y no volvía a ser llamad@ para trabajar allí.

Me consta, que esto no les sucede mayoritariamente a aquellos a los que les deben miles de euros, si no que más bien se lo hacen a aquellos con contratos temporales, cuyas indemnizaciones suelen ser sólo de uno o unos cientos de euros.

Mi amiga, lo pasa mal. Lo pasa mal porque nadie le había dicho cuando aceptó sus funciones que tendría que mentir intencionadamente, engañar, estafar.

Me planteo dos preguntas:

¿Le compensa a una empresa con un volumen alto de contratación temporal, que los trabajadores despedidos puedan hablar mal de ella?

¿Puede alguien enseñarnos a pasar estos malos tragos como responsables de recursos humanos? Y no sólo me refiero al hecho de despedir, que por supuesto, si no más bien al hecho de pasar por encima de tu ética y valores, porque alguien desde arriba, te dice que va a ser así.

Entré en internet para ver si podía encontrar algún artículo en un periódico que hablase de esto, de la ética empresarial en los despidos, de esta práctica que parece habitual, para quizás encontrar estadísticas de denuncias al respecto…pero encontré algo mejor y aquí os traslado lo básico y que confirma mi posible respuesta, ante la primera pregunta que me planteo:

“Se equivoca una empresa que pone por encima de la ética y los valores, los resultados financieros porque la ética corporativa es una fuente de ventaja competitiva” (Si oyes hablar bien de una empresa, de como tratan a sus empleados, a sus clientes, proveedores…querrás trabajar con ellos, es más seguramente la gente más válida, se interesará por ella) Y dice:

“La ética suele mejorar el funcionamiento de la empresa mediante varias vías:

1. Reduce los conflictos de los miembros que la forman.

2. Mejora la imagen exterior de si misma.

3. Supone un componente esencial del concepto de "calidad total", tan importante hoy día.”

En este enlace se habla de valores básicos, componentes de una empresa ética etc…

Encontré otro artículo en el que se decía que “los códigos deontológicos expresan respeto y consideración ante los clientes y también el buen trato a los empleados, evitando el acoso laboral y los despidos injustificados, sean estos con indemnización o sin ella.”

“El componente ético de la empresa está íntimamente relacionado con la misión que la empresa desempeña dentro del mercado y la sociedad. La vulneración de los códigos éticos finalmente se acaban volviendo contra la propia empresa, redundando en su descrédito.”

“El beneficio económico, siendo el interés primordial de toda empresa, tiene que estar adornado por otra serie de virtudes que hacen que esa empresa sea valorada socialmente.”

Me preocupa saber llevar este tipo de situaciones, los despidos, si alguna vez estoy en la obligación de hacerlo. Me preocupa aún más, el poder hacerlo con sensibilidad y sin trampa. Mi conciencia saldría dañada si le quito a alguien lo que creo se merece o la ley ha establecido, abusando de su desconocimiento o de su miedo a tener una cruz en su expediente.

A la segunda pregunta ¿Puede alguien enseñarnos a pasar estos malos tragos como responsables de recursos humanos? Tendrán que responder los profesores de este máster.

Y para terminar dos frases que para mí definen este tema:

“No es difícil tomar decisiones cuando uno sabe cuáles son sus valores.”

“Tratar a la gente con respeto permite ganar una gran aceptación y mejorar el negocio”. Tao Zhu Gong 500 A. de C.

¿ES NORMAL QUE LOS TRABAJADORES ESTÉN CONSTANTEMENTE BUSCANDO NUEVAS OPORTUNIDADES PROFESIONALES? por EDUARDO FERNÁNDEZ

En realidad la búsqueda de nuevas oportunidades profesionales es algo normal en todas las escalas de la organización. Posiblemente sea lo normal y siempre pueda justificarse como la necesidad de mejorar dentro de una carrera profesional aunque en este sentido siempre podremos discutir esta necesidad con el argumento de que cada uno promociona hasta su máximo nivel de incompetencia punto en el que el individuo detiene su desarrollo profesional y por tanto se frustra en un puesto en el que difícilmente va a sentirse cómodo. Sin embargo, no quería abordar este punto de vista sino el que determina que una búsqueda incesante de empleo viene determinada por una insatisfacción con el actual puesto de trabajo.

 

En la actualidad podemos ver como muchos profesionales están constantemente buscando nuevos proyectos, pensando acerca del nuevo paso a seguir en su carrera, hay auténticos profesionales del networking.  En muchos casos, parece que las personas con cierta preparación, están ansiosos por promocionar más que por desempeñar una labor o alcanzar unos objetivos más allá de sus propios intereses. No tengo datos acerca del porcentaje de rotación de estos casos pero sería interesante conocer este dato, a partir de este presupuesto podríamos analizar la política de una empresa cuando sus componentes estratégicos apenas participan en el desarrollo de la misma, seguro que si en su definición pero no estoy seguro que abarque un periodo de tiempo, que podamos considerar apropiado, como para considerar que hayan podido analizar la implantación de la misma. No estoy diciendo que sea algo necesariamente negativo ni mucho menos, pero lo mismo si nos hace reconsiderar que, si una decisión estratégica ya no es algo a varios años sino que de un año para otro puede cambiarse, ¿hasta qué punto es así porque las personas que las han impulsado en un primer momento ya no forman parte de la organización? Con cada de cambio de empleo de cada directivo, normalmente, nos encontraremos con un aumento de sueldo, lo que nos indica que en un porcentaje muy alto la motivación al cambio tiene más que ver con la cuenta bancaria que con el enriquecimiento profesional.

 

Bien, hasta aquí tenemos personas súper preparadas con una clara motivación dineraria y muchas empresas que cambian de rumbo muchas veces al ritmo que les marcan las circunstancias, también llamadas mercado,  que la mayor parte de las veces no es más que la incapacidad de seguir tus propios intereses y un rumbo coherente. Evidentemente esto supone un coste enorme para estas organizaciones, un coste mucho mayor que el que hubieran acometido al promocionar a determinados directivos, que por causas económicas deciden abandonar la empresa y luego ven cómo ésta comienza a dar palos de ciego sin un rumbo fijo.  ¿Por qué entonces no tienen esas empresas programas de desarrollos de directivos? Quizás sea la pescadilla que se muerde la cola, los programas de formación y desarrollo son muy costosos, sobre todo si para rentabilizarlos es necesario largos periodos de tiempo que quizás el directivo no aguante en la empresa, lo dicho, se crea un círculo vicioso, las compañías no crean programas de fidelización y desarrollo porque creen que los trabajadores involucrados podrían irse precisamente gracias al desarrollo que ellos suponen y por otra parte, los trabajadores dejan las empresas por falta de estos programas.

 

¿Quizás estemos hablando de falta absoluta de confianza entre trabajador y empresario?

LA FELICIDAD EN EL TRABAJO por EMILIO FERNÁNDEZ

Resumen de la jornada sobre cómo Gestionar la felicidad. Un nuevo reto para los directivos.
Ponente: Margatita Álvarez Zabalza directora de Marketing y Comunicación de Adecco.

Me parece interesante su difusión, pues supone una nueva reflexión que permitirá incorporar a la felicidad en las políticas de los RRHH.

¿Que es la Felicidad?

Ausencia de miedo. Así describe Eduardo Punset la felicidad, mientras que Ingrid Bergman aportaba esta definición: poca memoria y buena salud. Para Margarita Álvarez de Zabalza, lo de menos son las palabras: yo lo único que sé es que hace vivir más y mejor.

Hoy, ya no se habla de la felicidad como un estado de ánimo, sino de un aspecto vital que tiene muchas e importantes implicaciones en todas las parcelas de nuestra vida, especialmente en el trabajo y la salud.

La buena noticia es  que uno puede empeñarse en ser feliz y lograrlo. Tal Ben Sahar, profesor en Harvard del curso 'Mayor felicidad', seminario que bate todas las marcas de asistencia y valoración de los alumnos, dice que la felicidad da lugar a más y mejores negocios, a mejor ánimo, mejores pensamientos, una mayor creatividad, mayor productividad y unos resultados más brillantes.

¿A pesar de los tiempos que corren? A pesar de los tiempos que corren. No hay fórmulas mágicas. Hay caminos que recorrer y cada uno tiene que construir el suyo. La directora de Márketing de Adecco apoya esta afirmación conforme al último estudio del Instituto Coca-Cola de la Felicidad, que afirma que el 69% de los españoles se sigue considerando feliz pese a la crisis. Entre los factores que contribuyen de forma esencial a ese bienestar se encuentra el trabajo, para quienes lo tienen. «Llevarse bien con su jefe, tener buena sintonía con los subordinados y buena relación con los compañeros en general. Ellos sienten que sus jefes les consideran trabajadores valiosos (74,2%) y, además, que sus compañeros reconocen su trabajo (81,4%). De los datos obtenidos también se desprenden datos más mundanos como que los más felices suelen ir andando a trabajar (30%) o usan el autobús (22%) y que si tardamos menos de quince minutos en llegar a nuestro puesto nos sentiremos mejor y, por tanto, seremos más productivos. Y aquí reside la clave. En la productividad. En ese incremento que convierte a una empresa corriente en una de las mejores, de las más creativas. Los empleados no satisfechos, los infelices, llegan a lo que Lotfi El-Ghandouri bautizó como “despido interior”: dejan de entregar lo mejor de sí mismos y se acaba la innovación, ese cuerpo de ventaja que separa a las mejores compañías de todas las demás.

La directora de Márketing de Adecco anuncia que buscar la felicidad en las empresas no es una moda sino algo que ha llegado para quedarse, como en su día lo hizo la Responsabilidad Social Corporativa. Es básico implementar las medidas necesarias para que la gente pueda ser feliz en su lugar de trabajo. La motivación es esencial. Las personas tienen que venir motivadas de casa, pero, hombre, ¡que nadie las desmotive! También es importante el 'factor contagio': nada se pega más rápido que las emociones, positivas o negativas. Pasarlo bien es fundamental: el éxito, la pasión y la diversión van unidos; como también lo es el papel del líder: mi equipo va a llegar, sin duda, a donde yo creo que va a llegar.

¿Qué nos hace felices en el trabajo?

Según se desprende de la encuesta realizada por Adecco a 1.800 trabajadores de toda España, 8 de cada 10 españoles se declara feliz en el trabajo, a pesar de que casi la mitad lo cambiaría para ser aún más feliz y un 44,7% asegura que cambiaría de profesión si pudiera echar el tiempo atrás.

El 76,7% de los encuestados cree que un trabajo con reconocimiento social hace más feliz al profesional, frente a un 23,2% que no lo ve necesariamente así.

¿Qué pasaría si los trabajadores fueran más felices en su trabajo?

La respuesta es rotunda: según el 97% de ellos sería más productivo. Aún cuesta hablar de felicidad en el mundo empresarial, pero no cabe duda de que hacer felices a los trabajadores es beneficioso para las propias empresas: “la felicidad en el trabajo ayuda a que las personas sean más creativas y trabajen mejor en equipo. Los empleados felices lideran y negocian mejor que el resto y se adaptan mejor a las situaciones de estrés y drama, en definitiva, son más productivos. Aunque hasta ahora la felicidad haya sido un aspecto olvidado en la cultura empresarial, contar con una plantilla feliz puede ser la clave que te diferencie de tu competencia. Y es que el éxito no da la felicidad pero la felicidad puede dar el éxito”.

No es filantropía ni utopía preocuparse por la felicidad de los trabajadores y contribuir a aumentarla, ya que el trabajo es uno de los pilares para ser feliz en la vida, y los beneficios que puede aportar al mundo empresarial pueden ser incontables.

Estas afirmaciones puede ser la clave para situar la felicidad de los trabajadores como una de las prioridades de las políticas de recursos humanos de las empresas. Uno de los problemas endémicos de la economía española es su baja productividad.

No es arriesgado decir que todas estas causas pueden estar relacionadas con la felicidad porque unos trabajadores felices son más innovadores, más productivos y más comprometidos con su empresa, por lo que todos los agentes sociales y empresariales deberían ser conscientes de ello, por mucho que la crisis haga que se centren en otros aspectos de carácter financiero y legislativo.

Claves para ser feliz en el trabajo

Los factores relacionados con el mundo laboral que son más importantes para ser feliz en el trabajo son: en primer lugar, el ambiente laboral (con 8,4 puntos de media), seguido del sueldo y la realización personal a los que les dan la misma puntuación, 8,2. A continuación, y por encima del 8, valoran un buen horario y el desarrollo de las habilidades personales. A éstos le sigue la adecuación de la formación a las funciones del puesto y el jefe. Menos importantes que los anteriores resultan los beneficios sociales, la cercanía al lugar de trabajo y el reconocimiento de amigos y superiores.

Mientras que las personas de mayor edad le dan más importancia al desarrollo de sus habilidades, a la cercanía del trabajo, al reconocimiento, a los beneficios sociales y a la adecuación del puesto a su formación, los más jóvenes le dan más importancia a la realización personal y al jefe.

Al mismo tiempo, las personas con mayores ingresos en el hogar le dan más importancia a la adecuación del puesto a la formación y a su realización personal, frente a los que tienen menores ingresos que le dan más importancia a la cercanía del puesto y al desarrollo de sus habilidades.

Cuanto mayor es el nivel de estudios, mayor importancia se le da a la realización personal.

Ser jefe no da la felicidad

Ostentar un cargo y ejercer más responsabilidades en el puesto de trabajo no aporta más felicidad al trabajador. Así lo opinan 3 de cada 4 españoles, frente a 1 de cada 4 que cree que a mayor cargo, la felicidad profesional aumenta.

Son las personas con estudios básicos quienes, en mayor medida que el resto, opinan que a mayor cargo y responsabilidades, la felicidad profesional aumenta.

CONCLUSIONES:

Los españoles tienen claro que si fueran más felices en su trabajo rendirían más y para ellos el sueldo no es lo primero o único que podría aportarles mayor satisfacción en su puesto. En primer lugar, consideran imprescindible un buen ambiente laboral, seguido del sueldo y de la realización personal, valorados con la misma importancia.

¿Qué pasaría si los trabajadores fueran más felices en su trabajo? La respuesta es rotunda: según el 97% de ellos sería más productivos.

La felicidad en el trabajo ayuda a que las personas sean más creativas, trabajen mejor en equipo y son más productivos.

La felicidad debe ocupar un lugar prioritario en las políticas de recursos humanos de las empresas.

Según Sonja Lyubomirsky, creadora de una 'Escala de la Felicidad' en California: el 50% de nuestra felicidad se lo debemos a la genética, el 10% a las circunstancias personales y el 40% restante depende de cómo lo trabaje cada uno.

Si te parecen pocos argumentos, siempre te queda la palabra de Emilio Duró, economista y divulgador del 'Coeficiente de optimismo', quien afirma que, a partir de los 12 años se nos mueren 12.000 neuronas diarias. Así, nos anima a ser felices hoy, ya, porque mañana vamos a ser más viejos, más feos, más tontos....