Tres bases imprescindibles en la cultura empresarial actual: equipos de trabajo, diversidad y equipos multidisciplinares, por Ricardo García

Los equipos de trabajo son una pieza esencial actualmente en cualquier organización. Esta forma de trabajar agiliza y mejora algunas de las condiciones que obstaculizan el desarrollo de tareas diarias y la consecución de objetivos en las organizaciones.

Cuando se trabaja en equipo, se unifican las aptitudes de los miembros y se potencian sus esfuerzos, se rebaja el tiempo invertido en las labores y aumenta la eficacia en los resultados. Otro aspecto a destacar en el trabajo en equipo es la cohesión, para que exista esto se han de crear lazos de atracción, fijar una serie de normas comportamentales, donde la figura del líder es fundamental, promover una buena comunicación entre el conjunto de integrantes, trabajar por el logro de los objetivos comunes y establecer relaciones positivas. Esta cohesión en el equipo de trabajo se expresa a través del compañerismo y sentido de pertenencia al grupo que manifiestan los componentes del grupo. Cuanta más cohesión exista, mejor trabajarán sus miembros y más productivos serán los resultados de sus acciones.

Por lo tanto, podemos afirmar que los grupos pueden lograr más de lo que puede lograr una sola persona, pero, para ser productivo, un grupo tiene que permanecer concentrado y
saludable.

Otro aspecto que bajo mi punto de vista afecta directamente al trabajo en equipo es la diversidad, inmersa actualmente tanto en nuestra sociedad como en las organizaciones. Esto se debe a que el entorno empresarial en el que nos movemos este marcado por la globalización, diversificación e internacionalización. Es necesaria una buena gestión de esta en las empresas y organizaciones, ya que, si no se tuviera en cuenta, se generarían conflictos, pérdida de oportunidades y costes añadidos.

Como hemos mencionado anteriormente al estar inmersos en un entorno empresarial marcado por la globalización y la internacionalización, además de hacer referencia a la diversidad se debe de prestar especial atención a los equipos multiculturales. Si estos equipos no son gestionados de forma correcta pueden dar lugar a problemas como el etnocentrismo, el aumento de ambigüedad, complejidad y la confusión, problemas de comunicación, dificultad para tomar decisiones y desacuerdos.

Es cierto que si la diversidad cultural se gestiona de forma inadecuada puede producir muchos problemas, pero si es gestionada de forma correcta son muchos los beneficios que puede aportar a la organización como, por ejemplo, que la empresa tenga unos horizontes más amplios, una mayor perspectiva frente a los proyectos, problemas o el trabajo que surja, múltiples interpretaciones ante cualquier problema reto o tarea, pues cada persona puede interpretar los hechos de una manera totalmente distinta. También una mayor creatividad.

Estos equipos también poseen una mayor y mejor capacidad para solucionar problemas dado que las personas más creativas encuentran mejores soluciones y alternativas a cualquier problema. Estos equipos pueden tener mejores relaciones internacionales, estas personas son capaces de servir de puente entre dos o más mundos, ofrecen información, perspectivas e interpretaciones para mejorar relaciones con empleados, clientes y proveedores. Ofrecen ventajas a la hora de crear estrategias de marketing ya que pueden aportar estrategias efectivas para sus culturas natales. También ofrecen una mejor comprensión de mercados locales en todo  el mundo ya que las reglas de esos mercados cambian en cada lugar, así que una vez más estos equipos multiculturales pueden contar con personas nativas de estos países que pueden aportar ventajas.

 

Dicho todo esto, es importante prestar mucha atención a estos tres aspectos, TRABAJO EN EQUIPO, DIVERSIDAD Y EQUIPOS MULTICULTURALES ya que actualmente están muy presentes en nuestras organizaciones. Estos fenómenos pueden fomentar conflictos o colaboraciones. Pueden restar productividad o mejorarla. Pueden convertir nuestro proyecto en un laberinto en el que solo nos vamos a chocar contra las paredes, o en un pasillo que nos va a acercar a conseguir mejores resultados y objetivos. Todo depende de cómo se gestionen. Hay que ir construyendo este pasillo poco a poco y con una buena formación intercultural específica para el trabajo en equipos multiculturales. A continuación, hay que saber liderar y gestionar el equipo de manera que este pasillo siga recto y no crezcan obstáculos que lo conviertan en un laberinto, y si es así, hay que detectarlos a tiempo para que no se creen pasillos sin ninguna salida

Trabajo en Equipo, clave del éxito, por Marta Moreno

Trabajando en equipo es realmente cuando se consiguen los grandes triunfos.
A lo largo de mi corta trayectoria profesional y personal, me he dado cuenta que los equipos desempeñan un papel fundamental tanto en las organizaciones como en nuestras vidas personales. Son la clave del éxito.

Uno de los principales beneficios con el que nos encontramos trabajando en equipo es que gracias a compartir conocimientos, ayudamos a estimular el aprendizaje individual y del grupo. Con esto conseguimos favorecer la creatividad y el aprendizaje, combinando los distintos puntos de vista. La importancia de una lluvia de ideas de los miembros ayuda a crear soluciones más efectivas a los problemas.

Trabajar en equipo, no significa que las responsabilidades disminuyan. Considero que es al revés, al final cada miembro del equipo asume un rol y debe responder a los demás, haciendo ver su validez y su sentimiento de pertenencia al grupo. Este vínculo de unión fortalece una sensación de enorgullecimiento que hace que los miembros se esfuercen más en conseguir el objetivo y obtengan una mayor sensación de logro.

Existen muchísimos beneficios, pero sobre todo me gustaría señalar uno más. La motivación, el apoyo mutuo, entre los miembros del equipo que se animan para lograr objetivos, que por su cuenta, igual nunca hubiesen alcanzado al carecer de confianza suficiente para luchar por ellos.

Por último, me quiero despedir con esta foto. Esta foto muestra un gran equipo que se ha ido desarrollando a lo largo de estos meses trabajando en la Cámara de Comercio de Valladolid. Cuanta más variedad de roles exista en los equipos, mayor será su fortaleza y potencial para alcanzar objetivos. Solo puedo decir que ¡Gracias equipazo!

 

 

"Uno para todos...", por Cristina Cerecedo

El impacto de la tecnología, las nuevas necesidades de conocimiento, las exigencias de calidad y otros factores están aterrizando en organizaciones privadas y públicas, muchas de ellas demostrando una capacidad individual y colectiva admirable para adaptarse y sin embargo, persisten otras bajo modelos de trabajo anclados en el pasado, pagando altos precios en esa transición a nuevas maneras de trabajar y generando fuertes tensiones…en las personas. Por ejemplo, en los equipos de trabajo que necesitan comunicarse constantemente para resolver problemas e incidencias, a veces en medio de situaciones poco deseables pero reales: personas que se caen mal, personas que se comunican mal, ambientes de trabajo que no favorecen un buen clima, jefes autoritarios o poco hábiles, colaboradores poco motivados, mal pagados o simplemente escasamente formados…

Cualquier estudio sobre factor humano en el trabajo, hoy ya en el siglo XXI, da como resultado que:

-Rinden más y ofrecen mayor calidad los equipos que saben compenetrarse y resolver las tensiones cuando surgen. Es decir, los equipos en los que las personas se sienten identificadas e integrantes de un grupo de trabajo, que tienen voluntad y conocen las habilidades claves para “ser” un equipo.

-Rinden menos y aportan menos calidad los equipos que no saben resolver sus tensiones y van “cada uno a lo suyo”.

Está claro que trabajar en equipo no es una tarea fácil. Los empleados pasan muchas horas al día conviviendo, con caracteres, sentimientos y estados de ánimo distintos. Cada empleado debe aportar su granito de arena para que el trabajo en equipo consiga los mejores resultados y las organizaciones deben lograr un óptimo ambiente laboral para sus trabajadores, para que éstos se sientan motivados a la hora de cumplir con sus tareas.

Y… ¿de qué forma puede una empresa conseguir un buen trabajo en equipo?

Os invito, estimados compañeros de foro, a que participéis en este post aportando  la respuesta que consideréis más acertada a la pregunta formulada.

Permitidme que me adelante e indique la primera: Involucrar a la gente en la toma de decisiones.

Ahora es vuestro turno…

Gracias por participar.

SCRUM, el liderazgo y la gestión de equipos (Parte II)

Pero no quiero desviarme del mundo de los valores del rugby y su trasposición a las organizaciones. Después de comentar la humildad, el pensamiento autocrítico, el líder formador-desarrollador o los diferentes valores que rodean al mundo rugby, quiero citar algunos aspectos fundamentales para la cadena de mando de cualquier empresa o entidad:

 

Respeto: por tus compañeros, por tus hinchas, por tu club y especialmente por el rival, esta es una particularidad de este deporte. Cuando termina el partido el equipo ganador le hace pasillo al perdedor y viceversa. Posteriormente en el famoso “Tercer Tiempo” comparten cerveza y comida como si nada hubiese ocurrido. Aquí se realza el espíritu de este deporte y desaparecen una vez más los pequeños individualismos que podían quedar de la disputa del partido, quedan fuera la frustración por la derrota, el éxito de la victoria e incluso los pequeños roces en jugadas determinadas, que en este deporte no trascienden, ya que el árbitro sólo habla con los capitanes y no se protestan sus decisiones. ¿Se imaginan a cualquiera de sus mandos o directivos tomando cañas con la competencia? Quizá si el respeto imperase más en los terrenos de extrema competitividad en los que nos movemos…

 

Trabajo en equipo y compañerismo: es en esta competencia donde quizá más destaque este deporte, decíamos que la melé es un ensamblaje perfecto todos a una para conseguir un fin; pero en la touche hay que marcar y aupar a tu compañero al milímetro para ganar esa jugada. Todos los esfuerzos enormes que hace la delantera de un equipo en las abiertas, en el ruck, en las jugadas más sufridas para ganar ventajas y que los tres cuartos puedan realizar un ensayo es memorable. Y cuando se logra, no se ven celebraciones aparatosas ni escenografías preparadas… se celebra con el equipo.

 

Motivación y superación: ningún equipo de rugby salta a jugar con temor o con sensación de inferioridad, ante un rival superior. La ausencia de límites define perfectamente a un equipo de rugby, hay múltiples ejemplos, el caso de Sudáfrica en su Mundial, con la gran visión de Mandela, o en el último mundial en Inglaterra, el partido de Japón contra Sudáfrica en el que los nipones arriesgaron jugando a touche un golpe que pateando les hubiese dado el empate ante uno de los grandes equipos del mundo.

 

El sacrificio: el rugby a diferencia de los grandes prejuicios que existen en relación a este deporte, no es deporte de contacto sino de evasión, dónde obviamente existe contacto, ¡y mucho!, ¡y duro! Por eso la preparación física es vital y eso supone un sacrificio constante, diario, de superación, de mejorar, de estar y sentirse bien.

 

Compromiso: aunque es un valor fundamental en el rugby y en la empresa (el tan buscado y valorado engagement), cuando practicas este deporte el compromiso va dentro del ADN, quieres participar y jugar a toda costa, aunque te cueste tiempo personal e incluso dinero. Es muy recomendable un reportaje de Informe Robinson sobre el equipo de rugby de Vigo y el All Black Norm Maxwell.

 

Resistencia al estrés y la frustración: cuando comienza un partido ninguna circunstancia y ningún aspecto hace que un jugador pierda las ganas de competir, ni de empujar, ni de llegar a una abierta… no importa si el partido es amistoso, de competición nacional o internacional y no importa si vas perdiendo, el jugador de rugby compite hasta el final, hasta que no puede más.

Quería resumir gran parte de lo comentado con una imagen, se produjo en un partido de alta competición; en la disputa de un ruck un jugador se lesiona y grita en el suelo, en ese momento un jugador del equipo rival “sale” de la jugada (que además era importante porque al liberar tenían cierta ventaja) y se coloca en posición defensiva y protectora para que al jugador que está en el suelo con significativos signos de dolor no le caiga nadie encima y en definitiva no empeore su situación. Por este tipo de gestos es por lo que no sólo quiero que mi organización se empape de los valores del rugby, sino que mis hijos quiero que formen parte del entorno de un deporte capaz de hacernos vivir y sentir situaciones como ésta.

Por cierto, y para terminar, ¿se han fijado que los jugadores de rugby no llevan sus nombres en la camiseta? Simplemente el equipo no es que sea lo primero, es lo único. Interesante para cualquier organización ¿no?

Gestión por Valores en uno de los mejores restaurantes del mundo, por Ana Arranz

Es uno de los mejores restaurantes del mundo desde 2011 según la revista británica Restaurant y en 2009 consiguieron su tercera estrella Michelin, estrella que mantienen en la actualidad. Cuando esto ocurrió, gente de todo el barrio se acercó a las puertas de El Celler de Can Roca y se pusieron a aplaudir. Con la piel de gallina y lágrimas en los ojos, los hermanos Roca reconocieron que no podía haber otro mejor reconocimiento que aquel.

¿Qué hay detrás de estos hermanos para que hayan llegado hasta las estrellas? Trabajo, constancia y perseverancia, de eso ya estaba segura, pero después de ver un reportaje televisivo sobre su restaurante, lo tuve muy claro. Los hermanos Roca lideran su empresa a través de un impecable modelo de gestión por valores o como ellos dicen “la gestión del ADN Roca”.

Con una psicóloga en plantilla, los Roca premian la actitud en su selección del personal. “Todos tenemos talento; lo complicado es intentar adivinar ese talento y amplificar las posibilidades para que sobresalga esa actitud" dice Josep Roca.

Comenzando por el valor FAMILIA: Josep, Jordi y Joan heredan la pasión por la cocina en el restaurante de sus padres el Can Roca, situado a tan solo unos 100 metros de  El Celler y donde a diario come toda la plantilla la sencilla y honesta comida de Monserrat, la matriarca de la familia Roca.

Le sigue la HUMILDAD: “Lo que importa es que el cliente salga contento y tenga ganas de volver, independientemente de si el restaurante es el número uno o el número dos, el tres o el cincuenta, o tengamos tres estrellas o dos”, comenta Joan.

Para ellos es muy importante la HONESTIDAD con sus clientes: “Un restaurante en el que hace falta 11 meses de lista de espera para venir aquí podrías incluso doblar los precios. Podríamos aprovechar esto y no lo hacemos, porque cuando esto pase, que pasará, porque los reconocimientos van y vienen, podamos seguir teniendo la confianza de esta misma gente cercana que es la que nos ayudó a construir el proyecto. Recibimos muchísimas propuestas para clonar El Celler de Can Roca en otras ciudades del mundo y siempre decimos que no, que queremos ser honestos con esta idea de restaurante, queremos estar aquí, queremos estar para recibir, para aplicar esa idea de hospitalidad que aprendimos de nuestros padres, de estar y de recibir a la gente como si estuvieras en tu casa.” Joan Roca.

A escasos metros de El Celler han reconvertido una vieja masía en un centro de reflexión, es la Masía (I+r) donde trabajan ingenieros químicos, botánicos, agrónomos y cocineros para extraer sabores, olores y sensaciones. Un lugar para la INNOVACIÓN, la INVESTIGACIÓN, la FORMACIÓN y la CREATIVIDAD. Allí reciben a los “stagiers”, aprendices de todas las partes del mundo, que se adentran en el Celler de 4 a 6 meses para formarse. Para ellos, el Celler es la mejor universidad del mundo.

 

TRABAJO EN EQUIPO: “Ya no somos tres hermanos, sino la gestión de un equipo maravilloso. Al cliente externo siempre le hemos cuidado, pero hoy urge una nueva revolución y es pensar que tenemos que darle más importancia al cliente interno, que tenemos dentro de casa”. Josep Roca abogó por “la actitud frente al resultadismo en la cocina y la sala. Cocinar y servir es cuidar; dar es la mejor inversión que podemos hacer”. Los 75 trabajadores que forman parte de la plantilla destacan que son un equipo, una gran familia que no sólo comparten tiempo en el trabajo, sino también realizan otras actividades como jugar al fútbol jueves y viernes cuando terminan el servicio.

 

SER COMPETITIVO, ¿VIRTUD O DEFECTO? por Lorena Alcalde

La sociedad en la que vivimos es muy competitiva. Ser competitivos es bueno, incluso podría decirse que es necesario en todos los aspectos de nuestra vida, porque nos motiva a ser mejores y a superarnos a nosotros mismos, sin embargo, los extremos nunca son buenos y lo mismo pasa con la competitividad, debemos serlo en su justa medida si no queremos salir perjudicados.

Es necesario aprender que no se puede ganar siempre, ni ser el mejor en todo, sencillamente porque es imposible. También que no hay necesidad de pisotear a los compañeros para alcanzar nuestras metas y que el fin no justifica los medios.

Medir nuestra valía en función de los resultados de los demás y obsesionarnos por demostrar continuamente que somos mejores que el resto, acaba influyendo muy negativamente en nuestra autoestima, estaremos expuestos a muchísima presión, nos sentiremos decepcionados en caso de no ganar y habremos perdido de vista el objetivo real de porqué nos estábamos esforzando.

Por eso no nos debemos comparar con nadie salvo con uno mismo y esforzarnos por hacerlo siempre mejor que la última vez.

Si en lugar de centrarnos en ser competitivos, buscamos ser competentes, lo que estamos haciendo es asumir que los errores no significan haber fracasado, y que se puede aprender de ellos. Igualmente nos estaremos exigiendo alcanzar los mejores resultados, pero en este caso vamos a valorarnos independientemente del resultado obtenido. Así nos sentiremos satisfechos y orgullosos con nosotros mismos al saber que nos hemos esforzado en dar lo mejor de nosotros. Y es que aunque finalmente no ganemos y las cosas no salgan como hubiésemos deseado, moralmente no nos sentiremos perdedores.

"Cuando 16 son 1" por Javier Beltran

… el paso de grupo a equipo. Así resumiría lo que ha pasado a lo largo de este curso del Máster de RRHH.

Cuando comenzamos en octubre, éramos 16 desconocidos, cada uno veníamos de diferentes caminos: ADE, derecho, empresariales, psicología, RRLL, turismo…, y cada uno teníamos nuestros motivos y expectativas, por las cuales nos habíamos decidido a cursar este Máster. Éramos un GRUPO de 16 personas.

Tras estos 7 meses que llevamos juntos, formándonos y aprendiendo, eso ha cambiado, y ahora lo que veo es que somos un EQUIPO de 16 personas.

Pese a que cada uno siga teniendo sus objetivos individuales, creo que ha surgido un nuevo objetivo común entre nosotros, que es el de que todos juntos logremos acabar el Máster

Y esta,  creo que es la mayor enseñanza que nos podemos llevar de todos este año.  Si todos trabajamos juntos, nos ayudamos en los malos momentos, que siempre acaban apareciendo, se logrará alcanzar los objetivos fijados.

Este sentimiento de equipo y compañerismo, creo que es el que debería haber, y en caso de haberlo fomentarlo, en cualquier empresa.  Porque si hay un buen ambiente y buen clima laboral cualquier tarea que haya que hacer se hará con más ganas y con una mayor motivación, por el hecho de sentirte parte de un buen equipo.

EQUIPO!!!

“EL BECARIO”: LA SINERGIA PERFECTA ENTRE EXPERIENCIA Y CONOCIMIENTO, por TANIA MARTINEZ

Una película que desde que vi el tráiler me sedujo. No me decepcionó.

Trata sobre una joven dueña de un negocio de venta de moda online, que está cosechando grandes éxitos, a raíz de la reciente creación de su empresa, y que no acepta de buen grado tener como becario a un hombre de 70 años. 

Aunque durante el desarrollo de la película se dará cuenta de que la experiencia de ese becario está resultando indispensable para volver a recuperar el correcto funcionamiento de su empresa.

Aparte de la comedia, del romance, y de los problemas de conciliación que padece la dueña de la empresa, Jules Ostin (papel interpretado por Anne Hathaway),... con lo que me quedo de la película es cómo a través de un programa de becarios senior, (figura nada vista en España), Robert de Niro da vida a Ben Whittaker, un becario de 70 años, que entra con muy mal pie en una compañía de moda, debido a que por su edad no le asignan tareas porque consideran que no va a tener un rendimiento óptimo.

Pero no se da por vencido y empieza a trabajar de forma autónoma demostrando a sus compañeros porque fue vicepresidente durante 25 años en su antigua empresa, antes de jubilarse.

De forma casual su jefa directa descubre las aptitudes que Ben tiene y Jules se plantea que ese trabajador puede aportarle toda la experiencia laboral de la que ella carece debido a que ha creado su compañía de la nada hace un par de años y se ve abrumada por el volumen de negocio que ha adquirido en tan poco tiempo, porque la estrategia de negocio que Jules como directora ejecutiva diseño contemplaba este crecimiento en el plazo de 5 años, por lo que algunos accionistas manifiestan a la directora que es hora de contratar a un CEO.

Finalmente, después de visitar a varios CEO en diferentes partes de EEUU, ninguno le convence y Jules se da cuenta de que ella quiere seguir dirigiendo su empresa, y que dada la experiencia que Ben tiene, demostrada a lo largo de la película, él va a convertirse en su “CEO” particular.

Jules es una mujer joven con grandes conocimientos, como por ejemplo, la gestión del comercio electrónico, TIC´S y atención al cliente, que ha menospreciado a un trabajador de 70 años, que le puede aportar toda la experiencia laboral que ella necesita en este momento crítico para su empresa.

Personalmente pienso que en la sociedad que vivimos actualmente, donde nos encontramos con empresas donde hay personas que llevan trabajando en ella más de 25 años, y jóvenes recién graduados con altos conocimientos de los que la mayoría de trabajadores longevos carece, los profesionales dedicados a los Recursos Humanos tenemos como misión conseguir la sinergia perfecta de estás dos generaciones de trabajadores muy bien diferenciados, pero que sin su compenetración no lograremos el éxito. 

Con esta sinergia conseguiremos que la empresa tenga un gran valor añadido, además de romper las barreras generacionales que tanto miedo nos producen.

GESTIÓN EMOCIONAL DE LA FRUSTRACIÓN EN EQUIPO, por NACHO CRUZADO (@i_cruzado)

Escribo este post desde mi experiencia como coordinador de equipos de desarrollo de software, aunque creo que su contenido es común con otros cargos similares de otras disciplinas (directivos de recursos humanos, mandos intermedios, altos cargos, etc.).

La capacidad de un recurso depende tanto de las técnicas que aplica como de las herramientas con las que lo hace. Pero cuando hablamos de 'recursos humanos', lo primero que debemos reconocer es que todos tenemos margen para desarrollar nuestras o nuevas capacidades. Incluso cuando hablamos de alguien que en un cierto puesto acumule mucha experiencia o complete al máximo académico imaginable su formación. Y por tanto, por definición, nunca aprovechamos al máximo nuestros 'recursos'.

Esto, en realidad lo intuye todo trabajador, que para evitar su frustración suele centrar su atención sobre las técnicas y herramientas; criticando las ineficiencias y debilidades de las técnicas que se les pide aplicar o solicitando/rogando mejores herramientas. Y somos sus gestores quienes debemos recolectar ese 'néctar de la Mejora Continua'  logrando que ese feedback tan valioso no desaparezca o deje de fluir; que no quede en la conversación de pasillo o se ahogue silenciado ante el hastío de quien lo repite (a veces en foros y momentos inadecuados) sin percibir receptividad.

Como líderes de nuestros equipos tenemos la obligación y el encargo de mantener y cultivar los factores motivacionales de las personas que gestionamos y la Inteligencia Emocional se postula como una de las palancas para hacerlo.

Dicen que para un correcto equilibrio emocional, deberíamos aspirar a recibir el triple de impactos positivos frente a los negativos percibidos, para compensarlos. Piensa en tu jornada de ayer: ¿te salen los números? En realidad ese ratio se puede incrementar utilizando dos técnicas tan eficaces como llenas de sentido común: optimismo y amor. El optimismo para afrontar los sinsabores como oportunidades de mejora, como molestias detectadas y que por tanto deberían estar en vías de solución; y demostrando que así venga siendo en nuestra organización y en nuestra carrera. Y el amor; propio, a tu equipo y compañeros, o a tu profesión, como fuentes de energía con los que endulzar esos amargores y donde fundar la esperanza en ese futuro mejor en construcción.

Para que esa vía funcione, hay que educar al equipo en utilizar el humor blanco; evitando el sarcasmo y el cinismo para una crítica cobarde; debe haber espacios y tiempos para reflexionar juntos, analizar lo mejorable, criticar lo insoportable y soñar con lo posible. De esa forma el día a día se convierte en un 'sumemos', sabiendo que el resto irá mejorando y viniendo; por su propio peso; por sus propios argumentos; con una pizca de paciencia. Y madurando y asumiendo que aunque la realidad es la que es, siempre, seguro hay margen para mejorar para el hábitat laboral en que ejercemos.

No obstante, los facilitadores nos encontramos con piedras en el camino, con argumentos y razonamientos que puedan ser considerados como insuficientes, como secundarios o aplazables, o como difíciles de justificar ante una petición razonada. Pero ese rechazo no debe detenernos. Ese miedo atenaza a tantas organizaciones…  y dificulta su capacidad evolutiva, envenenándolas con el anquilosamiento que las hace incompetentes silenciosamente... sin notar que en la competencia es probable que no esté atándose a esos miedos y adelantando silenciosamente...

En ese camino y en esa larga espera, habrá que cuidar al equipo en sus tambaleos; explicarles con argumentos las razones de los retrasos, falta de priorización o denegaciones, y seguir trazando la visión de en qué momento serán revertidos y atendidos por nuestra organización.

¡La competitividad y capacidad de las organizaciones está cada día más en manos de las personas que las integran!

¿HABLAMOS?, por MARTA SANCHO

Nos quejamos continuamente de que en nuestras organizaciones existe falta de comunicación. Paradójicamente vivimos en la era de la tecnología 2.0 pero somos incapaces de adaptarnos a ella en lo que a relaciones humanas se refiere.

¿Cuántas veces nos han cogido de improviso en medio de una conversación de whatsapp o entrando en nuestro Facebook mientras nos hablaban de algún tema al que deberíamos estar prestando atención?.

Lejos de ser una falta de respeto, no parece importarnos mucho. Pero cuando se trata de estar bien informados en nuestro puesto de trabajo, la cosa ya cambia considerablemente. 

El email, herramienta más utilizada por goleada para comunicarnos en las empresas, sirve además para dejar constancia de nuestros quehaceres, restándole puntos, por consiguiente, al objetivo real que debería de ponderar. ¿Por qué, a pesar de disponer de todos los medios que están a nuestro alcance, no sabemos comunicarnos? ¿Qué es lo que nos detiene a la hora de informar algo importante a nuestros colaboradores?

Tan sencillo como la falta de confianza.

No son los teléfonos, ni las aplicaciones de mensajería instantánea, ni las redes sociales. La culpa la tenemos nosotros y el miedo que tenemos a transmitir información por alguna fuerza interna, inexplicable e imposible de determinar.

Los trabajadores encuentran dificultades para expresar lo que realmente quieren porque se encuentran inmersos en una cultura totalmente jerárquica dentro de sus organizaciones. La información fluye de arriba abajo estableciéndose relaciones de autoridad entre los superiores y los subordinados, creando barreras que a veces son difíciles de derribar.

Recientemente he leído un artículo sobre un nuevo concepto de estructura empresarial: la REDARQUÍA. Fue creado por José Cabrera, muy conocido por sus grandes aportaciones sobre temas relacionados con la innovación y el liderazgo. 

Se trata de una nueva forma de organización basada en la participación, la apertura y la transparencia, donde fluyen las relaciones multidireccionales haciendo que todos aporten valor a su empresa. 

Sus miembros se sienten partícipes del proyecto, son “líderes desplegados en todos los ámbitos”, por lo que facilita la interacción cuando surgen problemas complejos. Refuerza su compromiso con los valores de la empresa y la idea de pertenencia. 

El orden en este sistema no radica en el poder, sino en la participación, lo que permite que la comunicación sea más ágil y flexible y, por ende, genere mayor interdependencia entre los departamentos. 

Todos están informados sobre todo. Todos ayudan a resolver un problema porque todos forman parte de la solución. Todos aprenden porque en definitiva, todos están alentados a conversar.

Os dejo este enlace por si queréis conocer más sobre la redarquía:

Ver enlace: La redarquía (Si te da problemas este enlace a abrirlo, al click sobre el mismo; se abrirá una nueva página en blanco, y para que cargue, hay que situar el ratón del ordenador sobre el enlace y dar a la tecla INTRO para que se abra la página).

EDUCACIÓN PARA EL SIGLO XXI, por LAURA BLANCO TAZÓN

Algunos de los módulos de nuestro máster de RRHH me han dado la oportunidad de reflexionar sobre decisiones que he ido tomando y que han condicionado mi trayectoria personal. Algunas de ellas las tomé sin ser consciente del impacto que tendrían a largo plazo. En otros casos sabía que era una decisión importante pero como en casi todas te falta información y hay que arriesgar.

Las primeras elecciones se hacen en el colegio o instituto, con los consejos de la familia y/o algún profesor que observa que alguna asignatura se te da por alguna razón especialmente bien. No ayuda un modelo educativo en mi opinión demasiado rígido y que se preocupa mucho de asignaturas para adquirir conocimiento pero nada o muy poco de desarrollar otro tipo de competencias que de primeras no se escriben en un CV pero son fundamentales para el desarrollo personal y profesional. 

Y es que si tenemos en cuenta el tiempo de nuestra vida que dedicamos a formarnos, sería más que deseable que este esfuerzo se fuese realizando bien enfocado, aprendiendo a conocer nuestras fortalezas para sacarlas el máximo partido y nuestras debilidades para trabajar en ellas y que no nos supongan un obstáculo.

Es habitual escuchar en los medios de comunicación los malos resultados del sistema educativo con varios intentos de reforma pero aplicadas sobre las mismas bases. Sin embargo hace unos días he leído una noticia que trae aires nuevos y es que en algunos colegios en Cataluña  se ha hecho una apuesta valiente y ya han emprendido un camino nuevo rompiendo los esquemas del modelo tradicional.  Este nuevo modelo tiene como protagonista al alumno, para que haya verdadero trabajo en equipo, se enseñe a los estudiantes a reflexionar y descubran cual es su proyecto vital. 

La metodología potencia la curiosidad y creatividad del alumno. Se combina el trabajo individual y en grupo para lograr un mayor desarrollo de las inteligencias múltiples y la resolución de problemas. Aunque hay clases específicas gran parte del día se trabaja por proyectos, sin horarios, y los niños hablan y se mueven con libertad por el aula. Son aulas transparentes, con grandes ventanales, mesas con ruedas para poder agruparse, una zona común con sofás….¿no os recuerda a esas grandes empresas tecnológicas de Silicon Valley?

Las clases son de 60 alumnos con tres tutores multidisciplinares (científico, lingüista y humanista) que están al mismo tiempo en clase. Es un cambio radical pero 2 de cada 3 profesores (de 1500 en total) estuvieron de acuerdo, y el proyecto se quiere extender a los 13.000 alumnos que estudian en estos centros. Antes de implantar este modelo se han recogido 56.000 ideas de alumnos, padres, y profesores para mejorar la educación. 

Todo cambio lleva asociado una resistencia y hay voces críticas que ven un riesgo en este nuevo modelo, pero otras muchas a las que me uno piensan que es necesario una educación que se adapte a los cambios que vive la sociedad y no puede permanecer rígida y ajena a las necesidades de sus alumnos del siglo XXI. Los futuros profesionales de un mundo cada vez más global, en la que la innovación es la clave de la competitividad  y cada diez años se duplica el stock de conocimiento.  

NUNCA CAMINARÁS SOLO, por RAFAEL CANO

Es mi intención ser breve y que al ver este enlace saquéis vuestras conclusiones y sintáis en vosotros mismos lo que nos sugiere el título “NUNCA CAMINARÁS SOLO” (Ver enlace).

¿Qué os ha parecido? 

• Cuando un colectivo decide apoyar a su equipo, a su gente,
• Cuando un grupo se siente apoyado,
• Cuando una persona se siente arropada, querida, estimada, estimulada,
• Cuando la emoción impregna a todos los que comparten una ilusión,...

Sentirás que NUNCA CAMINARAS SOLO.

EL LIDERAZGO, ¿CÓMO UN JUEGO DE NIÑOS?, por RODRIGO VILLAR CARBAJOSA

La imagen se repite, a lo largo del curso escolar, todos los fines de semana: En el patio de cualquier colegio, podemos ver a un grupo de niños compitiendo; sí, porque aunque en esas edades lo que tienen que hacer es disfrutar del deporte, de los compañeros, del aire libre, todos quieren ganar… pero esto lo dejo para otro debate. Es bueno que desde niños estemos compitiendo, porque el juego, siempre  viene a ser, desde la más corta edad, un entrenamiento para  la vida de adulto. Así se ha hecho en todas las culturas de la tierra, desde las más primitivas a las más modernas, y más  viendo la sociedad actual cada vez más competitiva, puede que  sea así, ¿o es mejor que en esas edades los niños disfruten solamente con sus juegos?

Una vez hecha esta reflexión quiero centrarme en lo me que interesa sobretodo: es en la figura del entrenador de esos niños, que aplica en muchos casos las habilidades que un líder aplica en sus organizaciones en el día a día.

El entrenador tiene contacto con el grupo de niños 2-3 días por semana y se encuentra con los mismos retos del día a día del líder, como por ejemplo:

• La motivación: algunos  de esos niños que van a entrenar, lo hacen porque sus padres quieren que su hijo haga deporte, aunque a ellos no les haga mucha gracia pero el entrenador tiene que conseguir que esos niños vayan a entrenar para establecer relaciones con otros niños, descubrir el  aspecto competitivo, o por el espejo, en quien mirarse si se trata  de  un deportista famoso…  

• La comunicación, es decir trasmitir la información de manera eficaz para realizar determinadas acciones del juego, como  por ejemplo cuando quedan pocos segundos para acabar el partido y en ese tiempo hay que sacar el máximo rendimiento. 

• La empatía que hay que trabajar en el día a día con los niños, viendo sus necesidades y ayudándoles a desarrollar sus habilidades.

• La disciplina, a través de la cual el entrenador debe lograr el acatamiento de unas normas de conducta y entrenamiento, aparte de conseguir  la comprensión de su utilidad por parte de los niños.

A lo largo de la semana el entrenador planifica los entrenamientos, buscando que los niños vayan adquiriendo y dominando cada vez más factores del juego para desarrollarlos el sábado que juegan enfrentándose a  otro equipo.

El entrenador premia, cada sábado que juegan un partido, dando más minutos de juego a  aquellos que mejor hayan entrenado durante la semana o que mejor estén adquiriendo las habilidades que se necesitan para jugar a ese deporte.

Todo este conjunto de habilidades que desarrolla el entrenador tiene dos finalidades:

a) Por una parte que el propio entrenador consiga  sacar de  un grupo de personas, en este caso unos niños, el máximo rendimiento,

b) Y para los propios niños, que la actividad sea muy enriquecedora, consiguiendo aprender trabajar en equipo  porque, deben ir adquiriendo las competencias para en un futuro enfrentarse a las diversas situaciones reales y muchas veces trascendentales de la vida de adulto.

LOS TABONUCOS, por NIEVES GONZÁLEZ BARRIO

En el Caribe, los vientos huracanados arrasan el paisaje anualmente, y en medio del desolador paisaje que dejan a su paso, un árbol, el tabonuco, consigue resistir, año a año, siglo a siglo, el embate de los vientos.

Aquí y allá, con estoica compostura sobreviven los tabonucos. Quizá el viento se lleve sus hojas, quizá pierdan sus ramas, pero su perfil enhiesto sobrevive anclado a la tierra.

Su mecanismo de supervivencia no es visible, y se oculta bajo la tierra. Sus raíces se unen en grupos de 15 ó 20 árboles, formando un anclaje perfecto para resistir la adversidad de las tormentas tropicales que amenazan su existencia.

A través de estas raíces entrelazadas, forman una red para captar nutrientes. En esta red de codependencia, cada tabonuco tiene una vida independiente, autónoma, al mismo tiempo que aporta y recibe de la comunidad a la que pertenece.

A estas competencias transversales, se añade su utilidad a las gentes de su entorno, pues su resina es utilizada para hacer antorchas, para calafatear las tablazones de los barcos, y también, para producir incienso destinado a celebraciones religiosas. Todo un ejemplo de versatilidad y polivalencia.

Una vez más, la naturaleza nos ofrece una lección de vida. Esta fascinante estrategia evolutiva es fácilmente extrapolable a las relaciones humanas, y al trabajo en equipo, con el fin de obtener resultados más allá de la suma del trabajo individual y autónomo de distintas personas, afrontando las dificultades y los retos de manera cooperativa.

Realmente me ha fascinado esta estrategia de los tabonucos, sobre todo al ponerla en relación con una experiencia profesional en la que ahora estoy comprometida. El proyecto está formado por un equipo de personas, que toma las riendas de su destino laboral de manera cooperativa, en la búsqueda de su inserción en el mercado laboral. En estos vientos huracanados de la situación económica, con altas cotas de desempleo, este proyecto consigue sacar lo mejor de sus participantes, que se constituyen en un equipo multidisciplinar de 15 ó 20 personas, coordinadas por un coach. Estos equipos de trabajo logran generar un conocimiento colectivo, en aras del objetivo común e individual de la empleabilidad de sus integrantes. 

Y como los tabonucos, crean una red de nutrientes, cada participante aportando sus conocimientos y habilidades personales, para retroalimentarse y fortalecerse dentro del equipo, haciendo frente común frente a los vientos, ciclones y tornados del desempleo, y de una situación económica que necesita del empuje de la sociedad, generando a su vez sinergias que cada persona recoge de manera individual, y pone a disposición de los posibles y potenciales empleadores, o desarrolla a través de ideas de emprendimiento.

Proactividad, compromiso, motivación, solidaridad, marca personal, habilidades sociales, inteligencia emocional, trabajo en equipo, comunicación y creatividad son algunas de las competencias transversales, que entrenan y desarrollan, con el objetivo de mejorar su posición en el mercado laboral. Competencias que, añadidas de su perfil profesional, son altamente apreciadas y requeridas. 

LA ACTITUD Y EL EMPRENDIMIENTO, por LUIS POVEDA

“Algunas personas miran al mundo y dicen ¿Porqué? 

Otras miran al mundo y dicen ¿Por qué no?”

“Ser emprendedor es cuestión de actitud” ¿pero, cuando hablamos de actitud a qué nos estamos refiriendo?.

La Real Academia Española indica  que la palabra actitud, como término que proviene del latín actitudo. De acuerdo a la RAE, la actitud es el estado del ánimo que se expresa de una cierta manera.

La actitud es más bien una motivación social antes que una motivación biológica. A partir de la experiencia, las personas adquieren una cierta predisposición que les permite responder ante los estímulos.

Una actitud es la forma en la que un individuo se adapta de forma activa a su entorno y es la consecuencia de un proceso cognitivo, afectivo y conductual.

Es importante establecer también la diferencia entre actitudes positivas y negativas: Las positivas son aquellas que colaboran con el individuo para conseguir enfrentar la realidad de una forma sana y efectiva, las negativas son las que entorpecen esta relación del individuo con su entorno. La libertad del individuo reside en poder elegir entre una actitud y otra a cada momento.

Por último, sólo resta decir que las actitudes no sólo modifican el comportamiento individual, sino también grupal. 

Una persona con una actitud positiva frente a los problemas, puede conseguir incentivar al grupo a salir adelante y a mejorar; mientras que una con una actitud negativa, consigue “infectarlo” pero para guiarlo en una conducta que lo llevará al fracaso.

Ser emprendedor es una actitud, como la del ciclista que se escapa del pelotón y recorre en solitario más de 100 kilómetros, con la posibilidad de que lo alcancen poco antes de llegar a la meta y no consiga ganar la etapa. Ese ciclista, a pesar de todo, al día siguiente volverá a probar suerte. Ni ama el riesgo ni deja de pensar en el fracaso, pero piensa que es peor no intentarlo.

El auténtico emprendedor es el que tiene la inquietud, la ilusión y la iniciativa para transformar una idea, aparentemente buena, en un negocio productivo. 

No tener aversión al riesgo o miedo al fracaso es una temeridad, porque precisamente estos dos factores sirven de mecanismo de control para no hacer las cosas a lo loco.

Inquietud, ilusión e iniciativa mezcladas con respeto al riesgo y al fracaso, esos son los ingredientes para una buena actitud emprendedora. Después lo importante es transformar esa actitud en un manera de pensar y comportarse, ya no como emprendedor, sino como empresario.

La actitud es todo en la vida personal y profesional, ya que con nuestra actitud construimos nuestra realidad. 

Quiero compartir la experiencia emprendedora de Valdir Novaki:

Mucho antes del inicio de la crisis económica global, un vendedor de palomitas de maíz brasileño ya iba camino de convertirse en un emprendedor muy famoso en el país, haciendo apenas lo que siempre hizo: vendiendo palomitas de maíz en la calle, pero con un toque personal. 

Valdir Novaki, de 36 años, solía trabajar como peón hasta llegar a Curitiba, en 1988, donde comenzó a trabajar como jornalero y en seguida como motorista. 

Su ambición, en cambio, era conseguir una licencia para abrir su propio carrito de palomitas de maíz, y convertirse en un hombre de negocios exitoso. 

El mayor sueño de Valdir era convertirse en el mejor y más cualificado vendedor de palomitas de Brasil. Y lo consiguió.

En este enlace podeis ver el video de Valdir.

Emprender es una actitud

UN COMERCIAL EN LA EMPRESA ACTUAL, por RAÚL VÁZQUEZ REVILLA.

Comercial o agente comercial: Según la RAE: Persona que profesionalmente gestiona por cuenta ajena o propia, mediante comisión, operaciones de venta u otras transacciones.

De la definición ya podemos ver que ejerce su actividad mediante comisión, que es una forma de incentivar el puesto de trabajo.

Aunque depende del tipo de empresa, por supuesto, desde el departamento de Recursos Humanos debemos cuidar casi siempre especialmente el trabajo comercial. Por dos motivos principales e igual de importantes: De él dependen la mayor parte de las ventas que tenemos (destacando una labor de fidelización) y las posibles ventas que se harán y nuestros futuros clientes (una acción de crecimiento).

Ellos en gran parte de los casos serán la primera impresión, la persona de referencia después, quien transmita la imagen de la empresa a lo más importante que debemos tener  y nuestro principal grupo de interés: nuestros clientes.

Podremos fabricar el producto que queramos, el más moderno, innovador, tecnológico, con mayor calidad… pero de nada servirá si no tenemos esos clientes, necesitamos vender continuamente; de hecho nadie duda que siempre durante nuestra vida lo estamos haciendo, pero convertirlo en tu trabajo conlleva algo más, como estar bien formado en el producto o servicio, estar entrenado en identificar las necesidades de los clientes…

En un mundo globalizado como el actual, por muy especiales o novedosos sean nuestros productos o servicios siempre encontraremos competencia que ofrezca sustitutos o alternativas, de ahí la importancia de un equipo comercial implicado, que se sienta valorado, integrado, comprometido y alienado con los objetivos de la organización.

De nosotros dependerá la política retributiva, que en este tipo de empleados se hace especialmente importante. Si bien en la planta productiva sabemos los tiempos, mecanismos, personas a cargo de las diferentes tareas y en consecuencia sus procesos medibles e identificables (unidades, metros, kg…), debemos conocer que conlleva vender nuestro producto: que tiempos, esfuerzos, probabilidades de hacer nuevos clientes ,en que lugares, en definitiva que aportan a la empresa.  Solo de esta manera empezaremos a poder establecer unas políticas retributivas acorde al trabajo de los empleados comerciales.

En el futuro cercano la retribución tiene que dejar de considerarse exclusivamente un factor de coste y convertirse en una herramienta de dirección y competitividad.

Sea por experiencia propia o la forma de ver la situación actual en la que vivimos, espero sirva para dejar claro lo importante que puede ser vendernos bien.

EL DINERO NO LO ES TODO, PERO ¿QUIÉN QUIERE DINERO?, por JUAN FRANCISCO MARTINEZ.

La ley más básica del comportamiento nos dice que cuanto mayor sea el incentivo dado a una persona mayor será la frecuencia y/o intensidad de la conducta incentivada. 

De ahí se deriva la conclusión lógica a la pregunta ¿cómo motivar a mis trabajadores? Fácil: pagando más.

Hace un tiempo el responsable de un equipo comercial que se planteaba la misma cuestión arriba mencionada me comentó que no entendía por qué no había conseguido mejorar la motivación de sus trabajadores si les había subido las comisiones individuales y de equipo. No solamente deberían trabajar más motivados individualmente sino también en equipo. A pesar de eso, según mi interlocutor, la conducta de sus empleados era cada vez más “pasota” e incluso ¡había empeorado!

Una cosa que las teorías económicas no consideran es que la proposición de un incentivo determinado aporta información que influye en la toma de decisiones sobre cuánto esforzarse individualmente y cuánto en equipo. Si el incentivo individual es bajo se entiende que el esfuerzo aplicado también debe serlo. Como se dice comúnmente: las cosas “valen” lo que se paga por ellas. Si el incentivo grupal es bajo será más individualista puesto que un incentivo de equipo requiere factores externos ajenos a nuestro control, como la conducta de los compañeros, mientras que el incentivo individual, siendo también bajo, al menos está más “controlado”. Por otro lado, si el incentivo es grande, contradictoriamente, aumenta la percepción de riesgo, lo que genera incertidumbre, ambigüedad y dudas… y todos sabemos lo que pasa con las dudas.

De esta manera, los vecinos de un barrio a los que se les ofreció dinero para aceptar la instalación de una planta de residuos nucleares cerca de su barriada mostraron una oposición más fuerte que aquellos a los que no se ofreció nada. ¡Si no lo veo no lo creo! 

Algo parecido ocurrió cuando el centro de donación de sangre de Gotemburgo estableció un pago a donantes para cada donación realizada: El número de donaciones disminuyó a más de la mitad. Sin embargo, cuando el gobierno italiano concedía a los donantes de sangre tiempo libre en sus trabajos las donaciones aumentaron. Esto es raro.

Tal y como afirma Edward Deci: Cuando usamos las gratificaciones económicas para motivar es cuando resultan más desmotivadoras. Así que alguno dirá: “Al que esté escribiendo esta basura le diría: ¿Acaso tú no cobras? ¿No quieres cobrar más?” y yo diré: “Por supuesto, y claro que querría cobrar más”, pero usar el salario para motivar no es la opción con mejores resultados (o al menos es lo que se deduce de una infinidad de investigaciones), y menos cuando se busca el alto rendimiento. El salario debe ser un salario compensado y a ser posible por encima de la media, ¡por supuesto!, pero una vez que el salario se haya convertido en un factor higiénico, un punto de partida justo y equitativo, entonces el salario debe dejarse en un segundo plano y utilizar otros factores para motivar a nuestros empleados como la autonomía. 

El proceso de incentivo es algo más complejo que un simple palo con una zanahoria. No admite el café para todos ni funciona para todos de la misma forma así que ¿Un cafecito?.