Edgar Schein y la cultura organizacional; Por Mouad El Baddad Essaidi.

¿Por qué las personas se comportan de forma diferente en las distintas organizaciones?

La respuesta está en la cultura organizacional o corporativa.

La respuesta a la primera cuestión nos genera otra pregunta: ¿Qué es la cultura corporativa?

En 1988, el profesor estadounidense Edgar Schein introduce el concepto de presunciones y creencias, para explicar de forma más amplia el significado que para la organización tiene el concepto de cultura, la define entonces como respuestas que ha aprendido el grupo ante sus problemas de subsistencia en su medio externo y ante sus problemas de integración interna.

Schein desarrolló un Modelo de Cultura Organizacional para conseguir que la cultura sea más visible dentro de una empresa, y lo primero que hace es definir tres niveles. Estos tres niveles de cultura no son estáticos ni independientes, se interrelacionan y conforman las creencias y presunciones básicas de la cultura organizacional:

 

• El nivel 1 (lo que se ve): Artefactos…está dado por su entorno físico y social. En este nivel cabe observar el espacio físico, la capacidad tecnológica del grupo, su lenguaje escrito y hablado y la conducta expresa de sus miembros. Son los elementos visibles de una empresa como logotipos, arquitectura, estructura, procesos y vestimenta corporativa. Este nivel es fácil de ver, pero difícil de interpretar.

• El nivel 2 (lo que se dice): Valores, que reflejan en última instancia la manera en que deben relacionarse los individuos (rituales, ceremonias…) o ejercer el poder (formas de tomar decisiones o estilo de liderazgo). Se trata de normas, valores, estrategias, objetivos y roles de conducta.

• El nivel 3 (lo que se piensa y condiciona el resto): suposiciones subyacentes básicas, permite la solución a un problema cuando ésta se ha dado repetidamente y a la larga queda asentada. Se trata de creencias, percepciones, pensamientos inconscientes y sentimientos.

Los tres niveles del Modelo de Cultura Organizacional se representan a veces como un modelo de cebolla, ya que se basa en diferentes capas. La capa exterior es bastante fácil de adaptar y fácil de cambiar, pero cuanto más profunda es la capa, más difícil se vuelve poder ajustarla.

La cultura de una organización puede ser estudiada en estos tres niveles, pero, si no se descifra el patrón de supuestos básicos que giran en torno a la organización, no se sabrá cómo interpretar los demás aspectos correctamente; una vez que se comprenden los supuestos básicos, se pueden comprender fácilmente los otros niveles, que son más superficiales.

Según Edgar Schein, existen mecanismos directos e indirectos dentro de las organizaciones. El Modelo de la Cultura Organizacional es directamente influenciado por mecanismos directos como pueden ser comportamientos, opiniones, estatus y citas. Los mecanismos indirectos no influyen en la cultura organizacional, sin embargo, son determinantes. Esto incluye la misión y la visión de una empresa, las guías formales, la identidad corporativa.

El Modelo de Cultura Organizacional de Schein también proporciona puntos de referencia para crear un cambio cultural.

La investigación de la cultura de una empresa se realiza de manera descendente, primero artefactos, después valores y por último supuestos. En cambio, la formación de la cultura de la empresa sigue una tendencia ascendente debido a que la cultura corporativa tiene que ser un reflejo de las creencias y pensamientos de los líderes.

Las personas deben ser conscientes de que el cambio cultural es un proceso de transformación; el comportamiento debe desaprenderse antes de que se pueda aprender un nuevo comportamiento en su lugar. La responsabilidad del cambio cultural recae en la alta gerencia, es decir, en los líderes de la empresa y que deberán contar siempre con el apoyo del departamento de recursos humanos.

Como conclusión decir que, bajo mi opinión, este modelo consigue dotar a la cultura corporativa de la importancia que se merece, ya que permite que las ideas y pensamientos de los líderes concuerden con la imagen que transmite o que las personas, clientes y proveedores, perciben. Esto es clave para lograr el éxito empresarial.

Además, el tener claro cuál es tu cultura organizacional confiere una mayor seguridad a la hora de adoptar decisiones estratégicas, como por ejemplo en el caso de fusiones y adquisiciones empresariales, ya que muchos son los casos en los que estas fusiones o adquisiciones no tienen éxito por el choque cultural de ambas entidades.

¿Y tú, qué opinas?

Mouad El Baddad Essaidi
Alumno del Máster en Dirección y Gestión de RR.HH. 2023-2024
Escuela de Negocios de la Cámara de Valladolid

Cultura organizativa en manos del departamento de recursos humanos por Delia Encinas Cano

 ¿Alguien se ha parado a pensar cual es el verdadero papel que juega los recursos humanos de una empresa en algún momento? Tras varios comentarios inapropiados que he tenido que escuchar sobre el desempeño de un departamento de recursos humanos, he llegado a la conclusión de que muchas personas tienen la idea muy equivocada, es más, me atrevería a decir “idea antigua” sobre los recursos humanos en pleno siglo XXI.

 

Para contextualizar: ¿Qué entendemos por cultura en las organizaciones? La cultura organizacional es un proceso muy importante a día de hoy en las entidades, aunque muchas personas fuera de nuestro ámbito lo desconozcan, dicho concepto hace alusión al conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes, hábitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interacción entre los individuos dentro de las organizaciones. Es aquí donde las personas que conformamos el departamento de recursos humanos estamos estrechamente ligados con este concepto y debemos ser los primeros en hacer transmitir esos elementos, marcar el parámetro a seguir y lidiar porque siga perdurando en el tiempo. La cultura organizativa puede favorecer la implantación de la estrategia si existe una fuerte coherencia entre ambas o, por el contrario, puede impedir o retrasar su puesta en práctica. La cultura de la empresa se va generando de una manera informal y espontánea. Es por eso que nosotros como profesionales debemos guiar a todo el capital humano que pertenezca a nuestro lugar de trabajo, sin rangos categoriales hacía los mismos valores organizacionales.

 

Funciones que se reconocen a la cultura organizativa:

 

1.    Las culturas organizativas crean y deben fomentar sentimiento de pertenencia hacia una organización.

2.    Creación de cohesión organizativa.

3.    La socialización.

 

En una organización tenemos una cultura formal que es la ley, los derechos y deberes de las partes forzadas, es decir, la obligación de ir a un puesto de trabajo. Pero lo que no se refleja en la ley es cómo se tienen que relacionar los trabajadores entre ellos.

 

Las pequeñas y grandes empresas están siendo cada vez más conscientes de la vital importancia que tiene impactar en la vida de sus trabajadores, por lo que se esfuerzan en desarrollar elementos de mejora que favorezcan la cultura empresarial y esto se logra a través de la detección de mejores prácticas. Está claro que los empleados se convierten en embajadores y representantes de cualquier organización y en sus pilares hoy en día, ya que, a consecuencia de la globalización y tecnología actual, la conocida expresión de “el boca a boca” se queda corta y una mala o buena gestión de la compañía puede llegar a propagarse como la pólvora en cuestión de segundos.

 

El área de Recursos Humanos o Departamento de Personas y Comunicación (denominación actual) dejó de encargarse únicamente de aspectos administrativos hace mucho tiempo, ahora asume la responsabilidad de crear un ambiente de confianza para todos los miembros de la organización. Mismamente desde que en muchas empresas se pone en práctica el proceso de onboarding (concepto estrechamente ligado con la cultura organizacional) la satisfacción y fidelidad del trabajador por su lugar de trabajo se ha visto favorecida en el mundo empresarial. Nuestro cerebro está programado para llegar a una conclusión rápida, con muy poca información, por lo tanto, si una empresa posee una cultura enriquecida, hará mucho más atractivo al individuo formar parte de ella. Por lo que, a mi modo de ver, si una persona de recursos humanos puede llegar a “vivir los colores” de una empresa, podrá en mayor medida trasladar los sentimientos de la compañía allá donde vaya y por supuesto trasladárselos a toda aquella persona nueva que se incorpore a la organización, es por eso que bajo mi opinión una persona de recursos humanos es un valor añadido para la imagen de la empresa.

 

Según un artículo de Human Resources MBA sobre el onboarding; “Un buen programa de este tipo, ayuda a los nuevos empleados a sentirse bienvenidos en el trabajo y minimiza el tiempo que tardan las contrataciones recientes en volverse productivas en sus puestos. El objetivo final de este tipo de actividades es lograr mejores tasas de retención del talento, lo que limita los costos y la molestia de una alta rotación”.

 

Por lo tanto, la forma de trabajar en RRHH ha evolucionado, la nueva forma de proceder de este departamento hace copartícipe a todo el capital humano de la empresa. En la actualidad el trabajo ya no es sólo un mero intercambio. Es un medio por el cual se busca la autorrealización, tanto profesional como personal, y bajo mi punto de vista los recursos humanos de la empresa tienen la responsabilidad de hacer posible esas demandas. Todo esto va a aumentar la implicación del nuevo empleado.

 

A modo de conclusión quiero aportar que no hay culturas buenas ni malas, cada organización crea su propia cultura, se nota, pero no se ve, es la parte intangible de una organización poderosa y creo que nuestro papel como recursos humanos es de vital importancia. Somos nosotros mismos el primer filtro que el individuo va a percibir de la empresa, y si desde una primera impresión el área de recursos humanos puede trasmitir todo ese valor añadido que la empresa tiene como único, especial y diferente al resto de las organizaciones, resultará mucho más atractivo y de mayor convencimiento el entrar a formar parte de la empresa y sentirse desde el principio parte de la compañía a la que pertenezcamos. Cuanto mayor sea nuestro arraigo con la entidad, mejor serán las prácticas de buen gobierno (rigiéndose esto por los principios de transparencia, veracidad y responsabilidad jurídica), mayor reputación corporativa y por consecuencia equipos de personas comprometidas con buen clima laboral, con visión y misión a la par de la compañía y con resultados estratégicos en la misma dirección de la empresa.

 

 

 

“No es el dónde, es con quién”

 

 

 

VIDEO AÑADIDO: https://www.youtube.com/watch?v=ISkKDEhgDCI

 

Recursos Humanos y COVID: nuevas oportunidades, por Marta Casado

Habrá que inventarse una salida
Que el destino no nos tome las medidas
Hay esperanza en la deriva

LA DERIVA – Vetusta Morla

 

 

La pandemia por COVID-19 se ha convertido en una emergencia sanitaria global que ha transformado de forma sustancial el panorama mundial a todos los niveles. Muchos se atreven a hacer vaticinios sobre lo que va a ocurrir en los próximos días, semanas, meses… pero nadie sabe a ciencia cierta lo que en realidad va a ocurrir. Nunca se nos había planteado la posibilidad de que el mundo entero se quedara en pausa durante tanto tiempo. Y con un mundo en modo parálisis total, una incertidumbre completa acerca de cuándo se va a poder retomar la actividad normal, las empresas están afectadas a todos los niveles: operacional, financiero, comercial, tecnológico… Pero ¿Qué pasa con los equipos humanos?

Desde recursos humanos nos ha tocado lidiar con esta nueva realidad de manera muy intensa a partir de que se instauró el estado de alarma.

Sobre los departamentos de recursos humanos ha recaído una carga de trabajo extrema con esta crisis con la gestión de los ERTEs, el teletrabajo impuesto de manera obligatoria y a la fuerza y parte de los asuntos derivados de salud laboral a implementar en las empresas con el Covid. Entre otros destaco los siguientes desafíos a los que los profesionales de los recursos humanos nos hemos tenido que enfrentar:

- CULTURA FLEXIBLE: Las empresas han tenido que crear un entorno o cultura corporativa en la cual los trabajadores no se sientan perjudicados o influidos por trabajar de manera remota.
Desde mantener reuniones de trabajo con los compañeros, reuniones periódicas 1-2-1, asistir a un programa de formación o realizar un comité de dirección. Todo ha sido gestionado a través del Teams u otra herramienta similar. Porque el mundo no se ha parado.
Por otra parte, los trabajadores se han visto forzados a tener que conciliar su vida personal y laboral y ha sido frecuente que lxs niñxs sean uno más en las reuniones. Esto ha hecho que entre los propios trabajadores se establezcan unos lazos más cercanos al ver que incluso algún compañero que “te cae fatal” tiene familia.

- COMUNICACIÓN, COMUNICACIÓN Y COMUNICACIÓN: gran peso de la gestión del Covid ha recaído en la comunicación interna a través de los diferentes medios de la empresa para difundir información a los trabajadores y los representantes de estos: consignas de seguridad, donde encontrar las mascarillas, qué va a pasar con las personas que están en ERTEs…
Las principales consignas a la hora de comunicar han sido:

- Informar verazmente y con hechos sobre la crisis actual.
- Medidas que se han adoptados en la empresa para afrontar el covid-19, preventivas como estructurales.

Es una parte fundamental mantener a las personas lo más informadas posibles en una situación tan terrible como la que hemos sufrido de cara a eliminar las incertidumbres y prevenir los rumores, un elemento muy peligroso en cualquier organización.

- VALORES: en estos tiempos de teletrabajo y que no había un ritmo de trabajo corriente, parece que ciertas actitudes de los compañeros se han magnificado. El no poder solucionar los conflictos y las dificultades del trabajo diario han sido complicadas de templar. Mantener una actitud positiva entre todos y transmitirla a los compañeros, un equilibrio entre la vida personal y profesional estando tanto tiempo en casa, una actitud de liderazgo entre los equipos humanos tan necesaria en tiempos de incertidumbre.

En definitiva, esta pausa ha sido una época de aprendizaje por parte de todos, a adaptarnos a los demás y dedicar un tiempo a poner las cosas en orden. Aprender de los errores y mirar hacia delante con optimismo son actitudes claves en estos momentos de incertidumbre. Hacer entender a los equipos humanos.

 

 

En mi opinión, la crisis de COVID-19 se ha convertido en un impulso que permite la implementación de iniciativas en la gestión de personas, que requerían un cambio radical, incluso antes de esta situación. Solo aquellas organizaciones que puedan adaptarse sobrevivirán.

Estructuras organizativas diferentes. ¿Nos atrevemos?, por Elena Rodríguez

Comúnmente tenemos en la cabeza la imagen de una empresa cuyo modelo de estructura es tradicional o jerarquizado, es decir,  existe un CEO máximo responsable. Las decisiones las toma el Comité de Dirección formado por los cargos intermedios de cada departamento de la organización (Comercial, Financiero, Recursos Humanos) y, de esta manera, las funciones y  los trabajos caen en cascada desde los directores hasta los empleados. El comité de dirección tiene la obligación de decidir  la estrategia más adecuada para la organización y de comunicarla a todos los miembros de la misma y lograr que se cumplan los objetivos preestablecidos.

Hace ya un tiempo, leí sobre el concepto "holocracia" como un modelo de estructura organizacional alternativo al tradicional y, me llamó la atención. Indagué un poco sobre ello y me topé con lo siguiente: el término, proviene del griego holos+cracia y se entiende como gestión sin jefes, donde “el poder es de todos” y donde no existe un líder visible. Este modelo, que no es nuevo, está basado en la autonomía de los trabajadores y en la corresponsabilidad. Se trata de empresas horizontales o planas en las que se practica el ‘’peer to peer’’ que vendría a ser comunicación de igual a igual que permite a las organizaciones distribuir la autoridad, capacitando a todos los empleados para tomar un papel de liderazgo y tomar decisiones significativas distribuyendo roles mediante los que  los profesionales se organizan en círculos y  pueden trabajar en la parte del proceso que deseen.

La compañía de vídeo juegos Valve y la compañía de zapatos y complementos de moda Zappos, filial de Amazon desde 2009, son dos ejemplos de éxito de implantación de este modelo.

¿Cómo funciona?

La toma de decisiones y la autoridad queda distribuida a través de  sistemas autoorganizados: las empresas que adoptan esta metodología, constituyen círculos con funciones específicas, pero que no necesariamente se corresponden con las funciones que tradicionalmente tendría un departamento de  una organización con una estructura piramidal (departamento financiero, comercial, recursos humanos,…).

Los profesionales de cada círculo tienen roles concretos asignados por un líder del círculo, quien es además responsable de que se complete el trabajo, pero que en ningún caso determina cómo cada quién tiene que hacerlo. Además, lo normal es que cada persona tenga asignados diferentes roles en más de un círculo, y ningún líder puede impedir que uno de sus miembros trabaje en otros círculos, siempre y cuando haya realizado sus tareas para el círculo que lidera.

Por tanto, en este modelo existen líderes que asignan roles y la autosuficiencia de los equipos no es tal, sino que éstos están estrechamente relacionados y son interdependientes entre ellos:

 

Fuente: Zappos' CEO says this is the biggest misconception people have about his company's self-management system.

Montse Ventosa, presidenta de Truthmark (Fundación, Registrada en el Ministerio de Educación, Cultura y Deporte), opina que implantar este modelo no es fácil ni es para todos: "Requiere de una madurez cultural de la que muchas organizaciones carecen, sobre todo donde existe una gran tendencia a organizaciones piramidales, regidas por un ordeno y mando". Añade que no se trata de un cambio de liderazgo, sino de cultura, de mentalidad, de hábitos de pensamiento y comportamiento.

Con la exposición  de este ejemplo como alternativa a modelos tradicionales, intento reflejar que la sociedad en la que nos vemos inmersos hoy y  la que está por llegar, demanda cada día más el  trabajo en equipo en entornos muy cambiantes que evolucionan en paralelo a las nuevas tecnologías. Para poder adaptarnos con éxito a estos entornos, debemos aprender a desaprender, es decir, encontrar o descubrir que sí existen otros caminos que permiten llegar al mismo lugar, dejando las limitaciones que comúnmente tenemos, por otras que no hemos experimentado. No existen modelos de organización buenos ni malos puesto que todos tienen sus pros y sus contra, "no todo es blanco o negro. Siempre será necesario alguien que transmita la visión global de lo que está ocurriendo. Pero esa persona debe trabajar sobre la base de dejar que cada uno tome sus propias decisiones" (Margarita Álvarez directora de márketing y comunicación de Adecco).

Mejorar el rendimiento de las nuevas incorporaciones por Gonzalo Bustos

Cuando una persona entra nuevo en un grupo, siempre le va a costar adaptarse, ya sea por su personalidad, porque no conoce a las personas que van a trabajar con él, no sabe los procesos que tiene que llevar a cabo, etc…

Desde hace tiempo las empresas llevan a cabo un proceso de acogida, para que las nuevas incorporaciones no tengan esa dificultad de adaptación. Tenemos que tener en cuenta en el proceso de acogida como es la persona que llega al grupo, puestos de trabajo y otra situación con distintas personas que sean desconocidas para él.

Para ello tenemos que tener en cuenta una serie de factores que creo que son importantes para mejorar el plan de acogida, que son 

Personalidad: como es la persona nueva, si es extrovertida, introvertida, tímida, sociable, etc… Este sería uno de los puntos más importantes, ya que si esa persona es tímida no la puedes meter en situaciones donde este incomoda, puedes presentarle a la gente de su trabajo poco a poco y que él vaya cogiendo confianza.

Modo de trabajo: otro punto importante es la manera en la que trabaja, si es una persona activa, ordenada, metódica, etc… en este sentido tienes que dejarle trabajar de la manera que él se sienta más cómodo, pero siempre que ese trabajo que realice sea eficiente al final.

Modo de aprendizaje: en este punto tendrás que saber cómo tienes que darle la información que le vayas a transmitir o los conocimientos propios del puesto de trabajo, en este caso tienes que saber si es una persona visual que es mejor hacerle una exposición o con videos y no tanto papel, o por si el contrario es una persona tiene un aprendizaje auditivo, prefiere la comunicación de un grupo, etc… tenemos que adaptarnos a los distintos tipos de aprendizaje,

En mi opinión un buen manual de acogida a parte de tener los  contenidos de que es la empresa, puesto de trabajo, seguridad, política laboral etc… tiene que adaptarse a la persona que vayas a contratar. 

Y la acogida a la empresa se debe hacer una vez seleccionado para la entrevista de trabajo, porque es en ese momento donde vas a conocer como es realmente la persona.

Aquí un ejemplo de un manual de acogida vistoso:

https://youtu.be/94tFIdKWNEQ

"¿Aprovechamos realmente todo lo que sabemos?" por Arancha Rodríguez

La correcta gestión de los conocimientos de una organización pasa necesariamente por la identificación y evaluación preliminar de la competitividad de los mismos.

QUÉ sabemos y CUÁNTO sabemos son las dos preguntas a plantear. La respuesta no es trivial, y requiere de un análisis profundo y elaborado.

Si nos planteamos hacer un inventario de los conocimientos de nuestra organización deberíamos antes preguntarnos:

• ¿Qué conocimientos faltan y dónde se pueden obtener?
• De los conocimientos que ya se poseen, ¿qué servicios pueden ofertarse a partir de ellos?
• ¿Cómo deben evolucionar los conocimientos que ya se poseen para que la empresa sea competitiva en el largo plazo?

Desde esta perspectiva, el papel del área de RRHH es clave: la optimización de los recursos, entendiéndose éstos como los conocimientos que poseen los miembros de una organización, pasa por la implementación de un Plan de Gestión del Conocimiento. Sin éste, no pueden entenderse los planes de carrera, ni los planes de formación, ni los métodos de retención de talento o implicación. 

Los modelos de Gestión del conocimiento deben hacerse extensivos a las tres áreas que conforman el esqueleto de toda organización:

• Capital Humano
• Capital Estructural
• Capital Relacional

Para todos ellos habrá de establecerse indicadores, que los hagan medibles y evaluables (“si no puede ser medido no podrá ser gestionado”, Kaplan & Norton). 

Desde esta reflexión animo a todos los responsables de las áreas de RRHH a que apuesten por la implementación de un adecuado Plan de Gestión del Conocimiento de las mismas, pues es la única forma de conocer los activos reales de la organización, para poder así plantear soluciones eficaces y preventivas a la demanda de mercado cada vez más exigente y cambiante.

“Sabemos lo que somos, pero no lo que podemos ser”, William Shakespeare.

CON LOS VALORES POR DELANTE por Juan Carlos Blanco

Hoy en día, cuando alguien habla de una empresa, o cuando buscamos información acerca de ellas, nos encontramos miles de referencias sobre valores empresariales. Pero, ¿que son los valores?

Por definición, los valores son principios que nos permiten orientar nuestro comportamiento en función de realizarnos como personas. Pero si lo aplicamos a empresas, el objetivo sería el de poseer esos ciertos principios, buscando una realización como organización.

Los valores no son una moda, existen, y seguirán existiendo. Son ellos los que ayudan a identificar a ésta o a aquella empresa, y los que a la vez nos permiten diferenciar entre ellas, haciendo que nos decantemos por unas o por otras.

Los valores valen por sí mismos. Son importantes por lo que son, lo que significan, y lo que representan, y no por lo que se opine de ellos.

Consiguen llegar hasta su máxima expresión, cuando los valores de la organización, y los del propio trabajador coinciden, aumentando así el sentimiento de afiliación de los miembros para con la organización. Lo mismo ocurre con el cliente, su fidelidad hacia nosotros será mayor si sus principios y los nuestros son similares.

Por el contrario, si los valores de la organización y el empleado, o cliente, difieren de manera drástica, será muy difícil conseguir el compromiso de este, y será muy difícil que su relación se prolongue en el tiempo.

En relación a esto, es muy importante que a la hora de llevar a cabo un proceso de selección de personal, tengamos muy en cuenta estas premisas, pues, las cosas no son tan complicadas. La relación laboral puede ser comparada a un matrimonio, si las partes que lo forman piensan de manera totalmente opuesta, la ruptura está a la vuelta de la esquina.

Por esto, y mucho más, siempre es mejor ir con los valores por delante.

MILLENNIALS, UNA GENERACIÓN ÚNICA por Inés Sanz Tejedor

La generación Millennials o también conocida como generación Y, comprende a las personas nacidas entre 1981 y 1995 que se definen por unas características propias y una personalidad común. Son llamados así porque se hicieron mayores de edad con la entrada en el nuevo milenio. Son los hijos de la generación del Baby Boom y se caracterizan porque nacieron en una época de prosperidad económica, una formación académica alta y que buscan comodidad en su ambiente laboral y aprender continuamente. 

Esta generación marca un antes y un después en la manera de entender la empresa, el entorno profesional y el mercado laboral; la mentalidad y forma de entender el entorno de trabajo van cambiando, y las empresas deben tenerlo en cuenta si quieren mantenerse atractivas. Por tanto, ¿qué aspectos son los más valorados por este grupo de jóvenes?

- La independencia, la confianza por parte de los empleadores y la libertad de autogestión.

- Un ambiente laboral divertido, no estando esto reñido con la productividad y los resultados.

- El acceso a internet y manejo de las redes sociales forma parte de su vida y también de su trabajo, pues son nativos digitales.

- Tienen un comportamiento multitasking, con capacidad o necesidad de hacer varias cosas a la vez, por lo que se recomienda que sus tareas sean a corto plazo.

- Unos beneficios originales de parte de la empresa, como cupones de descuentos en tiendas, tickets restaurante, o un comedor en el lugar de trabajo.

- Un horario flexible, diciendo adiós al horario de ocho horas de oficina. El balance entre trabajo y vida personal es una parte primordial, así como los descansos y las vacaciones.

- La trayectoria profesional, enfocando su motivación en el crecimiento y el desarrollo laboral y personal.

- Mentoring, y no jefes.

- Son más críticos, exigentes y volátiles como consumidores y como trabajadores.

- Buscan oportunidades para viajar y conocer gente, valorando mucho el aprendizaje y el networking.

Como empleadores, tener en cuenta las características y motivaciones de esta generación es primordial si queremos no solo encontrar el candidato ideal, sino retener su talento en nuestra compañía a largo plazo. 

"Siéntete como en casa" por Alba Hernández

Cuando nacemos las primeras relaciones que establecemos son con nuestra familia. Luego, a los pocos años, empezamos a relacionarnos con otras personas de nuestro entorno que responden al nombre de amigos. Ambas relaciones pueden llegar a ser igual de importantes, porque cada una nos aporta cosas diferentes y a la vez complementarias.

Es más, muchos dicen que la diferencia más importante entre nuestra familia y nuestros amigos es que estos últimos los escogemos por libre elección.

La familia y los amigos, a lo largo de nuestra vida, nos aportan y enseñan cosas como, qué es el apoyo, la seguridad, la confianza, la frustración, la diversión, la aventura...quizás por eso son importantes en nuestra vida, porque nos enseñan valores, nos hacen tener sentimientos y vivir emociones que no olvidaremos jamás.

En general, estar con la familia y amigos es una sensación maravillosa ¿a que sí?¿Y estar en el trabajo, te produce esta misma sensación? ¿te has parado a pensar cuánto tiempo pasamos a lo largo del día con nuestros compañeros en el trabajo?

Cada empresa, como las familias o los amigos, contiene dentro unos valores, unas historias, una forma de actuar que nos hacen sentir cómodos o por el contrario no. En cada una viviremos experiencias, creceremos personal y profesionalmente, viviremos emociones en nuestro día a día, nos tocará ser el hombro en que se apoyen nuestros compañeros o buscar en ellos el hombro donde apoyarnos en ciertos momentos, por eso, yo creo que con los mismos criterios que elegimos a nuestros amigos tenemos que elegir la empresa donde queremos trabajar.

Nuestro lugar de trabajo, tiene que ser un lugar agradable, un lugar donde nuestros valores y forma de ser encaje, un lugar donde estemos cómodos, como con los nuestros, que nos haga “sentir como en casa” y así, si todos hiciéramos esto, sentiríamos la misma sensación maravillosa en el trabajo que con nuestros amigos y familia, ayudando a crear entre todos un buen lugar donde trabajar y donde exista un agradable clima laboral entre compañeros.

Desde mi punto de vista, creo que no le damos la suficiente importancia a los valores y la cultura empresarial de las organizaciones y es de suma importancia, ya que pasamos gran parte del día en el trabajo, y compartir las mismas creencias, valores o formas de hacer las cosas nos ayuda mucho a no sentir ese efecto “Burnout” del que hoy en día muchas personas hablan.

Por eso pregúntate, ¿Es tu empresa un amigo que te hace sentir como en casa?

"MÁS QUE PALABRAS" por Marta de la fuente

¿Por qué nos empeñamos en hacer las cosas sin escuchar al que más sabe?¿Cuantos proyectos fracasan por gestarse sin incorporar, al menos, la opinión o el conocimiento del que lo desempeña? ¿Cuanto ganarían las organizaciones, en tiempo y dinero, si escucharan con más atención a la persona que desempeña el puesto de trabajo?, está 8 horas al día durante casi toda una vida, ¿quién lo va a conocer mejor?, y no pensar que el del traje y corbata sabe más que el empleado por el simple hecho de ser jefe.

Una cosa es informar y otra comunicar, las organizaciones están acostumbradas a informar y se olvidan de comunicar, y por supuesto mucho menos de retroalimentarse de esa comunicación. Realizando una buena comunicación se implica al empleado, se le hace partícipe del proyecto, se siente parte de la compañía, (cuentan conmigo, mi opinión importa,…..), es un elemento más de motivación.

Es necesario establecer canales de comunicación adecuados para fomentar el intercambio de información, pero sin olvidar retroalimentar el canal, obtener, pero sobre todo dar  feedback, y fomentar la proactividad.

Conocer la opinión de los empleados es importante.

¿Se recoge y canaliza correctamente la información que aportan los empleados?, ¿Quién recoge su opinión, sus aportaciones, sus dudas?, ¿Quién las encauza para que lleguen a buen fin? Y lo más importante, ¿Quién se encarga de darle respuesta?....

Tener en cuenta que la comunicación es:

Dinámica, está en continuo movimiento, no es una relación Emisor-Receptor estática, los roles se intercambian.

Inevitable, es imposible no comunicar, incluso el silencio comunica.

Irreversible, una vez realizada, no puede regresar, borrarse o ignorarse.

Bidireccional, existe una respuesta en ambas direcciones.

Verbal y no verbal, implica la utilización de ambos canales, en algunos casos.

Una frase para la reflexión:

“El ser humano tiene dos orejas y una sola lengua para que pueda escuchar el doble de lo que habla”. Epicteto, Filósofo Griego.

¿CANTERA O CARTERA? por Juan Carlos Blanco

       

Hoy en día vivimos en una época en la que los recursos humanos cobran una gran importancia en todos los campos que nos rodean.  Uno en particular es el mundo del deporte, más en concreto los deportes de equipo a nivel profesional, en el cual los diferentes clubes son gestionados  íntegramente como empresas.

Al igual que en las empresas existe un proceso de selección basado en diferentes pruebas que nos mostrarán el potencial de aquellos que las llevan a cabo y unos resultados en base a los cuales se llevará a cabo la formación necesaria.

Algunos clubes optan por dar una gran importancia a la formación, y ponen el máximo esfuerzo en lo que se llama ``cantera´´, en la que forman y pulen a los que en el futuro serán sus profesionales, desarrollando el talento de sus miembros para que en un futuro les reporten beneficios. De esta forma intentan además fidelizar a aquellos que han formado, consiguiendo que la mayoría de ellos adquieran un sentimiento de pertenencia.

Otros en cambio, a pesar de dar una cierta importancia a la formación, piensan que los mejores candidatos están en el mercado y siguen la idea de traer talento de fuera, personas ya formadas y con experiencia,  en algunos casos a un coste alto, pero sin dejar lugar a la incertidumbre de si ese profesional tiene las cualidades necesarias o no. El problema en este caso es que quizás estos sean los llamados mercenarios y en cuanto tengan una oferta mejor nos abandonen.

Así pues, cuando en una empresa hay una vacante, bien sea por necesidad de incorporar a más personal o para sustituir a alguien que no se adecuaba a su puesto, surge la duda sobre si salir al mercado o ver si tenemos dentro de nuestra empresa a alguien que puede cubrir ese puesto. En el mundo del deporte la situación es la misma, si un jugador se va de nuestro equipo, cubriremos su puesto subiendo a alguien de la cantera, o en su defecto, ficharemos a alguien de fuera.

Posiblemente el mejor plan sea una combinación de estos dos puntos de vista,  juntando así  la experiencia de unos y las ganas y motivación de otros.

Desde mi punto de vista, debemos valorar más lo que tenemos en casa, pero sin dejar de lado las oportunidades que puedan aparecer en el mercado. Al final, las empresas decidirán en base a sus necesidades. ¿Cantera o cartera?

¿POR QUÉ NO DESPEDIMOS MÁS?, o ¿POR QUÉ NO CONTRATAMOS MÁS? EN DEFINITVA, ¿POR QUÉ NO HACEMOS ALGO?, por JOSE MANUEL MORCILLO

Vivimos un momento “clave” para nuestro negocio, para nuestra empresa, para nuestra organización. Estamos saliendo de una crisis, nos estamos recuperando y tenemos innumerables profesionales cualificados y preparados a la espera de una sola llamada, entonces ¿Qué nos pasa?

¿Por qué nos obstinamos en seguir haciendo las cosas igual que hace 5 años?, ¿Por qué mantenemos en plantilla a personas que no producen, a costa de otras personas que hacen su trabajo y el de estos “antitalento”?, ¿Por qué solo miramos nuestro ombligo empresarial y no nos fijamos en nuestro contexto, en los stakeholders, en los clientes… en las personas?

Trabajando en diversas empresas me doy cuenta de que  siempre es el “mismo cantar”, da igual que sean empresas grandes o pequeñas, de Zamora o de Madrid, Multinacionales o familiares… 

Tenemos  “responsables”, “supuestos líderes” que mientras su equipo se “matan” a trabajar ellos juegan al “Cundy Crush” o peor, no paran de hacer cosas que no aportan valor a su puesto de trabajo y a su empresa. No sabemos cuál es el grado de madurez de nuestro equipo (muy sencillo de saber, solo hay que trabajar un poco el modelo de Hersey-Blanchard, por ejemplo…). No tenemos líderes, solo personas que mandan para ejecutar tareas, tareas que se ejecutan sin planificación alguna, ya que “la planificación esta inversamente relacionada con la facturación, la rentabilidad y la producción, ¿verdad?”. Tenemos compañeros de trabajo que solo hacen sus tareas, su trabajo, pero ¿Cuál es su trabajo, si ni siquiera tienen delimitadas sus funciones?

Hace poco un responsable de una confederación de empresarios de Castilla y León comentaba que todo esto de la consultoría, los Recursos Humanos, el Desarrollo, el Coaching…. No era para su ciudad, que en su ciudad lo que querían los empresarios era facturar… 

Estoy plenamente convencido de que una empresa se funda para ganar dinero, pero también estoy convencido de que si no empezamos a hacer las cosas bien, antes o después “vendrá el tío Paco con las rebajas”, o aún nos sorprendemos al ver en la televisión casos como los de Wolkswagen, Bankia, Nokia, Black Berry…. Empresas con una alta facturación, con grandes productos y con muchos y diversos clientes, ¿Entonces, que es lo que ocurre? ¿Estamos seguros de que lo único que queremos es facturar? ¿Qué el vender mucho a toda costa, nos va a llevar al éxito? ¿Qué lo único que importa es mi producto? ¿Qué solo hay que encandilar a los clientes para llegar a conseguir una alta rentabilidad?

Consciencia y compromiso, por favor. Empecemos a no trabajar en “automático”, en no hacer las cosas porque siempre se han hecho así, y hagamos las cosas difíciles, planificar, despedir, contratar, desarrollar y en definitiva… MEJORAR.

Creo que estaremos de acuerdo si digo que la empresa que no mejora, termina mal. ¿Pero que es mejorar? Hay un paradigma organizacional que habla de empresas que se focalizan en el producto, otras que se focalizan en el cliente y creo que estamos en el momento de focalizarnos en las personas, en nuestros clientes internos y externos, en nuestros proveedores, en nuestros trabajadores y en todas las personas a las que afectamos con nuestras decisiones como empresa.

Y si aún no lo “compráis”, puedo relataros el caso del tendero más caro de una ciudad Castellano leonesa, que en vez de bajar los precios, subió la calidad de los productos, que conocía el nombre y los apellidos de cada uno de sus clientes y de sus hijos, que de vez en cuando, regalaba unas pastas o un queso a sus clientes y que a pesar de los Mercadona y Arboles de turno, que han abierto hace más de cuatro años a su alrededor, no solo se mantiene, sino que ha abierto otras dos tiendas…

Esta humilde crítica está dirigida a todas las personas que trabajan, no solo a los de “arriba” y pretende crear consciencia en unos pocos, para que no se escuden en el hecho de que somos una empresa pequeña, en una ciudad pequeña, o somos una empresa muy grande y antigua con poco margen de cambio… 

Si tienes que mandar y liderar, ¿a que esperas? ¿Qué sabes de los responsables que tienes por debajo? ¿y de los trabajadores que hay por debajo de esos responsables? ¿Has visto cómo trabajan tus equipos? ¿Tienes idea de lo que está haciendo esa persona que has metido “recomendada”? ¿Cómo está afectando al equipo? Y a la cuenta de resultados del departamento, quizás imputes costes de 7 personas a ese departamento cuando en realidad solo trabajan dos, ¿es eso rentable?¿eso es a lo que nos referimos con facturar y ser “rentables”?

Y si no mandas, que haces tú por tú empresa, ¿eres proactivo?, ¿preguntas a tu jefe o simplemente ejecutas? ¿Estas comprometido o simplemente voy a trabajar, ficho y cobro? ¿Hago equipo, ayudo a mis compañeros? ¿Me “escaqueo” cuando puedo? ¿Mi única meta es “facturar” cada mes?

Si eres de RRHH, porque no dejas de quejarte y empiezas a bombardear a la dirección con aportaciones para mejorar y cambiar (gestión por competencias, conocimiento de la cultura de la organización, desarrollo de los trabajadores, flexibilidad, evaluaciones de desempeño, comunicación, comunicación, comunicación y medidas correctivas…)

Si eres de producción porque no estableces de una vez un protocolo de verdad, con ventas. Y si eres de ventas porque no cuidas producción.

Si no somos capaces de ver, o no queremos ver y pararnos a pensar, porque lo mejor es hacer para ganar (no sabemos si ganar más o menos dinero, la cuestión es ganar algo), seguramente estemos donde debemos estar.

Solo depende de nosotros el que queramos mejorar y tener mejores empresas y trabajadores y no “compremos” el “hábito” de hasta ahora se ha hecho así, por lo tanto está bien hecho.

Todos sabemos lo que hay que hacer, pero cuesta mucho esfuerzo hacerlo, ¿verdad? Es mejor que sigamos así hasta que nos pillen, hasta que aguantemos, hasta que nos compren, hasta…

Recordad que la fórmula del cambio tienen que ver con:

C = N - r (Cambio es igual a Necesidades menos resistencias), pero también C = M – m (Cambio es igual a Motivaciones - miedos) y que según McClelland a los individuos nos motivan tres cosas: Poder, afiliación y Logro.

Pensemos qué motiva a nuestro equipo y a nuestros clientes, proveedores y partners. 

Pensemos cómo estamos funcionando y comencemos a implantar todo aquello que nos haría el trabajo y la vida más fácil. No dejemos de prepararnos nunca y aplicar la mejora continua en nuestras vidas.

PREGUNTEMOS MÁS, DESPIDAMOS MÁS Y CONTRATEMOS A DISCRECIÓN!!!

QUIERO TRABAJAR CON GENTE FELIZ, por ARANCHA RODRÍGUEZ

Al inicio del presente año, varios eran los retos que se les imponían a los responsables de los Recursos Humanos:

     1)  Cumplimiento de las obligaciones legales.

     2)  Gestión del talento y mejora en el desarrollo del liderazgo.

     3)  Análisis de tendencias y proposición de predicciones.

     4)  Uso de las herramientas 3.0.

     5)  Retención del talento.

     6)  Conciliación vida laboral-vida privada.

     7)  Desarrollo y evaluación por competencias

     8)  Aprendizaje continuo en la empresa

     9)  Gestión de la felicidad en el trabajo.

Si bien reconozco que todos ellos son importantes, me quedo sin duda con el último “Gestión de la felicidad en el trabajo”. ¿Qué es esto?. ¿Qué significa?. 

Me alegra saber que por fin nos vamos a preocupar de que las personas con las que trabajamos sean felices. Y parece que va en serio. 

En el último congreso AEDIPE ya se indica que la felicidad en el trabajo puede ser la clave para una mejor competitividad y sostenibilidad. Y es que parece que una de las nuevas tareas a desempeñar por los profesionales de RRHH pueda ser la gestión de la felicidad de sus empleados. ¿Cómo es posible ésto?. ¿Qué acciones concretas deberían llevarse a cabo para conseguirlo?.

La finalidad no es otra que hacer que los empleados se sientan cómodos, seguros y a gusto en su lugar de trabajo. También consiste en detectar los problemas potenciales que podrían viciar el clima laboral.  

Al analizar el caso de alguna de las empresas más exitosas a nivel mundial, observamos que no hay fórmula mágica, sino algo tan sencillo como observar.  Sí; observar a la gente con la que trabajamos, para comprender cómo podemos retener el talento, y hacer más eficientes los procesos de las organizaciones. 

Todo lo aquí expuesto podría resumirse en esta sencilla frase;

“Escoge un trabajo que te guste y no tendrás que trabajar ni un solo día  de tu vida”. Confucio.

¿HABLAMOS?, por MARTA SANCHO

Nos quejamos continuamente de que en nuestras organizaciones existe falta de comunicación. Paradójicamente vivimos en la era de la tecnología 2.0 pero somos incapaces de adaptarnos a ella en lo que a relaciones humanas se refiere.

¿Cuántas veces nos han cogido de improviso en medio de una conversación de whatsapp o entrando en nuestro Facebook mientras nos hablaban de algún tema al que deberíamos estar prestando atención?.

Lejos de ser una falta de respeto, no parece importarnos mucho. Pero cuando se trata de estar bien informados en nuestro puesto de trabajo, la cosa ya cambia considerablemente. 

El email, herramienta más utilizada por goleada para comunicarnos en las empresas, sirve además para dejar constancia de nuestros quehaceres, restándole puntos, por consiguiente, al objetivo real que debería de ponderar. ¿Por qué, a pesar de disponer de todos los medios que están a nuestro alcance, no sabemos comunicarnos? ¿Qué es lo que nos detiene a la hora de informar algo importante a nuestros colaboradores?

Tan sencillo como la falta de confianza.

No son los teléfonos, ni las aplicaciones de mensajería instantánea, ni las redes sociales. La culpa la tenemos nosotros y el miedo que tenemos a transmitir información por alguna fuerza interna, inexplicable e imposible de determinar.

Los trabajadores encuentran dificultades para expresar lo que realmente quieren porque se encuentran inmersos en una cultura totalmente jerárquica dentro de sus organizaciones. La información fluye de arriba abajo estableciéndose relaciones de autoridad entre los superiores y los subordinados, creando barreras que a veces son difíciles de derribar.

Recientemente he leído un artículo sobre un nuevo concepto de estructura empresarial: la REDARQUÍA. Fue creado por José Cabrera, muy conocido por sus grandes aportaciones sobre temas relacionados con la innovación y el liderazgo. 

Se trata de una nueva forma de organización basada en la participación, la apertura y la transparencia, donde fluyen las relaciones multidireccionales haciendo que todos aporten valor a su empresa. 

Sus miembros se sienten partícipes del proyecto, son “líderes desplegados en todos los ámbitos”, por lo que facilita la interacción cuando surgen problemas complejos. Refuerza su compromiso con los valores de la empresa y la idea de pertenencia. 

El orden en este sistema no radica en el poder, sino en la participación, lo que permite que la comunicación sea más ágil y flexible y, por ende, genere mayor interdependencia entre los departamentos. 

Todos están informados sobre todo. Todos ayudan a resolver un problema porque todos forman parte de la solución. Todos aprenden porque en definitiva, todos están alentados a conversar.

Os dejo este enlace por si queréis conocer más sobre la redarquía:

Ver enlace: La redarquía (Si te da problemas este enlace a abrirlo, al click sobre el mismo; se abrirá una nueva página en blanco, y para que cargue, hay que situar el ratón del ordenador sobre el enlace y dar a la tecla INTRO para que se abra la página).