Departamento de Recursos Humanos, el gran desconocido, por Sonia Altable

Cuando comencé mi Máster de RRHH no tenía conocimiento de lo importante que puede ser el departamento de recursos humanos dentro de una organización/empresa, ya que esta área no solo tiene como funciones seleccionar al personal, hacer contratos, elaborar nóminas, tramitar despidos, bajas…, aunque para la mayoría de la gente sean esos sus objetivos fundamentales. Un buen departamento de Recursos Humanos es el eje fundamental de toda organización, ya que las empresas están integradas por personas y estas constituyen su equipo humano y profesional y en definitiva, su principal recurso, siendo el capital humano el bien más preciado de cualquier compañía.

Los medios informáticos, técnicos y las infraestructuras son importantes, pero son las personas las que llevan a cabo los avances, los logros y los errores. Es decir, son las personas con la toma de decisiones las que marcan la buena o mala dirección de una empresa.

¿Lo fundamental en toda organización es obtener beneficios?

Para muchos obtener beneficios y rendimientos al final del ejercicio es el objetivo primordial, para mí claro que sí es necesario obtener beneficios, pero la clave de la supervivencia de una organización en el tiempo lo dan las personas, esas personas son las que dan el valor añadido a una empresa.

Tener una mayor rentabilidad estará ligada a que las personas que conforman una organización estén motivadas en sus puestos, tengan compromiso con la empresa, se identifiquen con los valores de la misma; esa es la palanca fundamental que tiene que conseguir un buen departamento de Recursos Humanos, a través de un buen líder.

Un buen líder tiene que tener la capacidad de reconocer las emociones y sentimientos propios y ajenos (de cada miembro que conforman la empresa), y la habilidad para manejarlos y gestionarlos. No solo conocerse él plenamente, sino conocer el lado más y menos brillante de cada persona que forman parte de dicha organización y potenciar, ese lado brillante y ayudar a gestionar el menos brillante para la mejora de cada uno y como no, de la compañía en su conjunto.

En definitiva, el líder tiene que ser capaz de motivar a su equipo y hacer que todos remen en la misma dirección, con los mismos objetivos y por un bien común;

 

“Individualmente somos una gota. Juntos somos un océano” Ryunosuke Satoro.

En conclusión, estas últimas semanas me han hecho ver que el talento de las personas es el bien más preciado de cualquier compañía y, por lo tanto, hay que cuidarlas, motivarlas, darlas cariño y en definitiva, hacerlas el camino más fácil desde el Departamento de Recursos Humanos que es la columna vertebral de cualquier compañía y sobre la que se asientan los ejes del resto de departamentos que forman una GRAN EMPRESA.

Mejorar el rendimiento de las nuevas incorporaciones por Gonzalo Bustos

Cuando una persona entra nuevo en un grupo, siempre le va a costar adaptarse, ya sea por su personalidad, porque no conoce a las personas que van a trabajar con él, no sabe los procesos que tiene que llevar a cabo, etc…

Desde hace tiempo las empresas llevan a cabo un proceso de acogida, para que las nuevas incorporaciones no tengan esa dificultad de adaptación. Tenemos que tener en cuenta en el proceso de acogida como es la persona que llega al grupo, puestos de trabajo y otra situación con distintas personas que sean desconocidas para él.

Para ello tenemos que tener en cuenta una serie de factores que creo que son importantes para mejorar el plan de acogida, que son 

Personalidad: como es la persona nueva, si es extrovertida, introvertida, tímida, sociable, etc… Este sería uno de los puntos más importantes, ya que si esa persona es tímida no la puedes meter en situaciones donde este incomoda, puedes presentarle a la gente de su trabajo poco a poco y que él vaya cogiendo confianza.

Modo de trabajo: otro punto importante es la manera en la que trabaja, si es una persona activa, ordenada, metódica, etc… en este sentido tienes que dejarle trabajar de la manera que él se sienta más cómodo, pero siempre que ese trabajo que realice sea eficiente al final.

Modo de aprendizaje: en este punto tendrás que saber cómo tienes que darle la información que le vayas a transmitir o los conocimientos propios del puesto de trabajo, en este caso tienes que saber si es una persona visual que es mejor hacerle una exposición o con videos y no tanto papel, o por si el contrario es una persona tiene un aprendizaje auditivo, prefiere la comunicación de un grupo, etc… tenemos que adaptarnos a los distintos tipos de aprendizaje,

En mi opinión un buen manual de acogida a parte de tener los  contenidos de que es la empresa, puesto de trabajo, seguridad, política laboral etc… tiene que adaptarse a la persona que vayas a contratar. 

Y la acogida a la empresa se debe hacer una vez seleccionado para la entrevista de trabajo, porque es en ese momento donde vas a conocer como es realmente la persona.

Aquí un ejemplo de un manual de acogida vistoso:

https://youtu.be/94tFIdKWNEQ

EL PODER DEL “GRACIAS”, por ALBA HERNANDEZ PEÑALVER

¿Cuántas veces te hubiera gustado escuchar “estás haciendo un gran trabajo y esfuerzo, ¡enhorabuena por lo que haces!”?

Yo creo que la palabra gracias tiene un poder increíble. Cuando a una persona se le agradece el trabajo bien hecho, siente que éste tiene un sentido y al mismo tiempo se siente inspirada para hacerlo aún mejor la próxima vez. Además ayuda a fomentar la lealtad y compromiso hacia su líder y empresa.

Agradecer el trabajo bien realizado a una persona crea una ventaja competitiva en la empresa, llegando a convertirse en una fuerza unificadora que obtiene resultados a corto y largo plazo, inspira a buenos lugares para trabajar y crea un agradable clima laboral.

Y es que cuando un trabajador se siente valorado no sólo se esfuerza más, sino que se establecen lazos más fuertes de confianza entre ellos y con sus líderes y crean relaciones más estrechas y duraderas que trasladan la confianza a todas las áreas de la organización.

Y esto bien lo saben Eric Mosley y Derek Irvine, ejecutivos en una empresa dedicada a la consultoría que implanta Planes de Reconocimiento en las organizaciones, ya que en su libro “The power of thanks. How social recognition empowers employees and creates a best place to work” explican que la base de un buen lugar para trabajar deben basarse en el poder de las gracias y el reconocimiento.

Cada vez son más las organizaciones modernas dónde dar y recibir agradecimientos se considera una forma más de comunicación y se animan a integrar e implantar estos Planes de Reconocimiento en su cultura de empresa.

El agradecimiento determina los comportamientos correctos dentro en una empresa, ya que cualquier acción tiene consecuencias y la acción correcta debe ser reconocida, creando un feedback al transmitir a los trabajadores que están en el camino correcto.

Los expertos hablan de que en un futuro se premiarán los buenos comportamientos en vez de sancionar las malas conductas o acciones dentro de una empresa.

Recuerda, agradecer origina una importante fuente de confianza y de lazos sociales más allá de una mera relación laboral entre el que lo da y el que lo recibe. Además, hace que nos sintamos bien y nos motiva para acudir a nuestro puesto de trabajo día a día.

¿A qué esperas para empezar a dar las gracias?

EN LA BÚSQUEDA DE LA INTERIORIDAD: INTELIGENCIA INTRAPERSONAL, por JOSE HERRADOR

La inteligencia es un fonema que tiene su origen más remoto en el latín inteligere, una palabra compuesta por otros dos vocablos: intus (“entre”) y legere (“escoger”). El término, por lo tanto, está relacionado con quien sabe escoger o seleccionar las mejores opciones para solucionar un problema.

¿Por qué hoy la Educación de la Interioridad? Si la pregunta la referimos a un “porqué” general diría que porque Europa y Occidente se han olvidado de la atención a lo interior lo cual nos ha llevado como sociedad, a un modelo de vida alejado en gran medida de la sabiduría profunda y de las claves de la verdadera humanidad. La actual crisis de valores generalizada es la expresión  de los grandes fallos de fondo del sistema neoliberal que transforma a la persona y a las sociedades en “hormigueros del consumo despiadado”, somos como hormiguitas obsesionadas por tener y tener cada día más y mejor (E. Fromm “Tener o Ser”).

Ello nos lleva a vivir el trabajo casi exclusivamente como fuente de remuneración económica sin contemplar apenas su carácter  “dignificador” de la vida humana cuando ese trabajo se vive como aportación a la mejora personal y del conjunto de la sociedad. El neoliberalismo nos ha transformado en seres individualistas y volcados enormemente hacia lo exterior. El silencio, la calma y la serenidad no son precisamente los frutos de nuestro modo de vida y, sin embargo, son imprescindibles para la construcción del Ser.

Inteligencia Intrapersonal corresponde a una de las inteligencias del modelo propuesto por Howard Gardner en la teoría de las inteligencias múltiples. La define como la capacidad para formarse un modelo ajustado, verídico de uno mismo y ser capaz de usarlo para desenvolverse en la vida, conocerse mediante un auto-análisis, tener imagen precisa, conciencia de los estados de ánimo interiores, emociones, necesidades, intenciones, motivaciones, deseos y capacidad  para la autodisciplina, autocomprensión y autoestima.

Este tipo de inteligencia es funcional para cualquier área de nuestra vida, ya que nos ayuda poniendo nombre a nuestras emociones recurrir a ellas como medio de interpretar y orientar la propia conducta. 

Las personas que poseen una inteligencia intrapersonal notable, poseen modelos viables y eficaces por sí mismos. Pero al ser esta forma de inteligencia  la más privada de todas, requiere otras formas expresivas para que pueda ser observada en funcionamiento.

La inteligencia interpersonal permite comprender y trabajar con los demás, la intrapersonal permite comprenderse mejor y trabajar con uno mismo. En el sentido individual de uno mismo, es posible hallar una mezcla de componentes intrapersonales e interpersonales. El sentido de uno mismo es una de las más notables invenciones humanas: simboliza toda la información posible respecto a una persona y qué es. Se trata de una invención que todos los individuos construyen para sí mismos.

Las competencias implicadas son: capacidad para plantearse metas, evaluar habilidades personales, controlar las emociones y el pensamiento propio.

Las habilidades relacionadas con dichas competencias son entre otras: meditar, exhibir disciplina personal, conservar la compostura e independencia personal y dar lo mejor de sí mismo. 

Algunas prácticas a título de ejemplo que estimulan y desarrollan la inteligencia intrapersonal podrían ser las siguientes: Elaboración de diarios o escritura de textos, ejercicios de meditación, establecimiento de objetivos personales a corto, mediano y largo plazo, actitud reflexiva permanente, capacidad autocrítica y autoevaluación. Como podéis observar muchas de estas prácticas están implícitas en el ejercicio del rol de responsable de equipos y personas. 

Considero que hoy más que nunca los responsables de la dirección de personas necesitan de este tipo de inteligencias (interpersonal, intrapersonal, emocional y espiritual) para contribuir al sostenimiento eficaz y vital de una función que las nuevas tecnologías quieren reducir a algo mecánico e inútil en las organizaciones de futuro..

¿POR QUÉ NO DESPEDIMOS MÁS?, o ¿POR QUÉ NO CONTRATAMOS MÁS? EN DEFINITVA, ¿POR QUÉ NO HACEMOS ALGO?, por JOSE MANUEL MORCILLO

Vivimos un momento “clave” para nuestro negocio, para nuestra empresa, para nuestra organización. Estamos saliendo de una crisis, nos estamos recuperando y tenemos innumerables profesionales cualificados y preparados a la espera de una sola llamada, entonces ¿Qué nos pasa?

¿Por qué nos obstinamos en seguir haciendo las cosas igual que hace 5 años?, ¿Por qué mantenemos en plantilla a personas que no producen, a costa de otras personas que hacen su trabajo y el de estos “antitalento”?, ¿Por qué solo miramos nuestro ombligo empresarial y no nos fijamos en nuestro contexto, en los stakeholders, en los clientes… en las personas?

Trabajando en diversas empresas me doy cuenta de que  siempre es el “mismo cantar”, da igual que sean empresas grandes o pequeñas, de Zamora o de Madrid, Multinacionales o familiares… 

Tenemos  “responsables”, “supuestos líderes” que mientras su equipo se “matan” a trabajar ellos juegan al “Cundy Crush” o peor, no paran de hacer cosas que no aportan valor a su puesto de trabajo y a su empresa. No sabemos cuál es el grado de madurez de nuestro equipo (muy sencillo de saber, solo hay que trabajar un poco el modelo de Hersey-Blanchard, por ejemplo…). No tenemos líderes, solo personas que mandan para ejecutar tareas, tareas que se ejecutan sin planificación alguna, ya que “la planificación esta inversamente relacionada con la facturación, la rentabilidad y la producción, ¿verdad?”. Tenemos compañeros de trabajo que solo hacen sus tareas, su trabajo, pero ¿Cuál es su trabajo, si ni siquiera tienen delimitadas sus funciones?

Hace poco un responsable de una confederación de empresarios de Castilla y León comentaba que todo esto de la consultoría, los Recursos Humanos, el Desarrollo, el Coaching…. No era para su ciudad, que en su ciudad lo que querían los empresarios era facturar… 

Estoy plenamente convencido de que una empresa se funda para ganar dinero, pero también estoy convencido de que si no empezamos a hacer las cosas bien, antes o después “vendrá el tío Paco con las rebajas”, o aún nos sorprendemos al ver en la televisión casos como los de Wolkswagen, Bankia, Nokia, Black Berry…. Empresas con una alta facturación, con grandes productos y con muchos y diversos clientes, ¿Entonces, que es lo que ocurre? ¿Estamos seguros de que lo único que queremos es facturar? ¿Qué el vender mucho a toda costa, nos va a llevar al éxito? ¿Qué lo único que importa es mi producto? ¿Qué solo hay que encandilar a los clientes para llegar a conseguir una alta rentabilidad?

Consciencia y compromiso, por favor. Empecemos a no trabajar en “automático”, en no hacer las cosas porque siempre se han hecho así, y hagamos las cosas difíciles, planificar, despedir, contratar, desarrollar y en definitiva… MEJORAR.

Creo que estaremos de acuerdo si digo que la empresa que no mejora, termina mal. ¿Pero que es mejorar? Hay un paradigma organizacional que habla de empresas que se focalizan en el producto, otras que se focalizan en el cliente y creo que estamos en el momento de focalizarnos en las personas, en nuestros clientes internos y externos, en nuestros proveedores, en nuestros trabajadores y en todas las personas a las que afectamos con nuestras decisiones como empresa.

Y si aún no lo “compráis”, puedo relataros el caso del tendero más caro de una ciudad Castellano leonesa, que en vez de bajar los precios, subió la calidad de los productos, que conocía el nombre y los apellidos de cada uno de sus clientes y de sus hijos, que de vez en cuando, regalaba unas pastas o un queso a sus clientes y que a pesar de los Mercadona y Arboles de turno, que han abierto hace más de cuatro años a su alrededor, no solo se mantiene, sino que ha abierto otras dos tiendas…

Esta humilde crítica está dirigida a todas las personas que trabajan, no solo a los de “arriba” y pretende crear consciencia en unos pocos, para que no se escuden en el hecho de que somos una empresa pequeña, en una ciudad pequeña, o somos una empresa muy grande y antigua con poco margen de cambio… 

Si tienes que mandar y liderar, ¿a que esperas? ¿Qué sabes de los responsables que tienes por debajo? ¿y de los trabajadores que hay por debajo de esos responsables? ¿Has visto cómo trabajan tus equipos? ¿Tienes idea de lo que está haciendo esa persona que has metido “recomendada”? ¿Cómo está afectando al equipo? Y a la cuenta de resultados del departamento, quizás imputes costes de 7 personas a ese departamento cuando en realidad solo trabajan dos, ¿es eso rentable?¿eso es a lo que nos referimos con facturar y ser “rentables”?

Y si no mandas, que haces tú por tú empresa, ¿eres proactivo?, ¿preguntas a tu jefe o simplemente ejecutas? ¿Estas comprometido o simplemente voy a trabajar, ficho y cobro? ¿Hago equipo, ayudo a mis compañeros? ¿Me “escaqueo” cuando puedo? ¿Mi única meta es “facturar” cada mes?

Si eres de RRHH, porque no dejas de quejarte y empiezas a bombardear a la dirección con aportaciones para mejorar y cambiar (gestión por competencias, conocimiento de la cultura de la organización, desarrollo de los trabajadores, flexibilidad, evaluaciones de desempeño, comunicación, comunicación, comunicación y medidas correctivas…)

Si eres de producción porque no estableces de una vez un protocolo de verdad, con ventas. Y si eres de ventas porque no cuidas producción.

Si no somos capaces de ver, o no queremos ver y pararnos a pensar, porque lo mejor es hacer para ganar (no sabemos si ganar más o menos dinero, la cuestión es ganar algo), seguramente estemos donde debemos estar.

Solo depende de nosotros el que queramos mejorar y tener mejores empresas y trabajadores y no “compremos” el “hábito” de hasta ahora se ha hecho así, por lo tanto está bien hecho.

Todos sabemos lo que hay que hacer, pero cuesta mucho esfuerzo hacerlo, ¿verdad? Es mejor que sigamos así hasta que nos pillen, hasta que aguantemos, hasta que nos compren, hasta…

Recordad que la fórmula del cambio tienen que ver con:

C = N - r (Cambio es igual a Necesidades menos resistencias), pero también C = M – m (Cambio es igual a Motivaciones - miedos) y que según McClelland a los individuos nos motivan tres cosas: Poder, afiliación y Logro.

Pensemos qué motiva a nuestro equipo y a nuestros clientes, proveedores y partners. 

Pensemos cómo estamos funcionando y comencemos a implantar todo aquello que nos haría el trabajo y la vida más fácil. No dejemos de prepararnos nunca y aplicar la mejora continua en nuestras vidas.

PREGUNTEMOS MÁS, DESPIDAMOS MÁS Y CONTRATEMOS A DISCRECIÓN!!!

GESTIÓN EMOCIONAL DE LA FRUSTRACIÓN EN EQUIPO, por NACHO CRUZADO (@i_cruzado)

Escribo este post desde mi experiencia como coordinador de equipos de desarrollo de software, aunque creo que su contenido es común con otros cargos similares de otras disciplinas (directivos de recursos humanos, mandos intermedios, altos cargos, etc.).

La capacidad de un recurso depende tanto de las técnicas que aplica como de las herramientas con las que lo hace. Pero cuando hablamos de 'recursos humanos', lo primero que debemos reconocer es que todos tenemos margen para desarrollar nuestras o nuevas capacidades. Incluso cuando hablamos de alguien que en un cierto puesto acumule mucha experiencia o complete al máximo académico imaginable su formación. Y por tanto, por definición, nunca aprovechamos al máximo nuestros 'recursos'.

Esto, en realidad lo intuye todo trabajador, que para evitar su frustración suele centrar su atención sobre las técnicas y herramientas; criticando las ineficiencias y debilidades de las técnicas que se les pide aplicar o solicitando/rogando mejores herramientas. Y somos sus gestores quienes debemos recolectar ese 'néctar de la Mejora Continua'  logrando que ese feedback tan valioso no desaparezca o deje de fluir; que no quede en la conversación de pasillo o se ahogue silenciado ante el hastío de quien lo repite (a veces en foros y momentos inadecuados) sin percibir receptividad.

Como líderes de nuestros equipos tenemos la obligación y el encargo de mantener y cultivar los factores motivacionales de las personas que gestionamos y la Inteligencia Emocional se postula como una de las palancas para hacerlo.

Dicen que para un correcto equilibrio emocional, deberíamos aspirar a recibir el triple de impactos positivos frente a los negativos percibidos, para compensarlos. Piensa en tu jornada de ayer: ¿te salen los números? En realidad ese ratio se puede incrementar utilizando dos técnicas tan eficaces como llenas de sentido común: optimismo y amor. El optimismo para afrontar los sinsabores como oportunidades de mejora, como molestias detectadas y que por tanto deberían estar en vías de solución; y demostrando que así venga siendo en nuestra organización y en nuestra carrera. Y el amor; propio, a tu equipo y compañeros, o a tu profesión, como fuentes de energía con los que endulzar esos amargores y donde fundar la esperanza en ese futuro mejor en construcción.

Para que esa vía funcione, hay que educar al equipo en utilizar el humor blanco; evitando el sarcasmo y el cinismo para una crítica cobarde; debe haber espacios y tiempos para reflexionar juntos, analizar lo mejorable, criticar lo insoportable y soñar con lo posible. De esa forma el día a día se convierte en un 'sumemos', sabiendo que el resto irá mejorando y viniendo; por su propio peso; por sus propios argumentos; con una pizca de paciencia. Y madurando y asumiendo que aunque la realidad es la que es, siempre, seguro hay margen para mejorar para el hábitat laboral en que ejercemos.

No obstante, los facilitadores nos encontramos con piedras en el camino, con argumentos y razonamientos que puedan ser considerados como insuficientes, como secundarios o aplazables, o como difíciles de justificar ante una petición razonada. Pero ese rechazo no debe detenernos. Ese miedo atenaza a tantas organizaciones…  y dificulta su capacidad evolutiva, envenenándolas con el anquilosamiento que las hace incompetentes silenciosamente... sin notar que en la competencia es probable que no esté atándose a esos miedos y adelantando silenciosamente...

En ese camino y en esa larga espera, habrá que cuidar al equipo en sus tambaleos; explicarles con argumentos las razones de los retrasos, falta de priorización o denegaciones, y seguir trazando la visión de en qué momento serán revertidos y atendidos por nuestra organización.

¡La competitividad y capacidad de las organizaciones está cada día más en manos de las personas que las integran!

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL COLECTIVO. Si la empresa no aprende es que esta muerta, por JOSE HERRADOR

En el periódico El Mundo de 26 de abril de este año en su sección de “IDEAS” Jose Antonio Marina, filósofo, escritor y educador nos cuenta que después de tantos años dedicados al aprendizaje individual ha descubierto el aprendizaje colectivo, el de las organizaciones. Se ha dado cuenta que muchas organizaciones están aprovechando este enfoque para incrementar el rendimiento de sus organizaciones. Cita a Argyris, padre del Aprendizaje Organizativo, y las estrategias defensivas que adoptan muchas organizaciones para resistirse al cambio que emerge de este enfoque del aprendizaje. Recoge de otro autor Irving Janis las disfunciones en el aprendizaje grupal. Son éstas: 

• Ilusión de invulnerabilidad
• Creencia incuestionable en la moralidad inherente al grupo.
• Racionalización colectiva de las decisiones del grupo, aunque sean irracionales.
• Estereotipo negativo sobre los miembros de fuera del grupo.
• Bloqueo de la autocensura.
• Ilusión de unanimidad.
• Presión directa contra quienes mantengan opciones discordantes. 
• Miembros que protegen al grupo de información negativa.

En la obra promovida por el Programa Eurotechnet de la Unión Europea “Organización Cualificante” se da una definición que orienta muy bien este enfoque del DO. Es la siguiente:

“Desarrollo de competencias y transformación de la organización. Lo adquirido como nuevo es reconocido e integrado en el sistema de la empresa”.

Incluye desarrollo de competencias de todos los actores y del sistema y demanda la transformación de la organización a través de las personas empleadas. Entraña el modelo un marco más amplio para comprender cómo la organización  crea, desarrolla, transforma, capitaliza y difunde los conocimientos que le permiten adaptarse a su entorno. Son capaces de ordenar el cambio organizacional, y por tanto el aprendizaje colectivo, facilitan el aprendizaje de todos sus miembros y experimentan en sí mismos una transformación continua.

En definitiva es el uso intencionado del proceso de aprendizaje a nivel individual, de grupo y del sistema para transformar de forma continua la organización con el propósito de satisfacer cada vez más a sus grupos de interés. No es formación en aula solamente, es la combinación de todas las formas posibles de aprendizaje aprovechando la propia dinámica de la empresa (resolución de problemas, planes de sugerencias, delegación, compartir conocimientos en equipo, etc.).

Desde hace muchos años hemos descubierto este enfoque del DO y con él buscamos trabajar en nuestras organizaciones y dar esta impronta a nuestras consultorías y especialmente a nuestro máster de Recursos Humanos.

A lo largo de nuestras experiencias de intervención en las organizaciones para desarrollar sus capacidades de aprendizaje nos hemos encontrado con obstáculos y barreras que dificultan gravemente la transformación organizativa. Relacionamos una lista de los comportamientos más frecuentes que hemos seleccionado: 

• Incapacidad para  cerrar los ciclos de aprendizaje. Aquellas que inician nuevas acciones sin haber completado/reflexionado sobre el proceso anterior.
• Las que encargan a terceros (consultores, staff, asesorías, etc.) el cómo debe hacerse desaprovechando el saber interno y la posibilidad de crecimiento a través de la resolución de los problemas que aparecen.
• Las que caen en la trampa de la actividad sin cerrar el ciclo del aprendizaje. En este caso nos estamos refiriendo al modelo de Kolb (experiencia concreta, reflexión sobre dicha experiencia, conceptualización abstracta y experimentación activa con logro. El logro es necesario para el cierre óptimo del aprendizaje).
• Las que despiden al personal o anuncian cambios estructurales poniendo a aquél como última prioridad.
• Las que no tienen sistemas para convertir el aprendizaje individual y grupal existente en aprendizaje organizacional. Aunque las personas de modo natural integran aprendizajes y parte de éste entra en el sistema, muchos aprendizajes se pierden por falta de mecanismos de coordinación y de archivo, que hoy permiten fácilmente las nuevas tecnologías de la información.

El aprendizaje es algo más que una mera acumulación de conocimiento ya que exige al menos dos procesos o enfoques fundamentales. En una primera fase la organización tiene que ser capaz de transmitir los conocimientos explícitos que actualmente posee la empresa de manera estructurada, controlada y en mejora permanente. En un segundo ciclo, el cual no tiene por qué producirse terminado el primero, sino que los dos se simultanearán, se debe fomentar la creación y la innovación, cuestionando los conocimientos existentes en la institución para dar luz a otros nuevos, compartiendo con todos los actores los nuevos aprendizajes, y en definitiva transformando la organización.

La función de Recursos Humanos es ayudar a orientar la política de las empresas para crear una cultura de aprendizaje global y colectivo, evitando las estrategias defensivas citadas más arriba, que surgen en las organizaciones,  como también la lucha de poderes, la endogamia, el poder de las élites, etc. Sabemos que no es un trabajo fácil pero en el desempeño de esta función y con este enfoque están el crecimiento de todo el sistema, evitar el problema de la “sobrefusión” y el futuro de la misma. 

RECUPERACION ECONOMICA VS RECUPERACION AUTOESTIMA, por ANA MARTINS

Tras este largo periplo de crisis económica, y con la vista puesta en la recuperación, gran cantidad de organizaciones empresariales han visto como han perdido parte de su autoestima como empresa.

En ocasiones las decisiones han sido duras y no alineadas con los valores fundamentales con las que se fundaron y crecieron, por ejemplo dejando de pagar en plazo sus obligaciones con proveedores, entidades financieras y también con sus trabajadores, realizando Eres, reduciendo salarios o incluso presentando concursos de acreedores (por citar algunas) ¿Te suena verdad? .

Las compañías tienen sentimientos, los cuales se generan de forma global entre todos los que de ella forman parte (clientes, proveedores, entidades financieras y por su puesto y más importante de sus empleados). Durante el periodo de crisis los sentimientos han sido de desesperanza, frustración y falta de confianza.

Como las personas, las organizaciones tienen autoestima, y ésta se ve mermada cuando las decisiones del día a día no son consecuentes con sus valores fundamentales, lo que se une a un sentimiento global de desesperación.

¿Se puede recuperar?

Por supuesto, hay que trabajar, pero se puede recuperar y además en un plazo relativamente corto. 

Algunas recetas:

1. Poner el foco en las fortalezas que nos han hecho llegar hasta aquí.
2. Tener muy claro que las decisiones tomadas fueron adecuadas y proporcionales a las terribles circunstancias.
3. Recordar que hoy tenemos un bagaje experiencial infinitamente mayor.
4. Dar información suficiente a nuestros grupos de interés. 
5. Tomar conciencia de que nuestros colaboradores más cercanos: mandos intermedios y empleados precisan de nuestra atención y son ellos los que generan un sentimiento de fuerza en la organización, compromiso, y seguridad lo que sin duda aumentará la autoestima de la propia organización.
6. Aprender de nuestros errores. Si, no vale pensar la culpa fue del gobierno, de la burbuja, de los bancos, de la deuda exterior… no, la culpa es nuestra.  

Por cierto, otra muy importante: escuchar a los demás. Así que si tenéis más ideas, este post es abierto para que tú también puedas incluir lo que consideres importante .

UNA NUEVA ERA PARA LOS RECURSOS HUMANOS, por BEATRIZ OVEJERO

“La transformación de los RRHH, el impacto de las nuevas tecnologías y el compromiso de los empleados en un entorno de continuos cambios…van a ser claves en aquellas empresas que quieran ser competitivas”.

Así comienza un artículo que leí el pasado 4 de febrero en www.expansion.com, “La visión de 20 Directores de RRHH”. Personalmente, no puedo estar más de acuerdo.

Está claro que vivimos un momento de grandes cambios, se avecina, o eso esperamos todos, una fase de crecimiento económico, una progresiva salida de esta crisis que ha hecho perder la esperanza y la perspectiva a tantas personas. 

Se habla mucho de las nuevas tendencias en la Gestión de Recursos Humanos; el Big Data, se consolida como una potente herramienta para poder predecir hechos futuros, contando con un incalculable número de datos. El empleado 3.0, una  nueva visión de las personas, más global, más flexible, más disponible en el tiempo y en el espacio, que maneja las redes sociales y está en red dentro y fuera del trabajo.

Está muy bien, y es el futuro, pero ¿Podemos hacer cosas más sencillas primero? ¿Se puede pensar en una estrategia de Recursos Humanos que trate de conseguir la excelencia y la sostenibilidad?

Ahora, más que nunca, considero que los directores de Recursos Humanos, y los que nos estamos formando en esta función para llegar a ser profesionales en este área de la empresa, tenemos la oportunidad y la responsabilidad, de intentar gestionar ese cambio de manera coherente y responsable. No se puede crecer de cualquier manera, no se puede salir de la crisis creando puestos de trabajo precarios, aprovechándonos de la necesidad de empleo que hay en estos momentos, que solo traerá a nuestra empresa personal desmotivado.

Es el momento de desarrollar el talento dentro de la empresa, de reconocer el esfuerzo de nuestros trabajadores, ¿existe un refuerzo mayor, y con menor coste, que hacer saber a un colaborador el beneficio que aporta a la organización con su excelente trabajo? 

Es el momento de establecer un sistema retributivo justo y equitativo, para que los trabajadores se sientan valorados y sean capaces de pensar, de crear, de mejorar, de aportar ideas, en vez de focalizar sus pensamientos en su insuficiente salario o en sus malas condiciones laborales.

Afortunadamente, en los últimos meses, he tenido oportunidad de conocer empresas que sí hacen lo que dicen, que realmente creen, que el valor de una empresa reside en las personas que la integran, y que su motivación es el motor para conseguir grandes cosas.

Creo que hay mucho trabajo por hacer, pero si de verdad queremos conseguir un cambio, y queremos empresas competitivas, tenemos que ser líderes de ese cambio, y abrir la mente a una nueva era en la que los Recursos Humanos van a ser un factor de éxito…ahora más que nunca.

NUESTRO TALÓN DE AQUILES, por DAVID CALVO CEBRIÁN

Se encuentran un inglés, un alemán y un español en un restaurante. De repente el inglés le dice a los otros: - Oye, ese de ahí de en frente es Jesucristo. - Bah, que va a ser Jesucristo... Le contestan. Que sí, que sí. Pero si es igualito. Ese de ahí es Jesucristo seguro. Se levanta el inglés, se dirige hacia el hombre de la mesa y le dice: “oye tu eres Jesucristo”, - “Mira tío, Siiiiii, soy Jesucristo, pero cállate ya, que quiero cenar tranquilo,… Y el inglés loco de alegría le dice: “Tengo una lesión en la rodilla que me hice de pequeño haciendo deporte. Por favor, cúrame”. Jesucristo le dice; “VALE, pero no digas nada a tus compañeros, que luego vendrá todo el mundo a pedirme milagritos, y ya estoy harto... -”De acuerdo, te lo prometo”. Jesucristo, aburrido, le pone la mano sobre la rodilla y le cura. Al segundo, se acerca el alemán. - “Oye, que me ha dicho mi amigo inglés, que tú eres Jesucristo. Mira, tengo un ojo de cristal, por favor cúrame”. Jesucristo, le pone la mano en el ojo y se lo cura. El alemán se va a su mesa y se lo cuenta a sus amigos. Entonces Jesucristo empieza a pensar que en breves instantes aparecerá por allí el español queriendo, como todos, que le cure, pero el tiempo pasa y el español no se mueve. Entonces Jesucristo, ya mosqueado y picado por la curiosidad, se levanta y se va hacia la mesa donde están los tres y poniéndole una mano en el hombro, al español, le pregunta: Oye, ¿tú por qué no has ...? Y el español salta de la silla y apartándose violentamente le dice: ¡EHHHHH! ¡SIN TOCAR QUE ESTOY DE BAJA! 

El absentismo laboral se ha convertido en el talón de Aquiles de la gran mayoría de las empresas de nuestro país que ven cómo, por este motivo, parte de lo que deberían ser sus beneficios, se esfuman de manera imprevisible y sin que puedan hacer demasiado para evitarlo. Esta es la causa por la cual, los Comités de Dirección de las medianas y grandes empresas españolas, lo consideran un problema prioritario dentro de los planes estratégicos futuros de sus organizaciones. De este modo, es habitual, y más ahora que comienza un nuevo año, encargar a los Departamentos de RRHH que inviertan gran parte de sus esfuerzos y horas de trabajo en “inventar” medidas de prevención, planes de contención o acciones correctoras originales y eficaces que traten de paliar los innumerables efectos negativos a todos los niveles y especialmente económicos, que suponen para nuestras compañías los elevados indicadores de absentismo que sufrimos en nuestro país. 

Para muchos de los dirigentes de nuestras empresas, se trata sin duda, de una inexplicable pandemia que roza en un elevado porcentaje, la consideración de estafa pública y para la cual no existe una vacuna eficaz y “legal” que evite lo que para ellos es un claro despilfarro económico y un deterioro constante para las compañías españolas. 

El estudio de absentismo que ADECCO, en colaboración con otros importantes organismos e instituciones, presentó en 2013, coloca a España como uno de los países con mayor índice de absentismo laboral de toda la OCDE con 11,4 días “perdidos” por trabajador y año frente a EEUU con 4,9 días, como uno de los países con menos tasa de absentismo laboral. La diferencia es bastante evidente. Y eso que considera que los datos son más positivos si los comparamos con años anteriores, debido a que la crisis económica no invita a abusar de las bajas laborales como se hacía antes. Menos mal! 

Al igual que en el chiste con el que abría el post y que muchos de vosotros ya habréis escuchado en muchas ocasiones, algunos expertos y profesionales de la empresa y de RRHH consideran que la situación española en lo que se refiere al absentismo, se debe un tema puramente cultural.  Uno de los argumentos fundamentalmente antropológico que más utilizan algunos de éstos al tratar de explicar este fenómeno es, que  las sociedades católicas y principalmente latinas, se caracterizan por un menor sentido de la responsabilidad laboral al considerarse más permisivas y por lo tanto menos sancionadoras con este tipo de conductas abusivas de los derechos laborales, teniendo cabida en el sistema, comportamientos inadecuados y fundamentados en la picaresca, sin preocuparse de las consecuencias y anteponiendo el beneficio particular en detrimento del general. 

Otros por su parte, achacan este elevado índice de absentismo laboral a unas inferiores condiciones laborales en estos países, poniendo énfasis principalmente en aspectos como la seguridad y salud laboral, la falta de inversión de la empresa en formación o desarrollo profesional, la difícil conciliación de la vida laboral con la profesional, el sentimiento de pertenencia, la falta de vinculación del empleado con los objetivos de la empresa o determinadas prácticas abusivas del empresario en lo que se refiere al cumplimiento de los acuerdos laborales, entre otros. 

Lo cierto es, que los datos son los que son y que la fama, al menos en el caso de España, nos la tenemos ganada a pulso, de ahí que la preocupación por parte de nuestros empresarios y especialistas del Ministerio de Trabajo, esté absolutamente fundada.

Veamos ahora el problema desde otra perspectiva. A modo de reflexión y utilizando siempre la fuente del estudio de ADECCO, países con una cultura, política, religión, geografía y climatología muy diferente al nuestro como puedan ser Suiza, Finlandia o Dinamarca, cuentan con 10,9, 8,4 y 7 días perdidos por año trabajado respectivamente y por este orden y por citar algunos de los países de la lista, lo que a priori nos podría hacer pensar, que los argumentos anteriores están más relacionados con estereotipos populares y culturales que en otra cosa. En cualquier caso, los datos de España son siempre más elevados. 

El citado estudio pone encima de la mesa dos cuestiones muy importantes para dar sentido a esta elevada tasa de absentismo y no se trata precisamente de una cuestión geográfica o cultural. Por un lado plantea que aquellas empresas que cuentan con un mayor número de plantilla o que simplemente son “más grandes”, tienen mayores índices de absentismo que las pequeñas y medianas empresas. Por otro lado, aquellos países con mayores protecciones sociales en el ámbito laboral, también cuentan con mayores tasas de absentismo. De ahí que tenga una explicación bastante evidente, la diferencia sustancial que existe entre nuestros números y los de EEUU. ¿Se trata por tanto de un tema cultural o es simplemente una respuesta humana de carácter “natural” frente al uso y disfrute de derechos laborales?. ¿Acabar con el problema pasa por un cambio de mentalidad?, ¿un cambio legislativo?, ¿político?, ¿social?, ¿cultural?. ¿Dónde está el origen de tan costoso problema?, o mejor dicho; ¿cuál es la solución que tanto esfuerzo nos supone encontrar?. ¿Cuáles son las tasas asumibles y lógicas de absentismo laboral?. ¿Qué parte del indicador corresponde a un derecho laboral lógico y que parte se puede considerar picaresca o abusiva?. Cuánta pregunta,…

Como hemos visto, existen infinidad de teorías y razonamientos diferentes que podrían explicar las causas del elevado absentismo con el que cuentan unos países en comparación con otros y que lo que parece a priori justificado es, que debe de existir una importante influencia cultural que haga que esto sea de esta manera. En cualquier caso, los profesionales de RRHH que muchas veces caemos en el error de no considerarnos parte del proceso productivo y pecar en exceso de no ponernos las gafas del beneficio económico con las que ven el resto de los departamentos de la empresa, tenemos la gran oportunidad de demostrar que nuestro trabajo es, ya no solo necesario, sino productivo y rentable. Cuanto mayor sea el problema, mayor será la oportunidad y siempre será proporcional al éxito que obtendremos si finalmente logramos solucionarlo. Recordemos que no vamos a tener la varita mágica que proporcione todas las respuestas, pero el contexto laboral que nos proporciona la época que estamos viviendo, nos ofrece la oportunidad de encontrar solución a nuestro talón de Aquiles laboral y es responsabilidad nuestra. 

El cambio legislativo, político, social y cultural, comienza en el día a día y en nuestras empresas.  Uno de los gastos más importantes de cualquier empresa es la mano de obra. ¿Dedicamos el tiempo suficiente en encontrar soluciones que rentabilicen la eficiencia y productividad de esa mano de obra?. A tenor de los resultados que obtenemos en comparación con el resto de países, no lo hacemos. ¿Será entonces real el estereotipo?. ¿Se tratará entonces de un tema cultural?. 

Pongámonos manos a la obra y dejemos de ser el argumento de nuestros propios chistes.

EL LIDERAZGO, ¿CÓMO UN JUEGO DE NIÑOS?, por RODRIGO VILLAR CARBAJOSA

La imagen se repite, a lo largo del curso escolar, todos los fines de semana: En el patio de cualquier colegio, podemos ver a un grupo de niños compitiendo; sí, porque aunque en esas edades lo que tienen que hacer es disfrutar del deporte, de los compañeros, del aire libre, todos quieren ganar… pero esto lo dejo para otro debate. Es bueno que desde niños estemos compitiendo, porque el juego, siempre  viene a ser, desde la más corta edad, un entrenamiento para  la vida de adulto. Así se ha hecho en todas las culturas de la tierra, desde las más primitivas a las más modernas, y más  viendo la sociedad actual cada vez más competitiva, puede que  sea así, ¿o es mejor que en esas edades los niños disfruten solamente con sus juegos?

Una vez hecha esta reflexión quiero centrarme en lo me que interesa sobretodo: es en la figura del entrenador de esos niños, que aplica en muchos casos las habilidades que un líder aplica en sus organizaciones en el día a día.

El entrenador tiene contacto con el grupo de niños 2-3 días por semana y se encuentra con los mismos retos del día a día del líder, como por ejemplo:

• La motivación: algunos  de esos niños que van a entrenar, lo hacen porque sus padres quieren que su hijo haga deporte, aunque a ellos no les haga mucha gracia pero el entrenador tiene que conseguir que esos niños vayan a entrenar para establecer relaciones con otros niños, descubrir el  aspecto competitivo, o por el espejo, en quien mirarse si se trata  de  un deportista famoso…  

• La comunicación, es decir trasmitir la información de manera eficaz para realizar determinadas acciones del juego, como  por ejemplo cuando quedan pocos segundos para acabar el partido y en ese tiempo hay que sacar el máximo rendimiento. 

• La empatía que hay que trabajar en el día a día con los niños, viendo sus necesidades y ayudándoles a desarrollar sus habilidades.

• La disciplina, a través de la cual el entrenador debe lograr el acatamiento de unas normas de conducta y entrenamiento, aparte de conseguir  la comprensión de su utilidad por parte de los niños.

A lo largo de la semana el entrenador planifica los entrenamientos, buscando que los niños vayan adquiriendo y dominando cada vez más factores del juego para desarrollarlos el sábado que juegan enfrentándose a  otro equipo.

El entrenador premia, cada sábado que juegan un partido, dando más minutos de juego a  aquellos que mejor hayan entrenado durante la semana o que mejor estén adquiriendo las habilidades que se necesitan para jugar a ese deporte.

Todo este conjunto de habilidades que desarrolla el entrenador tiene dos finalidades:

a) Por una parte que el propio entrenador consiga  sacar de  un grupo de personas, en este caso unos niños, el máximo rendimiento,

b) Y para los propios niños, que la actividad sea muy enriquecedora, consiguiendo aprender trabajar en equipo  porque, deben ir adquiriendo las competencias para en un futuro enfrentarse a las diversas situaciones reales y muchas veces trascendentales de la vida de adulto.

LAS CREENCIAS AUTOLIMITANTES EN LA GESTIÓN DE PERSONAS,por VICENTE GONZÁLEZ

Seguro que a lo largo de nuestras carreras profesionales, todos nosotros hemos ido adquiriendo ciertas creencias.

Estas creencias, asentadas a lo largo de los años y de diversas experiencias se convierten, individualmente, en Axiomas: verdades absolutas que ya no necesitan demostración.

La reflexión que traigo hoy aquí viene en el sentido de si esas creencias, fundamentalmente en el campo de la gestión de personas, no se convierten realmente en muros que nos cortan el paso, en barreras que nos impiden avanzar y conseguir nuestros objetivos o los de nuestros equipos. Es lo que podemos llamar CREENCIAS AUTOLIMITANTES.

Podemos aproximarnos al mundo de las creencias personales desde ámbitos tan básicos o ancestrales como “las niñas juegan con muñecas y los niños con trenes eléctricos” o a otros más elaborados o profundos como “Solo hay una alternativa correcta” o “Tengo que hacer lo que me dicen los otros o voy a ser excluido”.

En el ámbito de la Gestión de las Personas, por mis experiencias personales y con equipos de trabajo,  pienso que una de las creencias más extendida y, a la vez, más autolimitante, es esa que se basa en pensar que “Tengo que ser como digan los demás”.

Todos queremos ser aceptados, queremos gustar, tenemos pánico al vacío social, miedo a decepcionar….Todo esto, en muchos casos, nos lleva al abismo de vivir nuestra vida a través de los criterios de los otros.

En el ámbito de los equipos profesionales se dan situaciones claras:

• “Los otros sabrán más”.

• “¿Y si estoy equivocado?”.

• “¿Qué opina el jefe? Pues yo lo mismo”.

• Y, para mí la más importante: “mejor aceptar lo que dicen todos en el equipo que asumir mis propios riesgos y además cargar con la culpa de haberme equivocado……..ufffffffff”.

A mi entender, posiciones como esta son evidentemente autolimitantes y, como consecuencia, nos abocan a cerrar caminos de progresión y de mejora en los equipos, a la no consecución de los objetivos……y, el origen de todo está en las CREENCIAS.

Al final, entiendo que nuestro papel como personas y como líderes de equipos de personas es poder llegar a identificar el catálogo de  creencias propias y de nuestro equipo,  discernir cuales de ellas son autolimitantes y cuales son potenciadoras y tratar de poner foco en las segundas……..¡¡ahí es nada!!

Como decía Ortega y Gasset: “Yo tengo las ideas, pero las creencias me tienen a mí”.

HOY OS QUIERO CONTAR UNA HISTORIA, por HELENA PEREZ ESTEBAN

Hoy quiero contaros una historia.

Érase una vez, una empresa en calma. Aparentemente todo marcha bien; no faltan los clientes, no hay quejas de los trabajadores, y en principio, todo lo previsto sale adelante. 

Un buen día, y sin nada que haga presagiar lo que va a ocurrir, un trabajador (concretamente uno de los más eficientes e indispensables), presenta su carta de dimisión. Decide abandonar porque ha encontrado un trabajo mejor, uno que le llena más, mejor pagado o que cumple con sus deseos internos de cambiar de aires.

En realidad, ésta no es una historia cualquiera. Se trata de una historia con la que podría identificarse casi cualquier empresa, ya que la mayoría ha pasado por una situación parecida en algún momento de su existencia. ¿Y qué ocurre cuando esto pasa? En la mayoría de los casos, el pánico. 

Al igual que pasó con los caballos en el lago Ladoga (Leer historia), muchas empresas están en un estado de sobrefusión. Aparentemente están en calma, pero una minucia puede suponer un gran cambio si no sabemos gestionarlo a tiempo. 

Cuando un trabajador se va de nuestra empresa, se lleva con él muchos conocimientos adquiridos en el desempeño del trabajo, muchos “trucos” obtenidos con la experiencia, una forma única y personal de hacer las cosas...  Y aunque éste trabajador sea sustituido rápidamente, si no hemos sido previsores, se llevará con él una parte muy valiosa que la nueva persona tardará en alcanzar.

Para evitar este tipo de situaciones, la gestión del talento se hace indispensable. 

Es como aprender a cocinar. Puedes aprender desde cero, leyendo libros de cocina o probando a añadir diferentes ingredientes viendo el posterior resultado. Terminas aprendiendo y puedes llegar a ser un gran cocinero, sí; pero lo harás más rápido si observas y apuntas los “pequeños trucos de la abuela”, que ella aprendió previamente con la experiencia. Partirás de una base más completa. 

Apliquémoslo a nuestras organizaciones. No perdamos el talento, fijémonos en quién hace cada tarea, cómo la hace, cuál es el valor que aporta a su puesto y cómo ha resuelto situaciones negativas o problemas que hayan surgido. Tomemos nota de ello.

De esta forma, no sólo obtendremos un gran aprendizaje por escrito que mostrar a la nueva persona que se incorpore (en el caso de que la que desempeña ese puesto se vaya), si no que también nos ayudará a conocer mejor a quien desempeña el puesto de trabajo, y nos daremos cuenta de lo importante (o no) que es esa persona para nuestra empresa.

LOS RRHH EN HIBERNACIÓN O CONGELADOS, por JOSÉ HERRADOR

Aunque de este tema hablé en una de las últimas ponencias de nuestro Foro de Recursos Humanos me ha parecido bueno insistir dada la situación que seguimos viviendo. A los que estuvieron en la sesión probablemente les sonará el contenido de la entrada, pero no está demás el recordarlo y en todo caso el debatirlo en nuestro blog. 

Decíamos entonces que el principal activo (término utilizado por Adam Smith en  su obra “Investigación sobre las causas y naturaleza de la riqueza de las naciones” – 1776 -) de nuestra compañía son los recursos humanos. Esta es la frase más frecuente en boca de muchos directivos. Esta frase fue llevada a la película “El principio de Arquímedes” donde el director de la Empresa “Albatros” arengaba a sus trabajadores con esta afirmación que inmediatamente se volvió en contra suya porque la realidad y estrategia de la empresa decían todo lo contrario.

Esta metáfora del trabajador como “activo” también  fue utilizada por el escritor Upton Sinclair, aunque con otra finalidad,  el cual escribió, hace ya algo más de un siglo, esta brutal novela de denuncia (La jungla 1906), que demuestra cómo los de arriba pisan siempre a los de abajo y se sostienen sobre sus hombros mientras se hacen ricos. La jungla, aunque publicada en 1906, mantiene una vigencia que resulta, hoy, escalofriante. Muchas  cosas han cambiado, aunque parece que retornamos en algún grado a aquellos tiempos. Upton Sinclair visitó los mataderos de Chicago y de ahí nació la obra, un trabajo que está a medio camino entre el reportaje periodístico y la novela de tragedias a lo Charles Dickens. La historia es la siguiente: 

Un chico encargado de traer cerveza a otros trabajadores bebe a escondidas demasiados tragos y se queda dormido en un rincón. A la mañana siguiente, sus compañeros sólo descubren lo que han dejado las ratas. 

Su descripción de los peligros, temores y condiciones inmundas que soportaban los obreros de las industrias cárnicas de comienzos del siglo XX, prepararon el camino para las grandes reformas en la industria alimentaria de Estados Unidos. 

En opinión de Sinclair la peor de las degradaciones era tratar a los trabajadores como activos, igual que a los animales sacrificados en los mataderos de los que se aprovechaba todo.

La gestión del factor humano es facilitar la interacción entre todos los actores de la institución organizativa y la empresa con la finalidad de desarrollar las personas individualmente para que mejoren procesos y equipos contribuyendo al resultado exitoso y creciente  del sistema.

En toda esta dinámica el rendimiento humano es la clave de la ventaja competitiva a largo plazo, el cual surge de la motivación e integración de personas y equipos, así como del aprendizaje de las competencias definidas por la propia organización en su estrategia.

La coherencia entre estrategia de la empresa y la vinculación de los empleados a la misma determinará la ventaja competitiva de la empresa. El modo complejo de producirse el aprendizaje en la empresa hace difícil su imitación por los competidores. 

Por esto los trabajadores no son solo un coste o un activo, son la esencia de la empresa porque ellos APRENDEN, INNOVAN, CREAN EN DEFINITIVA CONOCIMIENTO que éste es el gran capital de las empresas de hoy y del futuro. Por esto el cambio de metáfora hoy es más necesario que nunca: Pasar del trabajador como coste y activo a INVERSOR por ser el gran productor de conocimiento. La gestión del responsable del factor humano debe de ir a facilitar este cambio de enfoque. La crisis profunda de nuestra sociedad y economía creo que está dificultando gravemente el desempeño de este rol tal como lo describe D. Ulrich en su obra sobre Recursos Humanos (socio estratégico, líder del personal, gestor de procesos, agente de cambio).

Tenemos que cambiar el lenguaje que estamos empleando respecto a nuestros empleados. No son un recurso. Cuando le preguntaron a Confucio que es lo primero que haría para gobernar un país respondió: Fijar el lenguaje. Porque el uso adecuado de las palabras crea significación y cambio. En esta dinámica todos somos “confucios” y directores de recursos humanos.

Termino con la metáfora de “La Piedra” y la actitud de las personas ante la misma: 

• El distraído tropezó con ella
• El violento la utilizó como proyectil
• El emprendedor construyó con ella
• El campesino cansado la utilizó como asiento
• Para los niños fue un juguete
• David mato a Goliat y Miguel Ángel la transformó en la más bella escultura.

En todos estos casos la diferencia no estuvo en la piedra sino en las personas

¡ME SIENTO UN POCO INCÓMODO CON ESTE MUNDO!, por JESÚS ALCALDE

“El mundo se rige por un sistema capitalista y de intereses principalmente económicos: los políticos forman parte del sistema y han perdido el norte; las leyes las hacen los políticos, llegan tarde y en vez de inspirar un orden nuevo, sancionan el que han establecido a su conveniencia unos pocos; las empresas aprovechan la crisis y endurecen las políticas no escritas (contratos a bajo coste, despido a embarazadas, …); el sistema genera cada vez más desahuciados; …” son pensamientos críticos que nos vienen a la cabeza y que a fuerza de querer ser justo y honesto, no logramos, al menos yo, ahuyentar del todo.

Todos hemos soñado con mejorar el sistema. Sí, el sistema: ese conjunto de variables que interactúan para mejorar el objetivo. Sí, el objetivo: lo que es importante para cada uno, en un determinado momento y en una perspectiva más amplia; por lo que vivimos y luchamos.

Cada uno lo expresamos de una forma particular, pero el denominador común es el mismo. Queremos mejorar el sistema y el gobierno, esa pequeña faceta de las personas, de la que somos responsables.

Hablo del sistema económico, del político, del social. Y en lo que nos atañe a este foro, del sistema de gobierno y de  gestión de las organizaciones; del sistema de personas, de las relaciones laborales, del sistema de desarrollo. ¡Y del sistema del cambio, porque al fin y al cabo, es la llave de todo!

Los hombres que vocacionalmente estamos relacionados con la dirección y gestión de personas, profesionalmente sabemos lo que hay que hacer, pero el sistema nos desborda, nos fuerza y los resultados no mejoran. No mejoran en la línea esperada. Conseguimos resultados de negocio, por adaptaciones y ajustes, pero no conseguimos resultados para las personas, y por consecuencia, para la sociedad. El empleo es cada vez más heterogéneo (unos pocos con buenas condiciones y otros muchos, con malas). Las diferencias son cada vez más grandes, generan desigualdades insostenibles.

Las ideas y la comunicación se polarizan. Las relaciones se instrumentalizan. El desarrollo y la formación se aparcan y se ajustan a las subvenciones. Las personas se adaptan, resisten el estrés, buscan nuevas salidas, emigran, asumen las consecuencias como si fueran culpables... Pero las personas, en el sistema, resultan excéntricas, no constituyen ningún vector de cambio, son elementos prescindibles, como mucho reactivos, muchas veces centrífugos.

Sí, ya sé que no en todos los sitios. Que hay organizaciones donde el hombre es la fuente de la innovación. Pero hablo del panorama, de la impresión general. Con la crisis hemos retrocedido, también en el ámbito de las personas, de las condiciones, de los derechos, de las buenas prácticas, del desarrollo.

Los hombres que vocacionalmente estamos con las personas, tenemos que seguir aprendiendo, formándonos, intercambiando nuestras incomodidades para buscar mejores interacciones que mejoren el sistema. A ver si conseguimos hacer un vector de cambio basado en las personas, donde el objetivo del negocio y de las personas se complementen; donde las personas sean reconocidas como un valor en sí mismas y seamos capaces de resolver de otro modo esa ecuación donde los resultados económicos son siempre variable fija. El sistema que se aplica en el trabajo sigue las pautas del sistema global, pero nosotros debemos centrarnos en nuestro ámbito.

Necesitamos un equilibrio entre los objetivos del negocio y los de los trabajadores. Necesitamos argumentos para defender una tercera vía, donde las personas pueden generar nuevos modelos, que pueden satisfacer las exigencias de los nuevos tiempos. No es solo flexibilidad y adaptación y resiliencia, que también. Es gestionar activamente el cambio, desarrollar visiones posibles; actualizar valores y competencias, establecer nuevos criterios, donde la innovación sea posible, porque somos creativos. Pero la creatividad hay que crearla.

Casi todas las organizaciones han aprovechado la crisis para hacer ajustes, donde las personas son elementos excéntricos. La acción humana tiene generalmente dos componentes que son solidarios. Por un lado es necesario corregir y recortar, pero esa acción es sí misma es improductiva y castrante; solo es útil para saber lo que no hay que hacer. Es necesario estimular nuevas conductas y reforzarlas, reconocerlas. Aprendemos de los errores, donde incorporamos las dos dimensiones conductuales. Sabemos lo que no funciona y seguimos buscando nuevas alternativas. En ambas facetas, somos competentes y debemos luchar por tener crédito.

Es necesario experimentar y contarlo. Contar lo que funciona. Sin exagerar. Porque esta realidad que nos toca vivir es cada vez más compleja y tiene muchos matices, necesarios de discriminar. Os pongo un ejemplo. Mientras estoy ordenado estas ideas para compartirlas con vosotros, ha entrado un email del grupo de coaching de linkedin, que ha acentuado esta incomodidad con muchas prácticas de nuestro entorno profesional. Es una invitación a una clase maestra de coaching de la universidad de la felicidad. En la clase, “aprenderás la fórmula infalible para conseguir lo que te propongas”, “las claves para gestionar la mente y las emociones a tu favor”. Lo firma un coach y la clase se imparte en un centro de negocios. ¡Así, no ganamos credibilidad! En este modelo de comunicación, ¿dónde figura la persona? El marketing ha devenido en publicidad, las personas en objetos y la felicidad en un impulso de mercado. Y esto ocurre con una de las herramientas más poderosas para conseguir el cambio.

Me siento incómodo con este mundo, también con la dirección de personas que estamos haciendo y que está resultando a consecuencia de la crisis. Poco confortable. Estamos peor que antes. O mejor, no estamos como nos gustaría y como hemos soñado alguna vez que podíamos alcanzar. Y no sé qué hacer para que las personas sean un vector del sistema de trabajo. Conozco las técnicas y las herramientas (estamos bien formados). 

Pero en la interacción de variables se imponen otras fuerzas que focalizan los resultados casi siempre en la misma dirección, la económica y a corto plazo. Y las variables, cada vez son más complejas, forman parte de un sistema global, político, que nos domina. Y a veces, no sé qué papel jugar en este teatro. Estoy en cambio, buscando nuevos planteamientos, porque no estoy a gusto con lo que vamos consiguiendo.