FORMARSE PARA CAMBIAR, por JOSE A. MENDOZA

Finalizaba el año y con él el curso de formación de líderes. Amablemente el director del máster me había invitado a presenciar las exposiciones que los alumnos hacían sobre los cambios implantados en su trabajo. Estaban inspirados en ideas debatidas en el curso. Confieso que me entusiasmó escuchar sus logros.

Encontré un aspecto común en todos ellos: el cambio que la formación había producido en su forma de liderar, desde que iniciaron el curso hasta el momento en el que hacían su presentación.

De vez en cuando escucho a trabajadores de diversas empresas hablar de lo mal que está el ambiente en su trabajo. De los jefes que mandan sin preocuparse de la persona que tienen delante, con el sólo objetivo de que el trabajo salga, sin preocuparles la forma ni las circunstancias. Esto me cuadra con lo que lo que escuché a los alumnos referidos: era el estilo que ellos tenían cuando les enviaron a formarse.

El cambio en su comportamiento que ellos presentaban, iba en beneficio, no sólo de las relaciones con los demás, sino de la eficacia del trabajo y del desarrollo para los que trabajan junto a ellos. En efecto, habían comprendido que la mejor manera de hacer un trabajo bien y rápidamente, es cuando uno comprende su misión y tiene interés en realizarla. Podemos sintetizar que este fue el aprendizaje principal del curso: el líder de un equipo ha de lograr que las actividades del mismo estén organizadas, que los objetivos sean compartidos y que los colaboradores comprendan y deseen hacer el trabajo.

Podemos pensar que con este cambio las cosas vayan mejor en las empresas de nuestro entorno, y así es. Pero el cambio no sólo es producto de la formación que pueda recibir un mando. Junto a ella, es necesario haber trazado una estrategia en la empresa, en la cual la formación de los mandos es una de las ramas. Así lo pude comprender viendo que en las presentaciones referidas, asistían directivos de las correspondientes empresas, y detectando la satisfacción que les producía, comprobar la transformación de sus colaboradores en la formación seguida.

En efecto, uno no aprende a ser mando con las teorías de la Universidad. Tampoco se adquiere por genética, ni va implícito en la toma de posesión del cargo. Como todos los aprendizajes comportamentales, requiere una parte conceptual (teoría) y otra práctica. La primera puede adquirirse de varios modos. La práctica es más compleja ya que requiere un entorno adecuado. Por eso es fundamental que la empresa tenga establecida una estrategia, y que facilite y reconozca los logros que se van alcanzando.

Si estas personas, que ya eran mandos, reconocieron un cambio de comportamiento, es porque cuando vinieron al curso ejercían su trabajo de modo diferente. Además estaban convencidos de que las nuevas pautas les proporcionaban mejor clima de trabajo y mejor rendimiento. ¿Por qué antes realizaban así su trabajo?, ¿Cómo y dónde lo aprendieron?, ¿Cuántos mandos lo aprenden y ejecutan de modo similar?, ¿Cuántas empresas quedan que no se hayan planteado cambiar?,…

Sin duda esta serie de preguntas nos lleva a explicarnos el contexto en el que muchas personas desarrollan su trabajo, incluso de la situación social que vivimos. Ante este planteamiento, podemos comprender el descontento que muchos, demasiada gente, echa por la boca, cuando habla de su jefe, y de la forma de trabajar. Las crisis económicas son como las tormentas: aparecen y más tarde acaban desapareciendo, aunque dejen huella. Pero la corrupción que percibimos en los gobiernos y en las empresas, son más duraderas, porque deforman la genética de las Organizaciones y los valores que las personas tienen como principios. Además, difícilmente vamos a despegarnos de ella: fijaros lo poco que se oye hablar de ética ni en los negocios ni en los planes de formación. ¿Cómo tomaremos conciencia de su peligro?

Volviendo a nuestro tema, el tiempo que dedicamos al trabajo es algo muy importante en la vida de una persona, pues es una gran parte de ella. ¿Puede permitirse una empresa del siglo XXI tener colaboradores sin interés en su trabajo?, ¿Puede lograr una paz estabilizada la sociedad en la que el ganar más, se ha convertido en un objetivo indiscutible? Recordemos que la ganancia, lo mismo en un individuo que en una empresa, es un medio, y nada más, para lograr los objetivos que se propone. El grado de absentismo de nuestras empresas puede ser un indicador que refleje el ambiente que vivimos en ella. ¿Qué puede generar un contexto de trabajo así? Perder los verdaderos objetivos puede ser peligroso: a las clínicas psiquiátricas no sólo se va por la depresión y el desinterés que tenemos por la vida.

En esta situación, quiero resaltar el mérito que tienen las personas que han emprendido el camino de la regeneración. Empresas que piden a sus mandos tiempo y esfuerzo para que después del trabajo, dediquen los fines de semana al aprendizaje sobre la compleja tarea de liderar. Mandos que saben que ser mando no se aprende sólo ejerciendo de tal, ni se recibe como un don del cielo sin esfuerzo, y dedican su energía y su decisión a este difícil ejercicio. Cambiar una Organización, tampoco se hace fácilmente. Sin embargo, en las difíciles circunstancias que vivimos, hay personas que se embarcan en el cambio.

Hace justamente un siglo, hubo un grupo de intelectuales que, sensibilizados por el desastre de 1898, se propusieron regenerar el país, (la generación del 14). Viendo dónde estamos, está claro que no lo lograron, a pesar de su elogiable objetivo. ¿Será este nuevo impulso, el germen de una regeneración definitiva?