FORMARSE PARA CAMBIAR, por JOSE A. MENDOZA

Finalizaba el año y con él el curso de formación de líderes. Amablemente el director del máster me había invitado a presenciar las exposiciones que los alumnos hacían sobre los cambios implantados en su trabajo. Estaban inspirados en ideas debatidas en el curso. Confieso que me entusiasmó escuchar sus logros.

Encontré un aspecto común en todos ellos: el cambio que la formación había producido en su forma de liderar, desde que iniciaron el curso hasta el momento en el que hacían su presentación.

De vez en cuando escucho a trabajadores de diversas empresas hablar de lo mal que está el ambiente en su trabajo. De los jefes que mandan sin preocuparse de la persona que tienen delante, con el sólo objetivo de que el trabajo salga, sin preocuparles la forma ni las circunstancias. Esto me cuadra con lo que lo que escuché a los alumnos referidos: era el estilo que ellos tenían cuando les enviaron a formarse.

El cambio en su comportamiento que ellos presentaban, iba en beneficio, no sólo de las relaciones con los demás, sino de la eficacia del trabajo y del desarrollo para los que trabajan junto a ellos. En efecto, habían comprendido que la mejor manera de hacer un trabajo bien y rápidamente, es cuando uno comprende su misión y tiene interés en realizarla. Podemos sintetizar que este fue el aprendizaje principal del curso: el líder de un equipo ha de lograr que las actividades del mismo estén organizadas, que los objetivos sean compartidos y que los colaboradores comprendan y deseen hacer el trabajo.

Podemos pensar que con este cambio las cosas vayan mejor en las empresas de nuestro entorno, y así es. Pero el cambio no sólo es producto de la formación que pueda recibir un mando. Junto a ella, es necesario haber trazado una estrategia en la empresa, en la cual la formación de los mandos es una de las ramas. Así lo pude comprender viendo que en las presentaciones referidas, asistían directivos de las correspondientes empresas, y detectando la satisfacción que les producía, comprobar la transformación de sus colaboradores en la formación seguida.

En efecto, uno no aprende a ser mando con las teorías de la Universidad. Tampoco se adquiere por genética, ni va implícito en la toma de posesión del cargo. Como todos los aprendizajes comportamentales, requiere una parte conceptual (teoría) y otra práctica. La primera puede adquirirse de varios modos. La práctica es más compleja ya que requiere un entorno adecuado. Por eso es fundamental que la empresa tenga establecida una estrategia, y que facilite y reconozca los logros que se van alcanzando.

Si estas personas, que ya eran mandos, reconocieron un cambio de comportamiento, es porque cuando vinieron al curso ejercían su trabajo de modo diferente. Además estaban convencidos de que las nuevas pautas les proporcionaban mejor clima de trabajo y mejor rendimiento. ¿Por qué antes realizaban así su trabajo?, ¿Cómo y dónde lo aprendieron?, ¿Cuántos mandos lo aprenden y ejecutan de modo similar?, ¿Cuántas empresas quedan que no se hayan planteado cambiar?,…

Sin duda esta serie de preguntas nos lleva a explicarnos el contexto en el que muchas personas desarrollan su trabajo, incluso de la situación social que vivimos. Ante este planteamiento, podemos comprender el descontento que muchos, demasiada gente, echa por la boca, cuando habla de su jefe, y de la forma de trabajar. Las crisis económicas son como las tormentas: aparecen y más tarde acaban desapareciendo, aunque dejen huella. Pero la corrupción que percibimos en los gobiernos y en las empresas, son más duraderas, porque deforman la genética de las Organizaciones y los valores que las personas tienen como principios. Además, difícilmente vamos a despegarnos de ella: fijaros lo poco que se oye hablar de ética ni en los negocios ni en los planes de formación. ¿Cómo tomaremos conciencia de su peligro?

Volviendo a nuestro tema, el tiempo que dedicamos al trabajo es algo muy importante en la vida de una persona, pues es una gran parte de ella. ¿Puede permitirse una empresa del siglo XXI tener colaboradores sin interés en su trabajo?, ¿Puede lograr una paz estabilizada la sociedad en la que el ganar más, se ha convertido en un objetivo indiscutible? Recordemos que la ganancia, lo mismo en un individuo que en una empresa, es un medio, y nada más, para lograr los objetivos que se propone. El grado de absentismo de nuestras empresas puede ser un indicador que refleje el ambiente que vivimos en ella. ¿Qué puede generar un contexto de trabajo así? Perder los verdaderos objetivos puede ser peligroso: a las clínicas psiquiátricas no sólo se va por la depresión y el desinterés que tenemos por la vida.

En esta situación, quiero resaltar el mérito que tienen las personas que han emprendido el camino de la regeneración. Empresas que piden a sus mandos tiempo y esfuerzo para que después del trabajo, dediquen los fines de semana al aprendizaje sobre la compleja tarea de liderar. Mandos que saben que ser mando no se aprende sólo ejerciendo de tal, ni se recibe como un don del cielo sin esfuerzo, y dedican su energía y su decisión a este difícil ejercicio. Cambiar una Organización, tampoco se hace fácilmente. Sin embargo, en las difíciles circunstancias que vivimos, hay personas que se embarcan en el cambio.

Hace justamente un siglo, hubo un grupo de intelectuales que, sensibilizados por el desastre de 1898, se propusieron regenerar el país, (la generación del 14). Viendo dónde estamos, está claro que no lo lograron, a pesar de su elogiable objetivo. ¿Será este nuevo impulso, el germen de una regeneración definitiva?

ALBERTO CHICOTE: EL VIAJE DEL HÉROE Y LA PESADILLA EN LA COCINA, por JAVIER SERRANO.

Imaginad la cara que se me quedó la primera vez que oí hablar de conceptos como “El empoderamiento de un Stakeholder” o “El Story telling empoderador”, (lo tengo que entrecomillar porque aún no me he recuperado), ese día comencé un viaje en el que aprendería nuevos conceptos e ideas.

Luego, dando y dando vueltas, descubrí que, más allá del empoderamiento que conocí en el tercer sector (cuyo fin es capacitar a las personas de colectivos vulnerables o proporcionar a estos grupos poder para la autogestión y mejora de sus condiciones de vida) existe el empowerment que es una de las herramientas usadas en el mundo de los recursos humanos y de la calidad.

Básicamente se trata de hacer a cada cual responsable de su propio trabajo. Darle poder para tomar sus propias decisiones sin depender de superiores, porque quien se encuentra a cargo de una función o proceso es quien mejor lo conoce y domina. En definitiva, lograr que la persona se involucre a fondo en su trabajo.

Uno de los modos más interesantes de empoderar a las personas en todo tipo de organizaciones es a través de “El viaje del héroe”. Se trata de un tipo de Story - Telling en el que se muestra cómo la persona evoluciona en autonomía, conocimiento, desempeño, etc.

En la mitad del siglo pasado Joseph Campbell en el libro “El héroe de las mil caras: Psicoanálisis del mito” estudió el concepto de viaje de héroe implícito en las historias, mitos y leyendas de todos los tiempos y culturas.

Posteriormente, la idea de viaje del héroe fue adaptada para su uso en la elaboración de relatos por Christopher Vogler en su libro “El viaje del escritor”, con el fin de sentar los cimientos para una buena historia. Muchos libros y guiones se apoyan en las premisas que Vogler estableció como las etapas del viaje del héroe:

1º El mundo ordinario. Es la historia normal de una persona normal, podría tratarse de cualquiera.

2º La llamada a la aventura. Algo rompe con lo que hasta ahora es normal y surge la aventura.

3º El rechazo de la llamada. El miedo al cambio hace al héroe ir en contra de la aventura.

4º El encuentro con el mentor. Le hace aceptar la llamada y le da un don que será esencial para la aventura.

5º La travesía del primer umbral. El héroe entra en un mundo nuevo y desconocido.

6º Las pruebas, los aliados, los enemigos. Le ayudan a aprender y entender el nuevo mundo.

7º La aproximación a la caverna más profunda. El héroe va superando pequeñas pruebas que le previenen de lo que está por llegar.

8º La odisea (el calvario). Surge una gran crisis que a punto está de terminar con el héroe y su viaje.

9º La recompensa. El héroe se sobrepone a la crisis y gana por fin su premio, el viaje de ida ha terminado. Pero aún queda la vuelta.

10º El camino de regreso. Es el regreso al mundo normal, acechan los peligros puede peligrar la recompensa.

11º La resurrección. Antes de cruzar el umbral del mundo real, aparece de nuevo una situación crítica, de la cual el héroe saldrá victorioso usando toda la experiencia y conocimiento atesorado en el viaje. Además esto romperá con aquella causa que determinó el inicio del viaje y que fue motivo del fin de la vida normal del héroe.

12º El retorno con el elixir. El regreso a casa no implica llevar de nuevo una vida normal, el elixir y los dones recibidos ayudan al héroe a cambiar el mundo normal.

¿Encontráis alguna de estas etapas reflejadas por ejemplo en Matrix o Star wars?

Y así es como un día encendí la televisión y una revelación me aclaró la idea del empoderamiento-empowerment, allí estaba Alberto Chicote y “Pesadilla en la cocina”.

Cada semana el programa plantea algo que va más allá del follón en que se puede convertir un negocio de hostelería.

“Pesadilla en la cocina” plantea un viaje en el que se dan muchas de las etapas que hemos visto en “El viaje del héroe”, en el que Alberto Chicote hace de mentor, coach, entrenador, sensei….y siempre tiene un regalo (don) para el héroe, al que entrena, hace encontrarse a sí mismo, progresar, aprender… guiándole en un viaje, nunca sencillo, del cual regresará cambiado totalmente.

“Que la fuerza de San Pancracio te acompañe” Alberto Chicote.

Por cierto, mi búsqueda del “grial” del empoderamiento-empowerment termina también aquí.

EL DINERO NO LO ES TODO, PERO ¿QUIÉN QUIERE DINERO?, por JUAN FRANCISCO MARTINEZ.

La ley más básica del comportamiento nos dice que cuanto mayor sea el incentivo dado a una persona mayor será la frecuencia y/o intensidad de la conducta incentivada. 

De ahí se deriva la conclusión lógica a la pregunta ¿cómo motivar a mis trabajadores? Fácil: pagando más.

Hace un tiempo el responsable de un equipo comercial que se planteaba la misma cuestión arriba mencionada me comentó que no entendía por qué no había conseguido mejorar la motivación de sus trabajadores si les había subido las comisiones individuales y de equipo. No solamente deberían trabajar más motivados individualmente sino también en equipo. A pesar de eso, según mi interlocutor, la conducta de sus empleados era cada vez más “pasota” e incluso ¡había empeorado!

Una cosa que las teorías económicas no consideran es que la proposición de un incentivo determinado aporta información que influye en la toma de decisiones sobre cuánto esforzarse individualmente y cuánto en equipo. Si el incentivo individual es bajo se entiende que el esfuerzo aplicado también debe serlo. Como se dice comúnmente: las cosas “valen” lo que se paga por ellas. Si el incentivo grupal es bajo será más individualista puesto que un incentivo de equipo requiere factores externos ajenos a nuestro control, como la conducta de los compañeros, mientras que el incentivo individual, siendo también bajo, al menos está más “controlado”. Por otro lado, si el incentivo es grande, contradictoriamente, aumenta la percepción de riesgo, lo que genera incertidumbre, ambigüedad y dudas… y todos sabemos lo que pasa con las dudas.

De esta manera, los vecinos de un barrio a los que se les ofreció dinero para aceptar la instalación de una planta de residuos nucleares cerca de su barriada mostraron una oposición más fuerte que aquellos a los que no se ofreció nada. ¡Si no lo veo no lo creo! 

Algo parecido ocurrió cuando el centro de donación de sangre de Gotemburgo estableció un pago a donantes para cada donación realizada: El número de donaciones disminuyó a más de la mitad. Sin embargo, cuando el gobierno italiano concedía a los donantes de sangre tiempo libre en sus trabajos las donaciones aumentaron. Esto es raro.

Tal y como afirma Edward Deci: Cuando usamos las gratificaciones económicas para motivar es cuando resultan más desmotivadoras. Así que alguno dirá: “Al que esté escribiendo esta basura le diría: ¿Acaso tú no cobras? ¿No quieres cobrar más?” y yo diré: “Por supuesto, y claro que querría cobrar más”, pero usar el salario para motivar no es la opción con mejores resultados (o al menos es lo que se deduce de una infinidad de investigaciones), y menos cuando se busca el alto rendimiento. El salario debe ser un salario compensado y a ser posible por encima de la media, ¡por supuesto!, pero una vez que el salario se haya convertido en un factor higiénico, un punto de partida justo y equitativo, entonces el salario debe dejarse en un segundo plano y utilizar otros factores para motivar a nuestros empleados como la autonomía. 

El proceso de incentivo es algo más complejo que un simple palo con una zanahoria. No admite el café para todos ni funciona para todos de la misma forma así que ¿Un cafecito?.

MATEMÁTICAS Y TRABAJO EN EQUIPO, por ROMÁN SALVADOR.

Si algo estoy aprendiendo durante mi andadura en este Master, es a trabajar en equipo. Coloquialmente hablando, cada uno venimos “de un padre y una madre distintos”, por lo que es muy importante conocer el valor de esta competencia.

Necesitas un Foreman, un Bill Gates, un Miss Daisy, dos catetos, un Walt Withman… Sin contar al mejor Alfred Hitchcock del mundo.

Rusty Ryan (Brad Pitt) en Ocean’s Eleven

¿Qué es el trabajo en equipo? Pues supone la necesidad de que a un conjunto heterogéneo de personas con diferentes formas de pensar y distintas opiniones se les requiera trabajar juntos. ¿Y cómo debería ser el trabajo en equipo? Pues aquí es donde entra el concepto de sinergia. Esto es, ir más allá de la suma de los miembros del grupo, que el resultado global sea superior a la suma de los resultados individuales. Yo, personalmente, siempre he odiado las matemáticas, así que ahora veo una estupenda oportunidad de tomarme cierta “vendetta” contra ellas. Trabajando en equipo puedo decir claramente que 1+1 no van a ser 2.

Un equipo perfecto debe ir más allá de la suma de sus componentes, y esto se ve no solo en el ámbito empresarial. La calidad individual de los equipos de fútbol hechos a golpe de talonario no es suficiente frente a equipos más limitados pero más cohesionados. En el cine, la química entre los actores es tan importante como su talento interpretativo. En una empresa sucede exactamente lo mismo, la cohesión y la compenetración entre los miembros son tan importantes como su aportación individual.

Porque muchas son las ventajas de un buen trabajo en equipo, tanto para la empresa como para las personas que componen el equipo. Por citar algunas:

• Se comparten los trabajos más duros y difíciles y la responsabilidad.
• Se comparte el reconocimiento.
• Se valoran distintos puntos de vista.
• Se favorece el compromiso.
• Se disminuyen los tiempos.
• Aumenta la información y la creatividad.

Como requisitos de un eficaz trabajo en equipo podríamos citar:

• Cohesión, igualdad y apoyo mutuo.
• Empatía.
• Organización.
• Búsqueda del bien común.

También se requiere de ciertas normas:

• Definir objetivos.
• Definir roles.
• Buscar el consenso.
• Evaluar el resultado.

Como conclusión solo decir: aprovechemos y desarrollemos esta competencia, pues se beneficiará la organización, los compañeros y nosotros mismos.

En un equipo, no todos pueden pretender tener la misma fama, pero sí que todos pueden decir que son campeones.

Michael Jordan.

EL CASO "PATRICK EBERT" por ÁLVARO RETORTILLO.

Como socio del Real Valladolid, pocas veces he disfrutado tanto en Zorrilla como con las exhibiciones de fútbol del alemán Patrick Ebert el año pasado. Y pocas veces he visto en los últimos años tanta unanimidad a la hora de corear un nombre por parte de la afición. Era simplemente acercarse a sacar un córner y el estadio gritaba, enfervorecido, su nombre. Pero el pasado sábado 25 de enero, en un día de partido contra el Villarreal, con el equipo en puestos de descenso, Ebert se negó a jugar para forzar su marcha del equipo. Ante la no fructificación de las negociaciones, él mismo decidió rescindir unilateralmente su contrato el 7 de febrero para marcharse al Spartak de Moscú (si bien el asunto aún no está claro).

Para quienes no lo conozcan, Patrick Ebert ha sido uno de los integrantes de la plantilla con mejores condiciones técnicas, así como uno de los más cotizados en el mercado. El Real Valladolid apostó por él cuando en Alemania nadie lo hacía, debido a un pasado lleno de indisciplinas, lesiones, positivos en alcoholemia etc. Y eso que era uno de los jugadores más prometedores de su generación. ¿Cómo podía estar alguien con tanto talento sin equipo? Su primer año en Valladolid fue espléndido. Parecía que Miroslav Djukic (protagonista de este foro en el pasado) había conseguido por fin motivar al jugador, hacerle sentir parte del equipo, comprometerlo. Pero todo eso empezó a cambiar en la fase final de la temporada pasada: reuniones secretas a espaldas del club para fichar por otros equipos, vacaciones en Dubai estando lesionado… el compromiso con el Real Valladolid (y con sus compañeros) comenzaba a disminuir a pasos agigantados. Esta temporada, más lesiones, más negociaciones encubiertas…e incluso llegó a pedir a sus compañeros más compromiso pocos días antes de negarse a jugar.

¿Cómo un profesional con tantas condiciones puede acabar así? (y no es la primera vez).

Si atendemos al celebérrimo modelo de inteligencia emocional de Daniel Goleman, la situación de Patrick Ebert es un caso paradigmático de falta de la misma. A medida que se iba desarrollando el “Caso Ebert”, el libro “La Práctica de la Inteligencia Emocional” me venía una y otra vez a la cabeza por las numerosas similitudes con los ejemplos negativos que Goleman muestra en su obra. Por citar algunos ejemplos:

• Ha demostrado una enorme falta de autocontrol. El Real Valladolid es un club vendedor, que por su situación económica se ve obligado a desprenderse de sus mejores jugadores. Su conducta en este sentido (con reuniones secretas, negándose a jugar etc.) es un claro ejemplo de falta de autocontrol, y de deslealtad al club que lo sacó del olvido.   
• Su falta de empatía ha sido alarmante. Empatía hacia sus propios compañeros de equipo, inmersos en una dinámica negativa, jugándose el futuro. Empatía hacia una afición que necesita de líderes sobre el terreno de juego, un papel que él estaba destinado a desempeñar.
• Falta de habilidades sociales. Hasta el punto de que sus propios compañeros lo han calificado como poco menos que un cáncer para el vestuario, señalando que no hablaba con ellos etc.

Y son muchos más los aspectos que se podrían sacar a colación: marca personal, liderazgo, etc. La moraleja de toda esta historia es clara: no bastan las competencias técnicas para triunfar, incluso poseerlas en un alto grado no es garantía de nada, si no se tienen y se desarrollan adecuadamente las competencias emocionales. ¿Hay muchos Patrick Eberts en nuestras organizaciones?

EL MIEDO AL CAMBIO, por VIRGINIA PÉREZ DE LÓZAR.

“El cambio”, quizá sea una de las palabras que más oímos últimamente, sobre todo debido a los tiempos cambiantes en los que vivimos.

Ante una situación de cambio podemos elegir seguir en nuestra zona de confort (que son esos límites psicológicos dentro de los cuales nos sentimos cómodos y seguros) o podemimos optar por abandonarla para avanzar.

Con el tiempo, nos conformamos con esa zona de confort (“nuestras paredes”), donde no entra lo inesperado, lo novedoso. Donde el miedo al cambio y la resignación nos impiden avanzar. Yo misma ante un cambio o cualquier nueva situación, me surgen mis propias barreras, aunque también pienso que si no se intenta nunca se sabrá lo que puede ocurrir.

“Un hombre nunca sabe dónde puede llegar hasta que no lo intenta” Dickens.

Lo mismo ocurre en las empresas, ante un nuevo cambio organizacional, temen abandonar esa zona de confort, por miedo a perder lo conseguido hasta ahora, por miedo a perder lo que son. Esa resistencia al cambio impide la adaptación de las organizaciones y en muchos casos la pérdida de oportunidades de progreso.

Causas principales de la resistencia al cambio:

•           Miedo a lo desconocido.
•           Falta de información.
•           Factores históricos.
•           Amenazas al estatus.
•           Amenazas a los expertos o al poder.
•           Miedo al fracaso.
•           Resistencia a experimentar.

Ante esto, yo me pregunto ¿qué rol debe desempeñar el personal de recursos humanos?

Yo creo que en las empresas, ante un cambio, es fundamental tener en cuenta a las personas (“el corazón o motor de las organizaciones”). Y por eso, desde el departamento de RRHH deben orientar a los trabajadores para transmitirles seguridad, motivándoles para conseguir su participación en el proceso de cambio. Deben de estar primero autoconvencidos,  y después, concienciar a los trabajadores respecto a la necesidad de cambio.

Aunque pienso que el proceso de cambio debe ser liderado por los altos directivos, el personal de recursos humanos debe ser la vía de comunicación para que todos los que forman la organización, puedan compartir sus puntos de vista sobre la situación.

Debido al ambiente en el que se mueven las organizaciones de continuo movimiento e incertidumbre, se debe crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura dentro de la organización, que permita acoger las buenas iniciativas.

En la siguiente viñeta podemos reconocer alguna de las causas de la resistencia al cambio (como el miedo a lo desconocido, factores históricos, resistencia a experimentar).

Por último, os recomiendo un vídeo “¿Te atreves a soñar?”, en el que su creador, Matti Hemmi, desglosa qué ocurre cuando sí nos atrevemos y qué sucede cuando no. Podéis verlo en el siguiente enlace: "VIDEO Te atreves a soñar?".

EL CONFLICTO ENTRE TRABAJO Y FAMILIA, por LUIS POVEDA.

Existen numerosos ejemplos que demuestran que el conflicto entre trabajo y familia, además de afectar a la persona, tiene consecuencias negativas para la empresa. Cuadros de estrés, insatisfacción laboral, menor compromiso y rendimiento con los objetivos de la empresa, costes crecientes en mala calidad, baja productividad, peor calidad de vida y pérdidas de profesionales cualificadas.

Una actitud proactiva por parte de las PYMES respecto a la conciliación puede ser de gran ayuda para la sostenibilidad económica futura, teniendo en cuenta que no se trata sólo de la implementación de ciertas políticas que ayuden a mejorar este conflicto, sino del desarrollo de una nueva cultura organizacional.

Si los programas que implanta la empresa para remediar la situación se dirigen exclusivamente a las mujeres, el coste adicional de tales programas hará que las empresas sigan viendo más caro contratar a una mujer que a un hombre.

Muchas empresas siguen considerando que el conflicto entre trabajo y vida familiar no es de su responsabilidad, dejando en manos de la Administración la solución al problema. Afortunadamente esta tendencia está cambiando y cada vez más empresas están empezando a abordar acciones para ayudar a las personas miembros de sus plantillas a conciliar trabajo y familia.

Las políticas de conciliación entre la vida profesional y la familiar están conformadas por un conjunto de disposiciones heterogéneas que tienen el denominador común de arbitrar medidas de integración entre la esfera productiva y la familiar, procurando tiempo a madres y padres para que puedan dedicarse de manera intensiva al cuidado de niños y niñas durante la etapa en que más lo necesitan, entre otras acciones.

Pero el retraso en cuestiones de management empresarial se hace evidente cuando se examina detenidamente el estilo de dirección de grandes y pequeñas empresas que priman el corto frente al largo plazo y que no parecen, de ninguna manera, sentirse amenazadas por las numerosas razones que hacen esperar que el conflicto trabajo/familia sea cada vez un problema más intenso.

El volumen de paro existente permite una percepción de la realidad donde el puesto de trabajo constituye el bien más preciado de la persona que lo ocupa, mientras la creciente consolidación del fenómeno del paro  permite el recambio en sectores donde la necesidad de mano de obra podría ser más acuciante. ¿Por qué preocuparse entonces?

Viejos paradigmas como la cultura del trabajo presencial y las largas jornadas laborales, según los cuales la productividad suele asociarse al tiempo que un empleado o empleada pasa en el lugar de trabajo, obstaculizan la consecución del equilibrio entre vida y trabajo que permita a las personas trabajadoras alcanzar un estadio de bienestar personal y laboral.

Un tratamiento inadecuado, por parte de dirección de la empresa, ante estas demandas llevaría a trabajadores y trabajadoras a experimentar niveles de estrés directamente relacionados con problemas de salud y absentismo laboral, con el consiguiente descenso de la productividad en la empresa. Por no mencionar el elevado índice de abandonos del mercado del trabajo, por parte de muchas personas, que incapaces de compaginar el trabajo en la empresa y sus obligaciones familiares, hacen una opción de vida alejada del mundo laboral.

Esta “fuga” de trabajadores y trabajadoras es especialmente gravosa para la PYME, dado que entraña la pérdida de las destrezas que poseen y la de la inversión realizada en formación, lo que redunda en mayores costes.

Por el contrario, los empleados y empleadas que logran alcanzar este equilibrio suelen mostrarse más satisfechos y dispuestos a comprometerse más ampliamente a favor de su empresa, al tiempo que sus niveles de productividad crecen a medida que la empresa se muestra más receptiva a sus expectativas y necesidades.

Debe tenerse en cuenta que una estrategia comprometida en materia de conciliación vida y trabajo sitúa a la empresa en un plano de cumplimiento de la legislación vigente que puede ser beneficioso a la larga en sus relaciones con otras organizaciones, la administración y la clientela. La imagen pública de la empresa como agente económico progresista y socialmente responsable viene siendo cada vez más uno de los objetivos fundamentales para las PYMES.

EL COMPROMISO, UN INTANGIBLE A GESTIONAR, por JOSÉ A. BARTOLOMÉ

Los intangibles se han convertido en un elemento esencial para un número de organizaciones cada vez mayor, especialmente por el complejo contexto actual y por la necesidad de dirigir a las organizaciones hacia modelos basados en la innovación, el conocimiento y las nuevas tecnologías.

La buena gestión de los intangibles se convierte en un elemento diferenciador de las organizaciones, que se traduce en la creación de valor, en una financiación más eficiente y en una reducción de los costes económicos, pudiendo llegar a convertirse en una ventaja competitiva sostenible, difícil de imitar e, incluso, incidir en la estrategia global de la organización.

La gestión de personas también maneja intangibles, especialmente cuando es estratégica, cuando se alinea radicalmente con los valores de la organización y con el objetivo de su actividad. El peso de los intangibles en la gestión de personas adquiere una cada vez mayor importancia, debido al contexto de cambio de paradigma empresarial, donde la gestión ética y responsable es una exigencia en crecimiento, donde los valores de las organizaciones son públicos… y el incumplimiento o la incoherencia entre lo dicho y lo hecho puede tener fuertes repercusiones económicas, legales o reputacionales.

El compromiso es el intangible más importante que las organizaciones tienen que gestionar cuando hablamos de personas. Sin duda, ser capaces de generar y de gestionar la confianza, es uno de los retos más importantes ante los que se enfrentan las organizaciones.

El concepto compromiso no es tan difícil de definir como pudiera parecer a priori, aunque si es verdad que sus manifestaciones pueden ser muy diferentes. El compromiso es la vinculación efectiva a la organización y al logro de sus objetivos, construido sobre tres factores: aceptación de los valores y objetivos, disponibilidad para aportar esfuerzo y deseo de permanencia en la organización.

La generación del compromiso necesita de una cultura organizacional que elimine los comportamientos paternalistas y apueste por una visión más radical, buscando un compromiso basado en condiciones objetivas.

La creación de condiciones para el compromiso requiere actuaciones de conjunto:

• Selección de personas con potencial de compromiso, que se identifiquen con los valores de la organización, que demuestre atracción por el trabajo, adaptabilidad y voluntad de crecimiento personal y profesional.  
• Búsqueda del liderazgo natural en la dirección de equipos. Potenciar al máximo las capacidades de las personas, su autonomía.
• Comunicación bidireccional que genere confianza, haga partícipes a las personas en las tomas de decisiones, así como, en el entendimiento de  las estrategias de las organización.
• Hacer perceptibles las posibilidades de carrera profesional dentro de la organización, afirmando la importancia de la aportación individual, así como la estabilidad laboral dentro del contexto de la organización y de las necesidades en las que ésta se mueve.
• Políticas retributivas equitativas y que demuestren la confianza de la organización con las personas. Generación de entornos de trabajo de calidad y que permitan la armonía entre vida laboral y profesional.

El grado de compromiso adquirido por las personas en una organización es muy difícilmente medible, sin embargo ya existen modelos para intentar medirlo que toman diferentes variables, de tipo afectivo (lealtad a la organización, el vínculo emocional…), de tipo calculado (rentabilización del la inversión realizada en la organización) y de tipo normativo (obligación moral con la organización, fuerte socialización organizacional…).

Cabría recordar aquí a Seth Godin cuando dice que lo que se puede medir es lo más sencillo y con menos valor.

Sin embargo, el compromiso adquirido se puede quebrar cuando las organizaciones dejan de sentirse comprometidas con las personas, cuando se producen procesos de reestructuración de personal poco éticos o mal comunicados, percepción de inestabilidad en el empleo, políticas retributivas que se alejan de modelos equitativos y del reconocimiento del trabajo individual…

Las consecuencias de la pérdida o falta del compromiso organizacional son muchas y muy costosas para las organizaciones, desde la pérdida de buen clima laboral, el aumento del absentismo y de la rotación hasta una influencia negativa en los comportamientos innovadores de la organización. Este último aspecto es especialmente importante puesto que sólo las organizaciones que apuestan por entornos organizacionales innovadores favorecen el compromiso, por tanto, la pérdida del compromiso alcanzado hace que las organizaciones entren en un círculo vicioso de destrucción de la confianza.

Para terminar una reflexión de Gary Hamel, que puede resumir cómo generar compromiso en las organizaciones: 

“¿Qué hace que una persona aumente su compromiso y sienta verdadera pasión por su trabajo? Y la respuesta es que la persona se sienta parte de un fin último que ayude a una causa mayor; que no sea sienta que el trabajo es solamente la forma de obtener dinero”.