TELE-COORDINACION DE EQUIPOS HUMANOS por NACHO CRUZADO (@i_cruzado)

Soy un gestor con cierta experiencia en dirección operativa, formación y coordinación de recursos humanos. Durante el último año laboral, por cuestiones personales, como reto y oportunidad profesional auto-impuesto me he enfrentado a una interesante evolución: teletrabajo. El cambio ha implicado revisar mis técnicas de gestión para aplicarlas en un nuevo ámbito: un equipo con el que colaborar aproximadamente el 80% de las jornadas desde fuera de la oficina.

 

Además lo he debido hacer en dos proyectos consecutivos: en el primero adaptando a un grupo con el que trabajaba –pero acostumbrado a trabajar ‘codo con codo’- y en el segundo gestionando un equipo distribuido previamente, en el que tomar las riendas de coordinación y mejora del equipo.

 

La experiencia ha sido fascinante y el reto lo considero superado. Pero indudablemente hemos tenido que adaptar nuestra forma de colaboración.

 

BASE COLABORATIVA

Para poder realizarlo hemos tenido que conocer (recopilar e inventariar) y rediseñar (de mutuo acuerdo, sin imposiciones) las normas que son la base del equipo.

Para ello se establece un marco de reflexión, laboratorio germinal de la mejora continua. La recogida de feedback del colaborador es una savia valiosa que requiere de un contexto de respeto y seguridad para que se produzca y sea constructiva.

HERRAMIENTAS

Es necesario probar diversas herramientas, para diversos fines, pero en habitualmente se repiten las mismas pautas:

 

• Repositorios documentales: las especificaciones, planes, herramientas, entradas o salidas de los trabajos realizados deben quedar a disposición del personal que lo vaya a requerir, con una estructuración que diseñe y balancee el tiempo de archivado pensando en el tiempo -y frecuencia- de búsqueda y recuperación posterior.
• Base de conocimiento: un equipo distribuido tiene una curva de aprendizaje más elevada de lo habitual. Para ello requiere de un ‘templo’ donde depositar y esculpir el conocimiento común, evitando sobrecostes por formación repetitiva. Conviene reducirlo y/o reorganizarlo con cierta frecuencia, para evitar su expansión infinita y mantenerlo en un tamaño adecuado al objetivo del proyecto. Además el equipo debe acostumbrarse a responder con indicaciones sobre él evitando la tentación del ‘yo te lo explico’, para amortizar su construcción.
• ERP: alguna herramienta con la que lograr una visibilidad del estado ocupacional de los miembros del equipo, en qué trabaja cada uno y con qué van a continuar cuando finalicen los trabajos en los que están inmersos. Esto pasa por agendas compartidas, trackers para seguimiento de trabajo o listas de tareas/objetivos, preferiblemente priorizadas.
• Análisis colaborativo: preferiblemente en algún tipo de herramienta de explotación analítica de datos (OLAP), pero cuando menos en una de las clásicas hojas de cálculo que actualmente se pueden editar concurrentemente, para su construcción y mantenimiento compartidos, un menor riesgo/impacto ante la baja de un gestor y mayor visibilidad del equipo directivo (compartición en tiempo real) de los datos y de las conclusiones que arrojen.

COMUNICACIÓN

Es la base de la interacción, y es crucial en el desempeño y sinergia del equipo: Conviene diferenciarla en diversos niveles de urgencia, para ser atendida en base a ésta: 

 

• Comunicación inmediata: crucial para evitar bloqueos y generar sinergia, pero debe administrarse con cuidado, para evitar sobre-comunicación, ruido, desconcentración, dispersión o improductividad. Para ello se debe concienciar a la gente de sus riesgos e invitarles a su reflexión sobre su uso. Aquí las opciones se encuentran entre la clásica llamada telefónica a la alternativa mensajería instantánea (peor tiempo de respuesta, pero mejor balanceo/conciliación por ser multicanal).
• Comunicación consultiva/deliberativa: chats, o foros o hilos de preguntas. Será crucial tener un criterio claro de cuándo abrir un nuevo espacio, la cuidadosa e inequívoca selección de su título y buscar el consenso/solución al objetivo planteado sin abrir nuevos temas en el mismo.
• Comunicación formal: para asuntos delicados o que requieran una mayor precisión, herramientas como el correo electrónico u otro tipo de mensajería, que faciliten una comunicación, más estructurada, con unos claros protocolos de destinatarios, pueden ser una buena base para evitar el efecto ‘teléfono estropeado’. El resultado de su uso puede finalizar archivado adecuadamente en la Base de Conocimiento.
• Telepresencia: gracias a los sistemas de multi-llamada (audio) e incluso de multi-conferencia (vídeo) se puede suplir la reunión presencial, sin perder la parte esencial del mensaje. No debe olvidarse que la comunicación cara a cara es y seguirá siendo mucho más rica –por cuanto el lenguaje corporal, los matices del habla, etc., son la más rica fuente de feedback-, y se trata de emularlas, hasta donde se pueda. Las reglas sobre cómo denotar presencia en el puesto laboral y disponibilidad para la comunicación o colaboración ayudan a la sintonía y aprovechamiento de los tiempos laborales.

CONCLUSIÓN

Las nuevas tecnologías, de base informática, están listas para generar oportunidades y nuevos modelos de relación… también entre recursos humanos. Si la comunicación interpersonal (sea comunicación interna/externa, corporativa, informal,…) ya era un reto continuo para la cohesión de las organizaciones, el reto puede y debe extenderse a los nuevos medios de comunicación, para aprovechar las oportunidades que nos brindan… ¡sin miedo!