El caso práctico que se presenta en el Foro Ulises de Recursos Humanos partió de una idea muy ambiciosa: una idea que pretendió rebasar el concepto de Calidad y Excelencia como mero instrumento para la mejora de la productividad, la eficiencia y la organización de la empresa.
La Dirección General de Promoción e Instituciones Culturales, dependiente de la Consejería de Cultura y Turismo de la Junta de Castilla y León, y de la que fui responsable estos últimos cuatro años, tuvo el privilegio de llevar a cabo un proyecto muy interesante que abordó, en varios frentes a la vez, el cambio en el método de trabajo y en la manera de dirigir equipos.
Pero la palanca real de este giro, en cierto modo radical, tanto en el enfoque del trabajo diario como en la elaboración de un plan estratégico específico ha sido el factor humano.
Hemos partido, pues, de las personas y de su voluntad de cambio y de innovación. Concretamente del equipo directivo y de un grupo de mandos intermedios muy implicados y con la certeza de que se puede trabajar de otro modo.
Cito al maestro que me introdujo en la nueva cultura de las organizaciones empresariales. En uno de los textos que ilustra este blog del Foro Ulises, José Herrador señala:
“Las empresas hoy en día tienen la responsabilidad de generar entornos ilusionantes y proyectos compartidos donde las personas puedan desarrollar su creatividad y que permitan transformar después sus ideas en productos y servicios de la forma más eficiente posible”.
Creo que el plan de trabajo que se llevó a cabo en este proyecto que suscribo supo ilusionar a un equipo directivo, que aprendió a ser equipo y a liderar el cambio desde arriba.
”La empresa” continúa Herrador, “se debe convertir en una institución que contribuye a la sociedad porque ésta es quien la legitima para establecerse y funcionar con arreglo a las expectativas del entorno. El paradigma de la Calidad Total no es suficiente como modelo de empresa. El mero incrementalismo o crecimiento sostenido no nos vale hoy. En España la calidad todavía es norma y no es aún cultura. Es necesario ir más allá. Este más allá está en la innovación y aprendizaje organizativos…”
Este proceso de cambio sólo pudo llevarse a cabo porque aprendimos e innovamos, al mismo tiempo que nos fuimos formando como líderes y al mismo tiempo que elaboramos un plan estratégico en común. Si sólo hubiéramos aplicado las herramientas de Calidad o Excelencia, como son el diagnóstico, la definición de procesos o el registro de la voz de nuestros empleados o nuestros clientes, el proyecto se hubiera quedado francamente “cojo”, es decir, nos hubiéramos limitado sólo a la “norma” y no habríamos avanzado hacia una nueva cultura de la organización.
Y por último, sigo citando a Herrador: “Estos modelos (…) pasan necesariamente por estar centrados en las personas como elementos clave del conocimiento necesario para dar respuesta a las nuevas demandas del mercado y de la sociedad. En este punto los directivos y empresarios son claves para que esta transformación se produzca. Si el perfil del directivo sigue siendo funcional o taylorista no va a funcionar, y de esto aún tenemos mucho en nuestras empresas. Con este deseo no convertido en acción nos podemos encontrar con organizaciones esquizofrénicas. Dicen unas cosas y practican otras”.
Creo firmemente que el motor del cambio en la cultura de las empresas radica en los directivos y en la confianza que depositen en las personas de sus respectivos equipos. Si en el Siglo XXI seguimos pretendiendo que una empresa o Institución funcione como en tiempos de la Revolución Industrial, con un sistema endogámico, cerrado y que hace oídos sordos a la demanda, a la voz del cliente o a la de sus propios empleados, estamos “apañados”. Personalmente no veo salida real para un proyecto empresarial que olvide su fundamento: el factor humano, en todas sus facetas.
La Dirección General de Promoción e Instituciones Culturales, dependiente de la Consejería de Cultura y Turismo de la Junta de Castilla y León, y de la que fui responsable estos últimos cuatro años, tuvo el privilegio de llevar a cabo un proyecto muy interesante que abordó, en varios frentes a la vez, el cambio en el método de trabajo y en la manera de dirigir equipos.
Pero la palanca real de este giro, en cierto modo radical, tanto en el enfoque del trabajo diario como en la elaboración de un plan estratégico específico ha sido el factor humano.
Hemos partido, pues, de las personas y de su voluntad de cambio y de innovación. Concretamente del equipo directivo y de un grupo de mandos intermedios muy implicados y con la certeza de que se puede trabajar de otro modo.
Cito al maestro que me introdujo en la nueva cultura de las organizaciones empresariales. En uno de los textos que ilustra este blog del Foro Ulises, José Herrador señala:
“Las empresas hoy en día tienen la responsabilidad de generar entornos ilusionantes y proyectos compartidos donde las personas puedan desarrollar su creatividad y que permitan transformar después sus ideas en productos y servicios de la forma más eficiente posible”.
Creo que el plan de trabajo que se llevó a cabo en este proyecto que suscribo supo ilusionar a un equipo directivo, que aprendió a ser equipo y a liderar el cambio desde arriba.
”La empresa” continúa Herrador, “se debe convertir en una institución que contribuye a la sociedad porque ésta es quien la legitima para establecerse y funcionar con arreglo a las expectativas del entorno. El paradigma de la Calidad Total no es suficiente como modelo de empresa. El mero incrementalismo o crecimiento sostenido no nos vale hoy. En España la calidad todavía es norma y no es aún cultura. Es necesario ir más allá. Este más allá está en la innovación y aprendizaje organizativos…”
Este proceso de cambio sólo pudo llevarse a cabo porque aprendimos e innovamos, al mismo tiempo que nos fuimos formando como líderes y al mismo tiempo que elaboramos un plan estratégico en común. Si sólo hubiéramos aplicado las herramientas de Calidad o Excelencia, como son el diagnóstico, la definición de procesos o el registro de la voz de nuestros empleados o nuestros clientes, el proyecto se hubiera quedado francamente “cojo”, es decir, nos hubiéramos limitado sólo a la “norma” y no habríamos avanzado hacia una nueva cultura de la organización.
Y por último, sigo citando a Herrador: “Estos modelos (…) pasan necesariamente por estar centrados en las personas como elementos clave del conocimiento necesario para dar respuesta a las nuevas demandas del mercado y de la sociedad. En este punto los directivos y empresarios son claves para que esta transformación se produzca. Si el perfil del directivo sigue siendo funcional o taylorista no va a funcionar, y de esto aún tenemos mucho en nuestras empresas. Con este deseo no convertido en acción nos podemos encontrar con organizaciones esquizofrénicas. Dicen unas cosas y practican otras”.
Creo firmemente que el motor del cambio en la cultura de las empresas radica en los directivos y en la confianza que depositen en las personas de sus respectivos equipos. Si en el Siglo XXI seguimos pretendiendo que una empresa o Institución funcione como en tiempos de la Revolución Industrial, con un sistema endogámico, cerrado y que hace oídos sordos a la demanda, a la voz del cliente o a la de sus propios empleados, estamos “apañados”. Personalmente no veo salida real para un proyecto empresarial que olvide su fundamento: el factor humano, en todas sus facetas.
Muy buen aporte. Si bien muchos poseen habilidades directivas desde que nacieron, la facultad para dirigir puede ser aprendida. Ser líder se trata de la tarea de infundir confianza en los dirigidos pero al mismo tiempo lograr respeto por parte de los mismos para que estos hagan las tareas encomendadas de manera eficiente y responsable.
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