TELÉFONO por SONIA HERNÁNDEZ

Una amiga ha vuelto a trabajar para una gran empresa la cual es considerada de las mejores a nivel nacional en tema de excelencia; bueno hasta aquí todo va, lo curioso es que en su puesto de trabajo tienen un teléfono de hace 30 años, por lo menos; y esto ha sido motivo de discusión toda esta semana entre mi grupo. ¿cómo es posible que haya un teléfono tan antiguo en una empresa tan moderna? ¿No hay buena comunicación? En fin, hemos pensado y debatido sobre muchos aspectos. ¡El juego que da un teléfono!

Pasado un mes y algo de máster empiezas a ver las situaciones de otra manera, posees un poco más de capacidad para situarte desde otras perspectivas ante una situación. Esta semana, en el módulo de gestión del conocimiento, hemos hablado sobre lo poco que gestionamos el conocimiento a nivel laboral, cómo se deja marchar al trabajador con todo su conocimiento y el miedo que existe a la hora de transmitirlo. En mi opinión un pilar fundamental de lo que sucede es la desconfianza y la inseguridad.

La confianza es un aspecto clave para que una empresa funcione, un trabajador se sienta valorado, se pueda entender el trabajo y la forma de trabajar en otros términos. Esta es la definición del verbo confiar según la Real Academia Española:

Confiar: (Del lat. *confidāre, por confidĕre).

1. tr. Encargar o poner al cuidado de alguien algún negocio u otra cosa.
2. tr. Depositar en alguien, sin más seguridad que la buena fe y la opinión que de él se tiene, la hacienda, el secreto o cualquier otra cosa. U. t. c. prnl.
3. tr. Dar esperanza a alguien de que conseguirá lo que desea.
4. intr. Esperar con firmeza y seguridad. U. t. c. prnl.

¿Qué es lo primero que pensamos cuándo el trabajador no está en su puesto de trabajo? ¿Cuándo te dice que puede realizar su trabajo desde casa? O ¿desde la playa?

Lo primero que solemos pensar es que no es posible, otra opción es que “ya lo sé que puedes trabajar desde casa pero así te controlo”, “te pago por tiempo”.

Si se confiara más en los trabajadores se prodría aumentar la eficacia laboral en menor tiempo o, desde otra perspectiva, sacar más rendimiento a las horas de trabajo. Esto parece simple pero, al mismo tiempo, es complejo debido a que no sólo influye la confianza en el trabajador. Si nos encontramos en una dinámica en la que el tiempo establece todas nuestras actuaciones y éste forma parte de la estructura de la empresa, la confianza en la persona puede verse mermada. La referencia temporal limita la confianza al trabajador en ciertos aspectos debido a que es el tiempo el que establece su ritmo de trabajo sin tenerla en cuenta en muchas ocasiones. Sin embargo, si actuamos por objetivos todo se redefine debido a que la persona no está ligada al tiempo, éste en vez de ser una prioridad pasa a un plano secundario del que lo rescataremos cuándo estimemos oportuno.

Las respuestas a las preguntas planteadas anteriormente son diversas según tengamos al tiempo o a los objetivos como prioridad. Desde el primero, es casi inadmisible que un trabajador pueda desempeñar su trabajo desde un puesto que no sea el suyo porque se
tiende a pensar que no se le controla, que en vez de trabajar está de ocio, que se le paga por estar en su puesto y no en otro… podemos encontrar infinitas afirmaciones que lo confirmen. Pero, si contestamos a estas preguntas desde la referencia por objetivos, se entiende de otra manera más flexible tanto para la empresa como para el trabajador.

En esta situación generalizada de crisis en que nos hayamos sumergidos, sale a la luz la rigidez de la empresa y el poco margen de actuación que tiene; esto está en parte provocado por el concepto que tienen de eficiencia y eficacia en el trabajo centrada en el tiempo. Tener esta referencia es perder eficiencia y aumentar el coste de la empresa. Con la crisis encima hay que redefinir los conceptos de trabajo y tiempo, hay que flexibilizarse, aprender a desaprender para instaurar otro tipo de referencias que se adecuen más a todo lo que nos está viniendo y podamos hacerlo frente. Todo termina llegando y lo importante es estar ahí y, si se puede, adelantarse, el no tener miedo al cambio o a lo nuevo o desconocido.

Esto exige un esfuerzo activo por parte de los empresarios porque son ellos los que, en primera estancia, deben de estar dispuestos a creer en una empresa “no tradicional”, a salirse fuera de los esquemas tipicos del concepto de empresa. De establecer la dinámica como una actitud y relegar al tiempo a un segundo o tercer plano. Sus prioridades deben de cambiar.

Somos seres que tendemos a la estabilidad por naturaleza y lo reflejamos en todos los aspectos de nuestra vida, pero el ser estables puede volverse un obstáculo si dejamos que invada todas las partes de nuestra vida. Deberíamos fomentar actitudes que logren cierto equilibrio entre estabilidad y la dinámica de la sociedad. Si el mundo está en constante movimiento ¿por qué nosotros no? ¿por qué nos obcecamos en quedarnos como estamos?

Una cosa está clara, cada minuto, cada segundo es diferente, hay un impass que hace que unos vayan hacia delante, otros se queden en el mismo sitio y otros retrocedan, ¿qué tipo de persona queremos ser?

Lo que la sociedad crea, sabe, conoce, relaciona se queda ahí, no llega a todas las personas ¿qué podemos hacer ante esto?

Perdemos información muy valiosa y, lo más curioso, es que ni siquiera sabemos lo que tenemos para poder intuir lo que no estamos conociendo. ¿Cómo podemos desperdiciar esto? O reformulado de otra manera ¿cómo podemos dejar qué suceda esto? ¿por qué no estamos aprovechando todas las oportunidades que se nos ofrecen diariamente? hay tanta información disponible que no somos capaces de procesarla y se pierde y, probablemente, ya no la recuperemos.

En la sociedad hay una falta de escucha generalizada, en cualquier momento, hay alguien que se comunica con otra persona simplemente para sentirse escuchado. Tal vez, este individualismo ha propiciado la desconfianza ya que sino nos comunicamos ¿cómo la vamos a crear y mantener?
Lo que ocurre en la sociedad se refleja en el trabajo, en la forma de gestionar la empresa, en el clima laboral, en la conciliación laboral, en la actitud laboral, etc.

No pretendo llegar a ninguna solución, simplemente, reflexionar y aportar otras perspectivas para poder entender lo abstracto y complejo de todos estos concpetos. Dejar abierta una opción para el debate. Os animo a que me deis feedback y asi todos podamos aprender algo más.

DECIDIR I: DE LA PRIORIDAD A LA INTUICIÓN O "CAGA MÁS UN BUEY QUE CIEN GOLONDRINAS" por ROBERTO GARCÍA

Aún recuerdo este verano, en uno de esos momentos de ofuscación y “atranque”, en el que se acumulan el trabajo y los problemas, y decidir se convierte en algo trascendente (fuera de la rutina del día a día). Sabes que comienza esa fase (que de lo que hagas en ese momento, en ese instante, depende parte de tu futuro, de tu equipo, de parte de tu organización…), porque acojona.

DECIDIR, ¡qué cosa!

Recuerdo que acudí al blog del Foro Ulises y repasé las etiquetas de liderazgo. Disfruté muchísimo de los post y los comentarios que tenemos. Recuerdo que estaba preparando un post sobre productividad y estaba envuelto en un debate de un grupo de linkedin en el que coincidí con el amigo Antonio Fernández, Director General de Renault Consulting y colaborador de la Escuela, que hacía apostolado de Berto Pena, seguidor y adaptador de David Allen, uno de los gurúes de la materia, que acababa de impartir una conferencia increíble en la Cámara. Y recuerdo como recabé en un post de Antonio absolutamente evocador y emocionante, http://www.renault-consulting.es/blog/general/79/ y decidí que iba a centrarme el próximo curso del Blog del Foro en el liderazgo y la capacidad de decisión.

En pocas cosas han coincidido mi padre y un profesor mío (y ahora Antonio y su abuelo), pero una de las más curiosas es que ambos trajeron a colación el mismo dicho popular cuando yo iba y venía en el qué hacer con mi vida, dónde ir, en fin cuando tenía que tomar decisiones importantes. “Caga más un buey que cien golondrinas” me dijeron, menuda tontería, pensé yo, con la que tengo encima y con refrancitos. Reconozco que la traslación que hace Antonio Fernández de la sabiduría popular al principio de Pareto (regla 80/20), que estudié en el Master de Calidad Total y Excelencia en la Gestión me emocionó, ya que es una herramienta muy potente a la hora de acometer la toma de decisiones, sobre todo si son críticas.

Como sabéis Pareto observó que el 20% de la población tenía el 80% de la riqueza del país (qué cosas eh), pero su traslación a la economía, la calidad, la logística… nos ofrece una herramienta con mucha fuerza. Para alguien de letras como yo, “esta visión ingenieril” me ha servido para reforzar un montón de carencias que suplía con mi intuición (a la que debo mucho).

En el esquema de la Escuela de Mandos que estamos diseñando hemos subdivido el liderazgo en tres grandes grupos el liderazgo ideológico, el sociológico y el técnico. Reconozco que la aportación de esas herramientas técnicas de las “mentes ingenieriles” (estoy casado con una ingeniera) me han servido enormemente en esas fases críticas de toma de decisiones. Después de todo este rollo querría compartir alguna de ellas con vosotros.

El proceso de priorización depende del individuo. En mi caso hay una serie de fases para la cuestión en cuestión, que enumero:

• ¿Qué hacen por ahí?, ¿cómo lo hacen?, ¿me sirve? Vuelven herramientas tan familiares como los DAFO o el benchmarking.

• ¿Qué hago?, ¿qué tengo?, ¿qué he hecho otras veces?… aquí no sirven las herramientas. Un repaso a tu misión, la estrategia y a tus objetivos no viene mal.

• ¿Qué factores emocionales rodean al asunto? ¿Hasta qué punto puedo prescindir o abstraerme de ellos?

En fin, de las decisiones a tomar, dividir entre aquellas que representan o afectan a cuestiones o procesos que suponen un alto porcentaje de nuestros resultados y obviamente dar prioridad a las mismas. Me encantaría añadir que luego aplico un AMFE u otras técnicas preventivas para intentar visualizar posibles fallos, pero el día a día no te permite más y finalmente el olfato o la intuición acaban apareciendo. Por no decir el trabajo de competencias decisivas relacionadas con el desarrollo personal y profesional, que también ayuda, y mucho.

DEFINICIONES por JOSÉ BRATOS

Me gusta observar a las personas, y hace unos días dispuse de mucho tiempo para hacerlo. En un centro comercial estuve observando como una persona atendía los requerimientos de clientes y no clientes que formábamos una larga cola.
Me resultó llamativo la facilidad que tenía para apaciguar al cliente alterado, para sonreír al impaciente, para informar al que lo solicitaba,… Eso no se aprende con un curso de formación, pensé. Ni con dos.

Porqué sería que cuando llegué a casa, me puse a buscar la definición de TALENTO. Me pregunté si el comportamiento de esa persona entraría en la definición de Talento, y me di cuenta que realmente tendría mucha dificultad si me requiriesen dar una definición de Talento.

En esos momentos el acceso más rápido que tenía a la definición, fue la Wikipedia. Leí detalladamente lo poco que ponían. Me extrañó que no hubiese páginas y páginas. No se que me esperaba, pero sentí un alivio enorme, porque después de leerlo me di cuenta que no soy el único que tiene dificultad para definir lo que es el Talento.

Leí cuestiones de aptitudes, de capacidades, de hereditario, de conductas, de genios, de un curioso libro titulado “el hombre mediocre” del que sería para hablar en otro momento. Pero convincente, convincente, poco. Así que pulsé el link de la definición del diccionario de la RAE: “Capacidad para el desempeño o ejercicio de una ocupación”.

¿Capacidad? ¿Como cualquier cisterna o bidón?. Curiosamente capacidad viene definida en el mismo diccionario como: “Aptitud, talento, cualidad que dispone a alguien para el buen ejercicio de algo.”

Podríamos entonces unificar las dos definiciones como: “Cualidad que dispone a alguien para el buen desempeño o ejercicio de una ocupación.”

Ya. Cualidad. Como el color del pelo, la altura, o la estructura ósea. Tal como estáis pensando, busqué el significado de cualidad, pero como se dice en la jerga empresarial, no proporcionaba valor añadido a la definición.

Pero fui un poco más lejos. Interpreté “Cualidad que dispone a alguien para…”. Como si fuese algo ajeno a la voluntad de la persona. No eres tú el que manejas la cualidad, es ella la que te dispone a ti para… Lo quieras o no. Sea voluntad tuya o no, el hacer uso de esa disposición.

Estoy seguro que esa trabajadora del centro comercial, no era consciente de todo lo que estaba haciendo. Esa sincronización de contenido de la expresión verbal, con la comunicación no verbal y el tono con el que lo decía, no podía ser conscientemente tan bien ejecutada.

Creo que el talento es una actitud, es un paradigma, es una manera de visualizar el entorno y comprender las causas-efectos, es “el color del cristal con el que según se miran las cosas”. He puesto comillas porque gramaticalmente no es muy correcto, pero como expresión se entiende ¿No?.

“Esa facilidad que tienen algunas personas para, entender el porqué suceden las cosas, o parte de ellas, y para modificarlas o hacer que ocurran.” A su gusto o al de otros, no entro en juicios de valor.

¿Qué término os sugiere que identifica esa definición?

De la gestión del talento, ya ni hablamos.

BOB ESPONJA PROCASTINA por JOSÉ LUÍS MOZO

Cuando mi mujer estaba embarazada, sólo veía embarazadas, ahora que tengo un bebé, sólo veo bebés. No somos capaces de procesar toda la información de la que disponemos a diario, por lo que prestamos atención especialmente donde tenemos "el foco".

El otro día vi uno de los insufribles capítulos de Bob Esponja y como últimamente tengo el foco en la gestión de mi tiempo, me enganchó. Y ahí estaba yo con mi niña, emocionado, viendo a Bob Esponja- con lo verde que he puesto yo a este bicho-.

Os envío un enlace en el que se ve como procrastina Bob Esponja.


http://www.youtube.com/watch?v=JpKC4XYjTfc&feature=player_embedded


Fragmento de un artículo de Society of 2000. La procrastinación: Una epidemia de nuestros días.

La procrastinación es un complejo trastorno del comportamiento que a todo el mundo nos afecta en mayor o menor medida. Consiste en postergar de forma sistemática aquellas tareas que debemos hacer, que son cruciales para nuestro desarrollo y que son reemplazadas por otras más irrelevantes pero más placenteras de llevar a cabo. Es asumida popularmente como simple "pereza". Afecta a multitud de perfiles (el ejecutivo que aplaza una y otra vez una reunión porque la prevé conflictiva, el estudiante que aplaza indefinidamente el estudiar para sus exámenes, etc.) y cada vez más se está convirtiendo en un serio problema que afecta a la salud psicológica de los individuos y, por ende, a la salud social de una comunidad…

DÍAS DE LÍDERES Y LIDERADOS por JAVIER SALDAÑA

Estamos en días de líderes y liderados. Líderes que despliegan sus mejores prácticas dialécticas y su telegenia con el objetivo de movilizar a sus simpatizantes.
Pero también son días de liderados que, unos resignados y otros ilusionados, reciben un verdadero bombardeo de información sobre proyectos, promesas de futuro, errores del pasado, todo ello aderezado con las aportaciones en los medios de los creadores de opinión, maestros en hacer posible que el gato siempre caiga de pie.
No me detendré demasiado en los líderes, que lo son por méritos propios, porque conocen el oficio y como líderes saben generar entusiasmo, ilusión, participación.
Lo que sí es cierto es que los liderados a veces descuidan los criterios por los que los valoran. Conviene recordar que un líder es una persona que en lugar de poder, tiene la autoridad que le han dado; y esa autoridad es dada por haber tenido la capacidad de generar confianza, de promover ilusión y motivación, de fijar los objetivos y describir claramente el modo de lograrlos y por lo tanto, debemos ser eficientes a la hora de escoger a qué persona vamos a confiar ese “cetro”.

Para mí, una de las actitudes que debe mostrar un líder (también un político) es la coherencia, es decir, la actitud lógica y consecuente con una posición anterior.
La coherencia es uno de los pilares fundamentales del liderazgo. Me atrevo a decir que la coherencia es un distintivo del líder incluso en el fracaso y la ausencia de ésta le desacredita incluso en momentos de éxito.
A veces para evaluar a un líder se habla más del color de su corbata (por decir algo) que de coherencia, por eso pienso que es tiempo ya de que madure un poco el criterio que los liderados aplican para escoger a su líder y empecemos a exigir a los grandes líderes lo que exigimos a cualquier persona con un puesto de responsabilidad sobre otras, que vayan perdiendo peso las emociones ancestrales, las ideas preconcebidas y rancias, y vaya ganando posición el análisis de las competencias exigidas a un buen gestor, las que exigiríamos a un buen director.
Deberíamos conceder el liderazgo a quien promueva un clima organizacional saludable, a quien destaque el esfuerzo como condición indispensable para conseguir objetivos, a quien demuestre que ha sido perseverante y acredite coherencia, a quien es capaz de sacar de todos lo mejor y de unirlos haciendo que evolucionen como un verdadero equipo.
Por el contrario deberíamos cuestionar la capacidad de liderazgo a quien tiene dificultades para transmitir la visión de un proyecto, o ni siquiera lo describe, a quien hace de la crítica sin fundamento su discurso, a quien no es coherente y al que echa mano del miedo para conservar la posición.
Hoy por hoy, a un líder político no se le exige ser coherente, aunque es bien cierto que los hay, pero no olvidemos que somos los liderados los que otorgamos el liderazgo y por tanto es necesario que afinemos el criterio para acertar en la elección.

RESUMEN DEL 24º FORO ULISES DEL 4 DE NOVIEMBRE por ALBERTO GONZÁLEZ Y VANESSA MUÑOZ

La primera ponencia del foro fue realizada por D. Tomás Díaz González, Departamento de Pedagogía de la Universidad de Valladolid, en la misma nos adentró en el interesante proyecto llevado a cabo por él mismo junto con la Directora de Formación de Renault Dña. Eva Pérez Marugán sobre la Acreditación del aprendizaje de la experiencia en Castilla y León.

Un tema en el que algunos países como Francia llevan más de una década trabajando y que poco a poco se va introduciendo en nuestra cultura de relaciones laborales.

Partiendo de la esencia de aprendizaje, como autoaprendizaje, asumiendo que la experiencia en el trabajo da lugar a la promoción de las capacidades.

En el marco de la importancia del sector automoción en nuestra CCAA por todas las vinculaciones productivas, económicas y sociales. Tratando de diseñar e implantar un sistema en el que se avalen y respalden todos los conocimientos y competencias adquiridas más allá del sistema educativo reglado. Para lo cual hay que integrar todos los agentes sociales implicados.

Un proyecto que inicialmente se preveía llevar a cabo en Renault y que finalmente se extendió a otras empresas.

En resumidas cuentas hablamos de una realidad que intrínsecamente conlleva un cambio de paradigma, el reconocimiento de que las personas saben más de lo que se las reconoce, para el cual hay que conjugar los intereses de todos los colectivos afectados y que requiere complejidad y flexibilidad en su aplicación.

La segunda ponencia del día corrió a cargo de Doña Luisa Herrero y en ella nos contó su experiencia como Directora General de Promoción e Instituciones Culturales, dependiente de la Consejería de Cultura y Turismo de la Junta de Castilla y León. En el post del 3 de noviembre figura el relato íntegro de lo que nos contó, y aprovecho para recomendar encarecidamente su lectura.

Para Luisa, asumir el cargo de Directora General durante estos 4 años fue todo un reto ya que en sus inicios carecía de competencias propias de los puestos directivos, pero como ella misma nos comentó, “La mejor forma de aprender es haciendo.”

A lo largo del discurso, se incidió mucho en que los procesos de aprendizaje tienen que ser sostenidos en el tiempo para poder alcanzar los objetivos buscados, pero que además tienen que partir de una decisión personal, ya que para poder aprender primero hay que querer aprender.

Si tuviese que resumir el discurso de Luisa con solamente 3 conceptos, sin duda estos serían “Personas”, “Creación de equipo” y “Liderazgo.” Para ella, el éxito de este proyecto de 4 años ha residido fundamentalmente en el potente equipo humano que se formó.

Sin duda el mayor aprendizaje que sacamos de esta ponencia es que no hay que bajar los brazos ante proyectos desafiantes, puesto que estos desafíos pueden darnos nuevas competencias que nos hagan crecer como profesionales pero por supuesto también como personas.

Para cerrar este resumen me gustaría retomar una frase que salió en el debate posterior a la ponencia que creo que es interesante repetir: “El cambio es una puerta que se abre desde dentro.”

Tras las 2 ponencias, José Herrador, Roberto García y José Mendoza nos presentaron brevemente los avances realizados respecto a la Escuela de Mandos que marcha con paso firme y decidido. El siguiente paso es ir colocando nombres en las diferentes cajas de la estructura organizativa ya cerrada.

DE CÓMO APRENDIMOS A DIRIGIR UNA EMPRESA por LUISA HERRERO

El caso práctico que se presenta en el Foro Ulises de Recursos Humanos partió de una idea muy ambiciosa: una idea que pretendió rebasar el concepto de Calidad y Excelencia como mero instrumento para la mejora de la productividad, la eficiencia y la organización de la empresa.

La Dirección General de Promoción e Instituciones Culturales, dependiente de la Consejería de Cultura y Turismo de la Junta de Castilla y León, y de la que fui responsable estos últimos cuatro años, tuvo el privilegio de llevar a cabo un proyecto muy interesante que abordó, en varios frentes a la vez, el cambio en el método de trabajo y en la manera de dirigir equipos.

Pero la palanca real de este giro, en cierto modo radical, tanto en el enfoque del trabajo diario como en la elaboración de un plan estratégico específico ha sido el factor humano.

Hemos partido, pues, de las personas y de su voluntad de cambio y de innovación. Concretamente del equipo directivo y de un grupo de mandos intermedios muy implicados y con la certeza de que se puede trabajar de otro modo.

Cito al maestro que me introdujo en la nueva cultura de las organizaciones empresariales. En uno de los textos que ilustra este blog del Foro Ulises, José Herrador señala:

“Las empresas hoy en día tienen la responsabilidad de generar entornos ilusionantes y proyectos compartidos donde las personas puedan desarrollar su creatividad y que permitan transformar después sus ideas en productos y servicios de la forma más eficiente posible”.

Creo que el plan de trabajo que se llevó a cabo en este proyecto que suscribo supo ilusionar a un equipo directivo, que aprendió a ser equipo y a liderar el cambio desde arriba.

”La empresa” continúa Herrador, “se debe convertir en una institución que contribuye a la sociedad porque ésta es quien la legitima para establecerse y funcionar con arreglo a las expectativas del entorno. El paradigma de la Calidad Total no es suficiente como modelo de empresa. El mero incrementalismo o crecimiento sostenido no nos vale hoy. En España la calidad todavía es norma y no es aún cultura. Es necesario ir más allá. Este más allá está en la innovación y aprendizaje organizativos…”

Este proceso de cambio sólo pudo llevarse a cabo porque aprendimos e innovamos, al mismo tiempo que nos fuimos formando como líderes y al mismo tiempo que elaboramos un plan estratégico en común. Si sólo hubiéramos aplicado las herramientas de Calidad o Excelencia, como son el diagnóstico, la definición de procesos o el registro de la voz de nuestros empleados o nuestros clientes, el proyecto se hubiera quedado francamente “cojo”, es decir, nos hubiéramos limitado sólo a la “norma” y no habríamos avanzado hacia una nueva cultura de la organización.

Y por último, sigo citando a Herrador: “Estos modelos (…) pasan necesariamente por estar centrados en las personas como elementos clave del conocimiento necesario para dar respuesta a las nuevas demandas del mercado y de la sociedad. En este punto los directivos y empresarios son claves para que esta transformación se produzca. Si el perfil del directivo sigue siendo funcional o taylorista no va a funcionar, y de esto aún tenemos mucho en nuestras empresas. Con este deseo no convertido en acción nos podemos encontrar con organizaciones esquizofrénicas. Dicen unas cosas y practican otras”.

Creo firmemente que el motor del cambio en la cultura de las empresas radica en los directivos y en la confianza que depositen en las personas de sus respectivos equipos. Si en el Siglo XXI seguimos pretendiendo que una empresa o Institución funcione como en tiempos de la Revolución Industrial, con un sistema endogámico, cerrado y que hace oídos sordos a la demanda, a la voz del cliente o a la de sus propios empleados, estamos “apañados”. Personalmente no veo salida real para un proyecto empresarial que olvide su fundamento: el factor humano, en todas sus facetas.

VISITA A REINO UNIDO

Hace unos días os hablábamos de una "sorpresa" de cara a la próxima reunión del Foro de este viernes día 4 de Noviembre. Aunque finalmente no se va a anunciar de manera presencial en la misma sino ahora a través de este post.

La embajada Británica, a través de Olga Guerrero -Trade and Investment Adviser-, se ha puesto en contacto con nosotros para ofrecer a los miembros del Foro Ulises, que sean Directores de Recursos Humanos o Gerentes de sus empresas, la posiblidad de realizar una visita a centros de formación británicos con unas condiciones más que interesantes.
Nos comenta Olga que: "Dicha visita la estamos organizando junto con Business English UK (http://www.businessenglishuk.org.uk ) los días 17 a 19 Noviembre. El objetivo es poner en contacto a directores de recursos humanos españoles con centros de inglés profesional y de formación corporativa que ofrecen cursos de negociación, técnicas de presentación, márketing y ventas,...etc (se tendrá en cuenta las necesidades del grupo) , así como cursos de inglés especializado para diferentes sectores. La Asociación Business English UK invita a tres noches de alojamiento (en distintos lugares apartados de las zonas turísticas) e incluye transporte en Reino Unido y dietas. Os incluyo aquí debajo una invitación con los nombres de las Escuelas que se visitarán y un programa que menciona los cursos que cada escuela ofrece:"

Beuk autumn inward mission

View more documents from foroulisesrrhh

Hablando con Olga hemos barajado dos opciones:

1. Para esta próxima visita, del 17 al 19 de Noviembre, aún quedan 4 plazas disponibles. Quién esté interesado se puede poner en contacto directamente con Olga Guerrero (olga.guerrero@fco.gov.uk) para acceder a ellas. Al contactarla decirle que sois miembros del Foro Ulises.
   
   
2. Hemos barajado también la posibilidad de hacer nosotros, los miembros del Foro (con el perfil mencionado con anterioridad), un grupo para realizar la visita más adelante (ya se barajarían las fechas). Las personas que podáis estar interesadas podéis escribirnos a la dirección del Foro Ulises o bien dejar aquí un comentario y así calibraremos la posiblidad de que salga dicho grupo, con un mínimo de 10 personas para sacarlo adelante.

Y nada más, que esperamos que os sea de interés y que aquellos que estéis interesados nos lo hagáis saber para poder ponernos en marcha para organizarlo.