LIDERAZGO Y COACHING: ¿MARIDAJE O INMISCIBILIDAD? por PABLO VILLANUEVA

Hace poco más de un mes pude participar en un interesante debate sobre si es posible, y adecuado, que un “jefe” lleve a cabo procesos de Coaching que impliquen a sus colaboradores. Además de compartir mi opinión, en este post os invito a reflexionar y confrontar impresiones sobre la viabilidad de engranar el ejercicio del Liderazgo con los enfoques del Coaching.

Siguiendo la definición de John Withmore, el rol de un coach tiene que ver con favorecer el rendimiento del coachee (receptor del proceso de Coaching), fomentando el surgimiento de todo su potencial; más que enseñar, consiste en facilitar la persona aprenda. Un coach también ayuda a ampliar la visión, fomentando el descubrimiento de patrones, opciones y preguntas que uno no ha sido capaz de percibir o valorar. El proceso tiene una importante componente catalizadora del desarrollo pues no se centra en el rendimiento pasado, sino que más bien se concentra en el autoconocimiento presente, adopción de soluciones y mejora paulatina del desempeño personal y profesional.

La destreza del coach no tiene que ser necesariamente técnica, pues su aportación se articula en base a saber intervenir y acompañar al coachee en el descubrimiento y materialización de nuevas opciones, a través de ajustes en sus formas de pensar y modos de actuar.

Trasladando esta esencia al ámbito del Liderazgo, se me ocurren dos situaciones extremas que pueden definir los límites del intervalo de posibilidades:

• Si el rol del “jefe” es esencialmente el de una persona dedicada a la coordinación de acciones inmediatas y predecibles, que omite el fomento de soluciones creativas y no tiene especial interés en el desarrollo de sus subordinados, entonces las inclusión de los enfoques de Coaching pueden ser inviables. Todos sabemos que este tipo de gestión de los recursos humanos carece de ventajas en los tiempos actuales pero también coincidiréis conmigo en que, por desgracia, sigue perpetuándose en muchas organizaciones. Este es el tipo de “jefe” que conoce todas las respuestas y siempre decide sin tener demasiado en cuenta otras visiones u opiniones.
• Si, por el contrario, hablamos de un rol de líder centrado en desarrollar la autonomía de sus equipos e incentivar la capacidad de aprendizaje desde la experiencia, para establecer así un adecuado desarrollo a través de la gestión de la diversidad y del talento, las competencias de coach puede ser un adecuado complemento. Este es el perfil de líder inspirador, capaz de influir a sus colaboradores para vincularlos de manera interdependiente y orientarlos a la consecución de objetivos compartidos.

Desde mi percepción, es esta segunda tipología de líder la que se puede completar y mejorar teniendo en cuenta algunas de las competencias básicas del coach. Como suele argumentar Robert Dilts, en su aproximación al Liderazgo desde el Coaching, esta clase de líder se perfila en un individuo capaz de generar entornos de desarrollo a los que otras personas quieran pertenecer. El líder-coach crea el futuro, mejora la cultura organizativa y desarrolla personas, probando nuevas opciones y pensando “fuera de la caja” de manera sistémica dentro del conjunto de la organización y sus grupos de interés.

Algunas de las competencias más inmediatas que definen el Coaching y que pueden ayudar al líder a integrar su rol de líder-coach son las siguientes:

• Comunicación empática: A través de la escucha activa y de herramientas del ámbito de la inteligencia emocional, el líder puede optimizar sus interacciones relacionales mejorando su presencia, influencia y capacidad de vinculación.
• Preguntas poderosas: Es clave que este líder fomente el pensamiento autónomo de sus colaboradores. Se trata de que la formulación de preguntas vaya ganando protagonismo frente a la habitual transmisión de instrucciones, directrices o respuestas automáticas. Con estos enfoques se fomenta la participación, reflexión y descubrimiento logrando una mayor implicación de sus colaboradores en las distintas actividades.
• Foco en las personas: La gestión de las personas de su equipo se posiciona como una prioridad frente a la exclusiva orientación a resultados. Cada persona es tenida en cuenta desde su singularidad y los resultados del equipo dependerá de la adecuada conjugación de la diversidad de talentos, y no sólo de la optimización de tareas y procesos.
• Atención y acción: El líder, poniendo en juego esta competencia del coach, estará presente y accesible para sus colaboradores, atendiendo sus necesidades individuales y velando por el alineamiento de las mismas dentro del equipo. Adicionalmente contribuirá al trazado y seguimiento de planes de desarrollo que mejoren el desempeño y satisfacción de las personas a su cargo.

A la vista de lo anterior, todo parece ir bastante hilado. No obstante, surge también una considerable dicotomía. No es lo mismo que una persona ejerza su liderazgo teniendo en cuenta las competencias del coach a que, ese mismo líder, realice procesos de Coaching con sus colaboradores directos.

Desde mi conocimiento de las relaciones que se establecen habitualmente en los procesos de Coaching, el hecho de que un líder realice sesiones a un colaborador directo puede reducir dramáticamente los niveles de apertura, sinceridad y autenticidad de dicho trabajador. Una razón bastante intuitiva puede ser que el colaborador perciba que puede surgir una evaluación o juicio por parte de su superior que afecte a la relación funcional profesional entre ambos. Es bastante objetivable que la interacción que surge entre un coachee y un coach es lejana de aquellos vínculos que suelen conectar a un colaborador y su responsable inmediato.

No obstante, en el ámbito de los RR.HH. son bien conocidos los procesos de Evaluación del Desempeño, los cuales pueden mejorar sus resultados si el líder anima a la reflexión y a la posterior acción a través de la auto-responsabilización del colaborador en su propio desarrollo competencial y crecimiento. Si hablamos de influencia y aprendizaje, el papel del líder es decisivo. Muchos estudios afirman que el desarrollo de los trabajadores no tiene lugar en las aulas ya que, según la investigación publicada en la revista Public Personal Management, «los cursos de formación por sí solos incrementan la productividad en un 22,4%, mientras que combinando los cursos de formación y el Coaching, la productividad se eleva hasta un 88%». A la vista de estos datos parece lógico asumir que es preciso acercar una persona con rol de coach para optimizar el desempeño de los colaboradores, y ¿quién mejor que el líder?

Llegados a este punto del post dejo la reflexión y el debate en manos de nuestros lectores. ¿Qué valor añadido aporta incorporar internamente los enfoques del Coaching a través de las personas que lideran las organizaciones? ¿En qué situaciones puede ser útil y en cuáles contraproducente? Espero que el post os resulte interesante y nos ayude a reflexionar dado que como coach asumo que, entre todos, encontraremos la respuesta. Y si no hallamos una única solución aprenderemos con su búsqueda.