CHARLA DE JUAN MANUEL GONZALEZ SERNA, PRESIDENTE GRUPO SIRO (13 MARZO 2012) por MARTA GARCÍA

VIVIR PARA APRENDER.

El pasado martes 13 de marzo, el Presidente del conocido Grupo Siro, Juan Manuel González Serna, nos deleitó con una interesante charla sobre como con esfuerzo y perseverancia se consigue el sueño que uno quiere.

La primera imagen de su presentación, fue un enorme carguero con nubarrones que representaba la difícil situación a la que nos tendremos que enfrentar este 2012 debido a la crisis económica que estamos viviendo. Pero Juan Manuel no habla de crisis sino de una época de continuos cambios a los que tenemos que ir adaptándonos para mantenernos en el mercado.

Su inminente carrera profesional comenzó al frente de una empresa familiar fundada por su abuela, proyecto que terminó fracasando debido a que Juan Manuel no fue capaz de hacerles entender a sus primos su visión de empresa.

Circunstancia que fue aprovechada, para montar junto con su mujer Lucia Urbán su modelo de empresa, oportunidad que les dio el Grupo Danone, permitiéndoles comprar Siro y en dos años, con los beneficios obtenidos, saldaron con su crédito y solicitaron uno nuevo para adquirir Reglero y así sucesivamente hasta que en 1999 consiguieron que su Empresa llegara a tener 400 trabajadores.

Debido al número de empleados que tenían y dado que la ley les obligaba a tener un 2% de trabajadores discapacitados, decidieron abrir una nueva empresa de patatas fritas contratando a personas con discapacidad, proyecto que contó con el apoyo de la Fundación Once pero terminó por fracasar, aunque les sirvió para entender la importancia que tiene conocer a tu competencia.

Se plantearon diversas estrategias centrándose en dos pilares fundamentales: eficiencia e innovación, lo que les llevó a crear una sólida alianza con Grupo Mercadona, multiplicar la Compañía en 5 años y a elaborar una nueva estrategia adaptada a la actual época de cambios, consiste en llegar a ser una empresa sostenible, responsable, donde se valore la opinión de los grupos de interés y a rehabilitar el antiguo Monasterio de San Pelayo en Cevico Navero que será la Fundación del Grupo Siro.

En conclusión, para que una Compañía triunfe es necesario conocer los gustos de los grupos de interés, crear sólidas alianzas basadas en la eficiencia e innovación y sobre todo saber adaptarse a los cambios, conocer a la competencia y ser diferentes a ellos para poder seguir existiendo en el mercado.

EL LIDERAZGO Y LA LÓGICA DIFUSA por VICENTE GONZÁLEZ

Recientemente, me encontraba en una conversación con personas de distintas nacionalidades. Era un momento de relax en medio de unas jornadas de trabajo intensas en las que la conversación derivó hacia diversas cuestiones profesionales y también personales, o, al menos, humanas o emocionales. El perfil de los contertulios era de gente altamente cualificada, con experiencia en tareas directivas en ambiente multinacional, casi todos ellos con perfiles técnicos en sus orígenes académicos.

Alguien lanzó la idea de cuál era el perfil o las condiciones necesarias para ser líderes, para guiar adecuadamente personas hacia fines y objetivos comunes.

Realmente todo el mundo hizo aportaciones interesantes, pero me sorprendió la de un directivo de una empresa tecnológica que definía el liderazgo como la aplicación de la “lógica difusa” a la gestión de los equipos humanos.

La “Lógica Difusa” es una extensión de la Lógica tradicional donde los resultados no son necesariamente 0 y 1. La Lógica Difusa se adapta mejor al mundo real en el que vivimos, e incluso puede comprender y funcionar con nuestras expresiones, del tipo "hace mucho calor", "no es muy alto", "el ritmo del corazón está un poco acelerado", etc. y está orientada a comprender e interactuar con sistemas complejos y sistemas de decisión.

Ante esto, realmente interesado, busqué y rebusqué y, de esa búsqueda obtuve este resultado. Las características que definen el Liderazgo pueden considerarse las siguientes:

• Fortaleza. En primer lugar el líder debe tener una personalidad fuerte y atrayente, una capacidad de seducción que es una mezcla de hechizo, admiración, carisma, simpatía, señuelo, reclamo, cordialidad, que nos arrastra y nos empuja, siendo capaz de llevar a su terreno a mucha gente y convencerla con sus ideales.

• Coherencia. Balance entre la teoría y la práctica de su vida. Entre lo que dice y lo que hace. El líder trata de vivir en la verdad: no se miente a sí mismo ni miente a los demás. Carece de contradicciones fuertes o, al menos, pone todo su empeño en que se desdibujen o pierdan solidez.

• Autoridad. Es el arte de saber dirigir (sin querer hacerlo a toda costa) y de hacerse obedecer. Los clásicos distinguían dos ideas: auctoritas y potestas; sucede a veces con algunos líderes que tienen poder (y lo ejercen) pero no autoridad.

• Entusiasmo. El líder tiene capacidad para contagiar entusiasmo, positividad y alegría. “Me sobran los tristes”, me decía un antiguo y querido jefe. No olvidemos que el pesimismo goza de un prestigio intelectual que no merece. El líder es una persona admirada en quien la gente confía, con capacidad de convocatoria y fuerza para ilusionar. Debe ser entusiasta y ser capaz de embarcarse en empresas grandes, donde el ser humano vibra y está “alegre”.

• Sinceridad. El líder es capaz de mostrar en público sus ideas y creencias, con el coraje de expresar, desde el respeto, lo que lleva dentro. Toda persona tiene dos facetas superpuestas: la vida privada y la vida pública, la que es íntima y la que enseñamos a los demás. Pero el líder es escrutado por la gente y esta se cuela en su mundo interior, formándose una idea de lo que el líder es. El líder debe saber moverse en este terreno resbaladizo, etéreo, desdibujado, “DIFUSO”. A esto se le podría llamar autenticidad.
  

Creo que la “Lógica Difusa” aplica totalmente al modo en que el líder tiene que actuar y desenvolverse. No todo es 0 y 1, blanco o negro, válido o rechazable, la vida, como la lógica difusa, está llena de matices, cuantificadores, grados, escalas…

Pero después de todo esto, la pregunta quedaba pendiente de respuesta: ¿Cuál es la principal cualidad de un Líder?.
Creo que, definitivamente, la principal cualidad de un líder es la VOLUNTAD. La capacidad inquebrantable de continuar donde otros desisten y de alcanzar las metas marcadas, generando adhesiones y lealtades.
Me quedo con las ideas del Profesor Enrique Rojas, Catedrático de Psiquiatría y autor de varios libros de éxito.
“El liderazgo no está escrito en ninguna Constitución. Para ser líder es necesario un profundo sentido moral. La moral es el arte de vivir con dignidad; el arte de usar de forma correcta la libertad. El líder es como un imán que nos atrae. Buena ecuación entre coraje y humanidad”.

LA REFORMA LABORAL por CARLOS PALMERO

Buena para unos, mala para otros. Unos dicen que fomenta el empleo ya que se logra flexibilizar el mercado y otros que fomenta el desempleo ya que facilita el despido objetivo. ¿Cómo es posible esto? Si lo más importante es la tasa de desempleo que tenemos ¿por que parece que lo único que importa son los ideales, una vez más? Los datos son preocupantes y más para los jóvenes españoles.

En España desde que se implanto el Estatuto de los Trabajadores, hemos asistido a numerosos cambios en nuestra legislación laboral, en su mayor parte debido a la tasa de desempleo. Este último ha venido motivado por que no podíamos seguir con un aumento de paro trimestre a trimestre, siendo necesario adaptarlo a nuestra realidad empresarial y a la normativa europea.

¿Que significa adaptarlo a la realidad empresarial? En 2011 una de cada cuatro personas decidió aprovechar la prestación por desempleo para abrir su propia PYME (lo que mas dinero da en España), siendo el emprendimiento uno de los puntos que se pretende fomentar gracias a importantes ayudas fiscales, períodos de prueba de 12 meses…

En mi opinión la reforma va a ayudar a fomentar la contratación indefinida y de jóvenes. ¿Pero simplemente con esta reforma ayudaremos a reducir el desempleo? Parece ser que no, que la reforma es una condición necesaria pero no suficiente para que el empleo vuelva a crecer. Todo economista sabe que es necesario que tanto la inversión, economía, confianza y consumo den un giro de 180 grados, por tanto la reforma es posible que ayude en muchos aspectos pero es necesario potenciarla aun más con cambios en estas medidas.

No obstante esta claro que las empresas necesitan reducir sus costes laborales y estas medidas les van a ser de ayuda. Va a dinamizar el mercado, causando menos rigidez, porque recordemos que un despido no tiene por que ser un fracaso ya que las circunstancias, ciclos de las empresas, entornos, necesidades de la gente cambian, pero si se logra un mercado mas flexible, siendo esa una de las ideas de la reforma, podremos conseguir que un trabajador despedido por cualquier causa, consiga adaptarse rápidamente al mercado laboral fomentando sin lugar a duda la formación del trabajador.

Para terminar quiero hacer una pequeña reflexión. En mi opinión es necesario realizar una reforma un poco más agresiva. Lo que no puede ser es que el trabajador que no se molesta, que no hace nada por la empresa tenga que indemnizarle para que se vaya de la empresa, y el que lo da todo por ella, el día que lo jubilo le doy cero.

REFORMA LABORAL por ELENA CANO

El pasado 2 de marzo tuvo lugar la jornada sobre la reforma laboral, en la que nos explicaron cuales han sido las principales modificaciones de dicha reforma. Los ponentes fueron Javier Fernández Fernández (Responsable del departamento laboral de Garrigues en Valladolid), Carlos García Barcala (Director del área laboral de Castilla y León y Asturias) y María Luisa Segoviano, (Magistrada del tribunal supremo).

La reforma se ha basado en 4 pilares:

1. Medidas para favorecer la empleabilidad de los trabajadores. En este apartado las novedades principales son:

• Las empresas de trabajo temporal van a poder operar como agencias de colocación.

• La formación de adaptación por modificaciones técnicas va a correr a cargo del empresario, esta formación será obligatoria antes de proceder al despido objetivo por esta causa.

• El contrato de formación pasará a tener una duración máxima de 3 años y podrá realizarse a trabajadores hasta de 30 años. La formación se podrá impartir en la propia empresa, siendo el trabajo efectivo como máximo, el primer año del 75% y el segundo y tercero del 85% de la jornada. Tendrá una reducción de las cuotas empresariales a la seguridad social.

• Contrato de apoyo a emprendedores, para empresas de menos de 50 trabajadores, es un contrato indefinido con un periodo de prueba de 1 año. Para que la empresa pueda hacer este tipo de contrato no puede haber realizado un despido colectivo en los 6 meses anteriores. Tiene una deducción fiscal de 3000€ si el primer trabajador contratado tiene menos de 30 años.

• Las personas contratadas a tiempo parcial, podrán realizar horas extras, además se mantienen las horas complementarias.

• El teletrabajos se actualiza, para que se pueda realizar tiene que haber un acuerdo, los trabajadores en esta modalidad tendrán los mismos derechos que los que acudan al centro de trabajo.

• Solo se ha incluido un derecho para los trabajadores, que consiste en, 20 horas retribuidas al año para formación relacionada con el puesto.

• Bonificación para empresas de menos de 50 trabajadores por la transformación a contratos indefinidos.

2. Medidas para favorecer la flexibilidad:

• Clasificación profesional y movilidad funcional. Desaparecen las categorías profesionales, quedando como única referencia el grupo profesional, los convenios colectivos vigentes tendrán un año para adaptarse a este nuevo sistema. Ya no hay límite de las funciones del grupo. Se va a poder realizar movilidad a tareas superiores como inferiores, para las inferiores van a ser por el tiempo imprescindible no porque sea algo excepcional.

• Tiempo de trabajo. La empresa podrá disponer de un 5% de la jornada, salvo pacto en contrario, para una distribución irregular de la jornada.

• Movilidad geográfica. No hay novedades importantes. Las causas son competitividad, productividad u organización técnica. Si el trabajador no está de acuerdo puede solicitar la extinción del contrato, con una indemnización de 20 días por año con máximo de 12 mensualidades. Se suprime que se pueda ampliar el plazo de incorporación a 6 meses y que la prioridad de permanencia sea de los representantes de los trabajadores.

• Modificación sustancial de las condiciones de trabajo. La gran novedad es la posibilidad de reducir el salario y cambiar el sistema de remuneración. La aplicación se mantiene como antes. El plazo de comunicación será de 15 días en el caso de que sea individual y 7 días para el caso de que sea colectivo. El trabajador puede extinguir el contrato con una indemnización de 20 días por año, máximo 9 mensualidades, por la reducción del salario o por el límite del art 39 ET. Si la modificación afecta a la no posibilidad de formación no se puede aplicar la extinción de 45 días por año, solo se puede afectar si afecta a la dignidad.

• Reducción y suspensión de la jornada. Se suprime la intervención de la autoridad laboral, no es necesaria su aceptación. Periodo de consultas máximo de 15 días para todas las empresas, tras este periodo el empresario notifica su decisión sobre la suspensión. Esta decisión puede ser impugnada. Se elimina la referencia a que sea una situación coyuntural. Bonificación del 50% de las contingencias comunes durante el ERE máximo de 240 días, si no se hacen despidos durante un año después del ERE. Se permite recuperar parte de la prestación por desempleo consumida con un máximo de 180 días.

3. NEGOCIACIÓN COLECTIVA

• Descuelgue del convenio colectivo. Puede afectar a la jornada de trabajo, al horario y distribución del trabajo, turnos sistema de retribución y cuantía salarial, sistema de trabajo, funciones y el complemento por rendimiento. Las causas para la inaplicación del convenio son económicas (dos trimestres consecutivos de descenso de ingresos), técnicas, organizativas o de producción. Se abre un periodo de negociación de 15 días. Si hay acuerdo este estará hábil hasta que haya un nuevo convenio, si no hay acuerdo se puede acudir a la comisión paritaria del convenio, si no se alcanza acuerdo se irá a los procedimientos de solución de conflictos.

• Prioridad aplicativa de convenio de empresa. Se prohíbe expresamente que otro convenio de ámbito superior limite esta prioridad.

• Ultractividad del convenio colectivo. Va a estar limitada a dos años, si no se negocia otro, se aplicará el de ámbito superior y si no hay se aplicará el Estatuto de los Trabajadores.
  

4. MEDIDAS PARA FAVORECER LA EFICIENCIA DEL MERCADO DE TRABAJO Y REDUCIR LA DUALIDAD LABORAL:

• Despido colectivo. Las causas serán económicas (3 trimestres consecutivos de disminución de ingresos), técnicas, organizativas o de producción, ya no se exige la acreditación de la racionalidad de la causa. Se suprime la necesidad de autorización administrativa previa. No puede transcurrir más de 30 días del inicio al fin del proceso. En empresas de más de 50 trabajadores el empresario tiene que ofrecer a los despedidos un plan de recolocación.

• Despido por absentismo. Si se alcanza un porcentaje de faltas a nivel individual no hará falta el porcentaje de absentismo empresarial.

• Despido improcedente. Se rebaja la indemnización a 33 días por año, máximo de 24 mensualidades. Se suprime el pago de los salarios de tramitación.

• Reducción de jornada por cuidado de hijos. No puede alterar la distribución de la jornada, solo la reducción diaria.

• Si la incapacidad temporal coincide con las vacaciones de maternidad, paternidad, embarazo, se pueden disfrutar las vacaciones en cualquier momento, en cualquier otro caso el límite son 18 meses.

• Se suspende la aplicación del art 15 del ET, encadenamiento de contratos de trabajo, hasta el 31 de diciembre de 2012.
  

NO ES VALIENTE QUIEN NO TIENE MIEDO... por FUENCISLA DE SANTOS

“No es valiente quien no tiene miedo, sino quien sabe conquistarlo”. Nelson Mandela.

Estamos asistiendo a un tiempo en el que nos invade el miedo. No es una simple sensación, es todo un poderoso ejército lanzado a la conquista de nuestras almas (miedo a la incertidumbre, miedo a perder lo logrado, miedo a no estar a la altura, miedo al fracaso, miedo a la pobreza, miedo a la enfermedad,…). Es una interesante batalla, entre el miedo y nuestra incuestionable capacidad para sobreponernos, para avanzar, para superarnos, para resistir.

Todos nosotros somos el resultado de una exigente carrera por la supervivencia que se viene desarrollando desde hace siglos y cada uno de nosotros somos herederos de los mejores, de los que demostraron capacidad para adaptarse, de los que no se rindieron y trabajaron colaborando con otros, para llegar hasta hoy. Cada uno de nosotros somos extraordinarios, únicos, valiosos pero desconocedores de nuestro gran potencial. Somos como ese caballo de pura raza que su dueño sólo utiliza para darse un paseo el domingo y presumir frente a sus amigos. El hermoso caballo no sabe de sus capacidades y cree que ha nacido únicamente para alimentar el ego de su dueño. Pero un día el dueño recibe una llamada de emergencia y en medio del campo exige al máximo al caballo que logra alcanzar una velocidad extraordinaria, recorre el monte guiado por su instinto con absoluta seguridad y firmeza. Ese día el caballo descubre asombrado su verdadero potencial, descubre su esencia, conoce sus recursos y siente que su existencia es extraordinaria.

Mientras llega ese día en el que empiezas a recordar lo que verdaderamente eres, no dejes que el miedo tome el mando de tu vida. Para lograrlo Pilar Jericó nos recuerda algunos fundamentos:

1. Acepta que el miedo existe, que es algo real y normal que forma parte del cerebro de cualquier mamífero. Es una emoción que se ha considerado como debilidad cuando precisamente, no tenerlo sería lo realmente peligroso. El miedo ha sido la emoción que más nos ha ayudado a llegar hasta aquí como especie. Así pues, si sientes miedo, enhorabuena, ¡estás vivo! por ello, evita sufrir por algo tan natural y útil.

2. Rebaja su impacto relativizando su importancia y la manera en la que incide en nuestras vidas. ¿Cuántos de los miedos que anticipamos se llegan a producir en nuestras vidas? Un estudio realizado en Estados Unidos decía que menos del 5 por cierto. El miedo es útil pero desgraciadamente solemos amplificar su impacto en nuestras vidas. Por ello, una técnica muy útil es ponerse en la peor de las situaciones y desde ahí, construir un plan de acción.
Un directivo que al principio de su carrera tenía miedo a perder el trabajo, arruinarse y acabar siendo un mendigo, tomó una decisión: fue a conversar con mendigos y se dio cuenta de la dureza de la vida, pero también de que ellos habían sido capaces de acostumbrarse a ello y de encontrar espacios de amistad o de pequeñas alegrías. Aquella experiencia le dio fuerzas para relativizar su miedo.

3. Asume que todos tenemos la suficiente fuerza para enfrentarnos a los temores que nos acechan. La resiliencia se denomina a la fuerza que nos hace salir de situaciones difíciles. Pocos son conscientes de lo resilientes que somos capaces de ser. Nos enfrentamos a una crisis económica profunda, pero simplemente es eso. La historia de la humanidad está plagada de situaciones infinitamente más difíciles. Por ello, toma perspectiva y confía en la capacidad innata e instinto de supervivencia que llevas dentro para afrontar las dificultades.

4. Pide ayuda. Acude a amigos, familiares, compañeros o especialistas y cuenta lo qué te sucede. Si estás mal, cuéntalo, no te lo guardes. El silencio y el aislamiento nos debilitan y nos hacen sentir más miedo. Por ello, apóyate en amigos y en personas de confianza. Habla abiertamente de lo que te angustia, de cómo te sientes y huye de la necesidad de magnificarlo. Hay personas que parecen que disfrutan de contagiar miedo, si estás con alguien así, ¡cuidado!.

5. Hay que mirar al futuro y buscar nuevas ilusiones y retos. Al final, la mejor manera de salir del miedo es apoyarse en la otra cara de la moneda: La ilusión, los sueños, los nuevos proyectos. Busca el disfrute a lo nuevo que estás viviendo, aprende a reírte de lo que te ha pasado y comienza a verte en un nuevo proyecto profesional o personal. Y como diría Nelson Mandela: “No es valiente quien no tiene miedo, sino quien sabe conquistarlo”.

LIDERAZGO Y COACHING: ¿MARIDAJE O INMISCIBILIDAD? por PABLO VILLANUEVA

Hace poco más de un mes pude participar en un interesante debate sobre si es posible, y adecuado, que un “jefe” lleve a cabo procesos de Coaching que impliquen a sus colaboradores. Además de compartir mi opinión, en este post os invito a reflexionar y confrontar impresiones sobre la viabilidad de engranar el ejercicio del Liderazgo con los enfoques del Coaching.

Siguiendo la definición de John Withmore, el rol de un coach tiene que ver con favorecer el rendimiento del coachee (receptor del proceso de Coaching), fomentando el surgimiento de todo su potencial; más que enseñar, consiste en facilitar la persona aprenda. Un coach también ayuda a ampliar la visión, fomentando el descubrimiento de patrones, opciones y preguntas que uno no ha sido capaz de percibir o valorar. El proceso tiene una importante componente catalizadora del desarrollo pues no se centra en el rendimiento pasado, sino que más bien se concentra en el autoconocimiento presente, adopción de soluciones y mejora paulatina del desempeño personal y profesional.

La destreza del coach no tiene que ser necesariamente técnica, pues su aportación se articula en base a saber intervenir y acompañar al coachee en el descubrimiento y materialización de nuevas opciones, a través de ajustes en sus formas de pensar y modos de actuar.

Trasladando esta esencia al ámbito del Liderazgo, se me ocurren dos situaciones extremas que pueden definir los límites del intervalo de posibilidades:

• Si el rol del “jefe” es esencialmente el de una persona dedicada a la coordinación de acciones inmediatas y predecibles, que omite el fomento de soluciones creativas y no tiene especial interés en el desarrollo de sus subordinados, entonces las inclusión de los enfoques de Coaching pueden ser inviables. Todos sabemos que este tipo de gestión de los recursos humanos carece de ventajas en los tiempos actuales pero también coincidiréis conmigo en que, por desgracia, sigue perpetuándose en muchas organizaciones. Este es el tipo de “jefe” que conoce todas las respuestas y siempre decide sin tener demasiado en cuenta otras visiones u opiniones.
• Si, por el contrario, hablamos de un rol de líder centrado en desarrollar la autonomía de sus equipos e incentivar la capacidad de aprendizaje desde la experiencia, para establecer así un adecuado desarrollo a través de la gestión de la diversidad y del talento, las competencias de coach puede ser un adecuado complemento. Este es el perfil de líder inspirador, capaz de influir a sus colaboradores para vincularlos de manera interdependiente y orientarlos a la consecución de objetivos compartidos.

Desde mi percepción, es esta segunda tipología de líder la que se puede completar y mejorar teniendo en cuenta algunas de las competencias básicas del coach. Como suele argumentar Robert Dilts, en su aproximación al Liderazgo desde el Coaching, esta clase de líder se perfila en un individuo capaz de generar entornos de desarrollo a los que otras personas quieran pertenecer. El líder-coach crea el futuro, mejora la cultura organizativa y desarrolla personas, probando nuevas opciones y pensando “fuera de la caja” de manera sistémica dentro del conjunto de la organización y sus grupos de interés.

Algunas de las competencias más inmediatas que definen el Coaching y que pueden ayudar al líder a integrar su rol de líder-coach son las siguientes:

• Comunicación empática: A través de la escucha activa y de herramientas del ámbito de la inteligencia emocional, el líder puede optimizar sus interacciones relacionales mejorando su presencia, influencia y capacidad de vinculación.
• Preguntas poderosas: Es clave que este líder fomente el pensamiento autónomo de sus colaboradores. Se trata de que la formulación de preguntas vaya ganando protagonismo frente a la habitual transmisión de instrucciones, directrices o respuestas automáticas. Con estos enfoques se fomenta la participación, reflexión y descubrimiento logrando una mayor implicación de sus colaboradores en las distintas actividades.
• Foco en las personas: La gestión de las personas de su equipo se posiciona como una prioridad frente a la exclusiva orientación a resultados. Cada persona es tenida en cuenta desde su singularidad y los resultados del equipo dependerá de la adecuada conjugación de la diversidad de talentos, y no sólo de la optimización de tareas y procesos.
• Atención y acción: El líder, poniendo en juego esta competencia del coach, estará presente y accesible para sus colaboradores, atendiendo sus necesidades individuales y velando por el alineamiento de las mismas dentro del equipo. Adicionalmente contribuirá al trazado y seguimiento de planes de desarrollo que mejoren el desempeño y satisfacción de las personas a su cargo.

A la vista de lo anterior, todo parece ir bastante hilado. No obstante, surge también una considerable dicotomía. No es lo mismo que una persona ejerza su liderazgo teniendo en cuenta las competencias del coach a que, ese mismo líder, realice procesos de Coaching con sus colaboradores directos.

Desde mi conocimiento de las relaciones que se establecen habitualmente en los procesos de Coaching, el hecho de que un líder realice sesiones a un colaborador directo puede reducir dramáticamente los niveles de apertura, sinceridad y autenticidad de dicho trabajador. Una razón bastante intuitiva puede ser que el colaborador perciba que puede surgir una evaluación o juicio por parte de su superior que afecte a la relación funcional profesional entre ambos. Es bastante objetivable que la interacción que surge entre un coachee y un coach es lejana de aquellos vínculos que suelen conectar a un colaborador y su responsable inmediato.

No obstante, en el ámbito de los RR.HH. son bien conocidos los procesos de Evaluación del Desempeño, los cuales pueden mejorar sus resultados si el líder anima a la reflexión y a la posterior acción a través de la auto-responsabilización del colaborador en su propio desarrollo competencial y crecimiento. Si hablamos de influencia y aprendizaje, el papel del líder es decisivo. Muchos estudios afirman que el desarrollo de los trabajadores no tiene lugar en las aulas ya que, según la investigación publicada en la revista Public Personal Management, «los cursos de formación por sí solos incrementan la productividad en un 22,4%, mientras que combinando los cursos de formación y el Coaching, la productividad se eleva hasta un 88%». A la vista de estos datos parece lógico asumir que es preciso acercar una persona con rol de coach para optimizar el desempeño de los colaboradores, y ¿quién mejor que el líder?

Llegados a este punto del post dejo la reflexión y el debate en manos de nuestros lectores. ¿Qué valor añadido aporta incorporar internamente los enfoques del Coaching a través de las personas que lideran las organizaciones? ¿En qué situaciones puede ser útil y en cuáles contraproducente? Espero que el post os resulte interesante y nos ayude a reflexionar dado que como coach asumo que, entre todos, encontraremos la respuesta. Y si no hallamos una única solución aprenderemos con su búsqueda.

SENCILLAS PINCELADAS DE REFLEXIÓN ANTE LA CRISIS por JESÚS HOYOS

Sólo unas sencillas pinceladas de reflexión ante la crisis.

Teniendo en cuenta algunos aspectos del entorno de la gestión actual (el enorme y cambiante desarrollo socio-económico de China, la rápida evolución de su mercado interno, algunos aspectos de los comportamientos de sus Personas ...,) y cómo nos está afectando, debemos seguir haciendo esfuerzos "macro" y "micro" para sobrevivir a tal ímpetu.

Mi postulado es que hemos de continuar la política de seguir tratando de conseguir la mayor energía posible de las Personas empleadas, a corto, medio y largo plazos al servicio de la estrategia de la Organización, haciendo sostenible su satisfacción y desarrollo, y para ello hemos de apoyarnos en la aplicación conjunta de valores en los entornos de trabajo. Personas concienciadas y alineadas entre sí, y con las estrategias de la Organización, suponen un estímulo para la innovación y la ilusión en el trabajo, y una fortaleza difícil de destruir. Y cómo plantearlos es estratégico.

A nivel "micro", en el interior de nuestras Organizaciones, hemos de seguir "reaccionando" y anticipándonos sin titubeos, y permanentemente, para obtener lo mejor de nuestros equipos de Personas colaboradoras-innovación, ilusión, esfuerzo, …-. Por ello, considero como medio, cada vez más esencial, el análisis -revisión- de "los valores" que apoyamos y generamos en el día a día en las Organizaciones, en los Departamentos, en los Servicios, ... con un doble objetivo: Para descubrirles como motor de los resultados económicos, y para, con su práctica, contribuir además a la “sostenibilidad social” (Responsabilidad Social Corporativa Interna), de la que las Personas directivas de las Organizaciones no debemos inhibirnos, dado que somos responsables.

Los cambios a introducir en el día a día de la gestión, los hemos de seguir sustentando en valores. Hemos de reflexionar, conjuntamente, Personas directivas y colaboradoras, sobre en qué valores está sustentada tanto la gestión, como las relaciones internas y externas. Identificando a través de un análisis de los campos de fuerzas, los que son y suponen desarrollo, y los que suponen obstáculo y son freno. Un análisis 360*, en toda la Organización, a la vez que identificar los ámbitos de los “desprecios” en las Organizaciones.

Por otro lado, no debemos esperar a que sean las altas direcciones las que "se pongan las pilas" e inicien el trabajo, para pasar a la acción y trabajar por el desarrollo de los valores en la gestión del día a día. Hemos de iniciar el movimiento, el impulso, las Personas concienciadas, quienes seamos.

Ser Persona directiva es ser, ante todo, sensible a las necesidades de las Personas colaboradoras y a los "mecanismos" que influyen en sus comportamientos, en sus formas de ver la vida (el sentido de la verdad, de los principales porqués, de las distintas lealtades, ...). Llegar a comprender en su totalidad a las Personas, sus necesidades y motivaciones. Ya lo dijo M. Gandhi: “Debemos ser el cambio, que queremos se de en la Sociedad”.

Hemos de conseguir entre todas las Personas, especialmente las del ámbito del desarrollo y dirección de Personas (antes Recursos Humanos) que inexcusablemente las Organizaciones, que son Personas dirigidas por Personas, trabajen permanentemente para “construir la sostenibilidad social” de forma continua, en su interior. Entre otros aspectos más, hemos de saber trasladar los conceptos y mecanismos del valor cooperación –hoy organizada en manos de las ONG- a todas las Personas empleadas, como medio de profundización en la práctica de valores.

Lo que hará que consigamos y consolidemos la supervivencia activa y sostenible, en este entorno incierto, impredecible y de desconfianza actual.

Es una forma concreta y responsable de reaccionar, como diría S. Hessel, potenciando estructuralmente el valor de las Personas empleadas.

OPTIMISMO por CARLOS PÉREZ

¿Crees que esta foto es en color o en blanco y negro? ¿Ves colores vivos o grises?
Te contaré un secreto: dependerá de nuestro estado de ánimo, de nuestros problemas, de nuestra creatividad, de lo que el entorno nos esté afectando, de lo que nos impacte la cri.... No voy a escribir la palabra. Hoy no toca.

Hace unos días llegué a escuchar en una ponencia de gestión de personas, que se habían propuesto en una compañía no pronunciar esa palabra, porque el hecho de hablar sobre ella, la traía a la organización, al personal, a los resultados. Se trataba en definitiva de la gestión del clima, de la productividad y de la eficacia del equipo, desde la energía positiva.

No pretendo ser pretencioso, entiéndeme bien, porque todos sabemos que desgraciadamente hay muchas variables externas que no controlamos, pero el éxito y la felicidad empiezan desde dentro.

Con estos mimbres, sirva esta entrada como píldora de optimismo, puesto que hoy es uno de esos muchos días en que, aunque no lo creas, tú decides en gran parte cómo va a ser. Si lo crees, si lo sientes, serás capaz de transmitirlo a los que te rodean.

Mejor que nos lo cuente Mario Benedetti con uno de sus grandes textos que muchos conoceréis, y cuya última frase, a modo de conclusión, es brutal.

Que lo disfrutéis:


"Esta mañana desperté emocionado
con todas las cosas que tengo que hacer
antes que el reloj sonara.
Tengo responsabilidades que cumplir hoy. Soy importante.
Mi trabajo es escoger qué clase de día voy a tener.
Hoy puedo quejarme porque el día esta lluvioso
o puedo dar gracias porque las plantas están siendo regadas.
Hoy me puedo sentir triste porque no tengo más dinero
o puedo estar contento que mis finanzas me empujan
a planear mis compras con inteligencia.
Hoy puedo quejarme de mi salud
o puedo regocijarme de que estoy vivo.
Hoy puedo lamentarme de todo
lo que mis padres no me dieron mientras estaba creciendo
o puedo sentirme agradecido de que me permitieran haber nacido.
Hoy puedo llorar porque las rosas tienen espinas
o puedo celebrar que las espinas tienen rosas.
Hoy puedo autocompadecerme por no tener muchos amigos
o puedo emocionarme y embarcarme en la aventura de descubrir nuevas relaciones.
Hoy puedo quejarme porque tengo que ir a trabajar
o puedo gritar de alegría porque tengo un trabajo.
Hoy puedo quejarme porque tengo que ir a la escuela
o puedo abrir mi mente enérgicamente
y llenarla con nuevos y ricos conocimientos.
Hoy puedo murmurar amargamente porque tengo que hacer las labores del hogar
o puedo sentirme honrado porque tengo un techo para mi mente y cuerpo .
Hoy el día se presenta ante mi esperando a que yo le de forma y aquí estoy, soy el escultor.
Lo que suceda hoy depende de mi, yo debo escoger qué tipo de día voy a tener.
Que tengas un gran día… a menos que tengas otros planes ".

Mario Benedetti