ÉTICA EMPRESARIAL EN LOS DESPIDOS por ARÁNZAZU MARTÍN

Cuando he soñado con poder dedicarme a esta profesión y valoraba los pros y los contras, aparece ante mí un tema recurrente. Los despidos. Supongo que me considero una persona sensible, que debe aprender a mantener el tipo, si tengo delante a una persona llorando y suplicando, como cuando un niño te dice “no lo volveré a hacer”.

Sé que forma parte de las funciones de un responsable de recursos humanos, pero me pregunto si tod@s los responsables que a diario despiden a personas, saben hacerlo con sensibilidad y si las empresas, las organizaciones, siguen una ética y unos valores.

Una amiga mía trabaja en una empresa y ha ido asumiendo funciones típicas de un responsable de recursos humanos y en una ocasión me comentó, que se estaba convirtiendo en una práctica habitual, el no incluir el finiquito en los despidos y que sólo en el caso de que el trabajador despedido lo solicitase se lo darían. El problema no es rectificar, el problema es que esa persona, que seguramente en muchos casos había cumplido perfectamente en su trabajo y que el despido había venido por causas ajenas a su desempeño en él, no le contratarían nunca más allí. Y no sólo en el caso de que el trabajador hubiese hecho esta petición a través de una demanda formal, aunque sólo lo pidiese de palabra ante ella, a esa persona se le ponía una cruz y no volvía a ser llamad@ para trabajar allí.

Me consta, que esto no les sucede mayoritariamente a aquellos a los que les deben miles de euros, si no que más bien se lo hacen a aquellos con contratos temporales, cuyas indemnizaciones suelen ser sólo de uno o unos cientos de euros.

Mi amiga, lo pasa mal. Lo pasa mal porque nadie le había dicho cuando aceptó sus funciones que tendría que mentir intencionadamente, engañar, estafar.

Me planteo dos preguntas:

¿Le compensa a una empresa con un volumen alto de contratación temporal, que los trabajadores despedidos puedan hablar mal de ella?

¿Puede alguien enseñarnos a pasar estos malos tragos como responsables de recursos humanos? Y no sólo me refiero al hecho de despedir, que por supuesto, si no más bien al hecho de pasar por encima de tu ética y valores, porque alguien desde arriba, te dice que va a ser así.

Entré en internet para ver si podía encontrar algún artículo en un periódico que hablase de esto, de la ética empresarial en los despidos, de esta práctica que parece habitual, para quizás encontrar estadísticas de denuncias al respecto…pero encontré algo mejor y aquí os traslado lo básico y que confirma mi posible respuesta, ante la primera pregunta que me planteo:

“Se equivoca una empresa que pone por encima de la ética y los valores, los resultados financieros porque la ética corporativa es una fuente de ventaja competitiva” (Si oyes hablar bien de una empresa, de como tratan a sus empleados, a sus clientes, proveedores…querrás trabajar con ellos, es más seguramente la gente más válida, se interesará por ella) Y dice:

“La ética suele mejorar el funcionamiento de la empresa mediante varias vías:

1. Reduce los conflictos de los miembros que la forman.

2. Mejora la imagen exterior de si misma.

3. Supone un componente esencial del concepto de "calidad total", tan importante hoy día.”

En este enlace se habla de valores básicos, componentes de una empresa ética etc…

Encontré otro artículo en el que se decía que “los códigos deontológicos expresan respeto y consideración ante los clientes y también el buen trato a los empleados, evitando el acoso laboral y los despidos injustificados, sean estos con indemnización o sin ella.”

“El componente ético de la empresa está íntimamente relacionado con la misión que la empresa desempeña dentro del mercado y la sociedad. La vulneración de los códigos éticos finalmente se acaban volviendo contra la propia empresa, redundando en su descrédito.”

“El beneficio económico, siendo el interés primordial de toda empresa, tiene que estar adornado por otra serie de virtudes que hacen que esa empresa sea valorada socialmente.”

Me preocupa saber llevar este tipo de situaciones, los despidos, si alguna vez estoy en la obligación de hacerlo. Me preocupa aún más, el poder hacerlo con sensibilidad y sin trampa. Mi conciencia saldría dañada si le quito a alguien lo que creo se merece o la ley ha establecido, abusando de su desconocimiento o de su miedo a tener una cruz en su expediente.

A la segunda pregunta ¿Puede alguien enseñarnos a pasar estos malos tragos como responsables de recursos humanos? Tendrán que responder los profesores de este máster.

Y para terminar dos frases que para mí definen este tema:

“No es difícil tomar decisiones cuando uno sabe cuáles son sus valores.”

“Tratar a la gente con respeto permite ganar una gran aceptación y mejorar el negocio”. Tao Zhu Gong 500 A. de C.

¿ES POSIBLE EL COMPROMISO DE LAS PERSONAS EN TIEMPOS DE CRISIS? por RAFAEL CANO

Siempre he considerado que la motivación y la automotivación es el fundamento del compromiso de las personas con la organización. Y creo que es uno de los retos que tenemos pendientes de alcanzar.

 

¿Qué es lo que motiva a las personas? ¿Qué les ilusiona? ¿Qué les entusiasma? ¿Por qué se implican tanto en algunas actividades y tan poco en otras? Preguntadles qué hacen en su tiempo libre y os sorprenderá el talento que estamos desperdiciando. Y nosotros mismos ¿en qué nos comprometemos realmente? ¿En qué empleamos todo nuestro talento?

 

¿Acaso la motivación principal actualmente sea el miedo? ¿Miedo a perder el trabajo, fundamentalmente? ¿Miedo a no ser seleccionado? ¿Miedo a la opinión que pueda merecer a mi jefe? Entonces, ¿la motivación es complacer? El miedo paraliza.

Las empresas e instituciones buscan el compromiso de las personas con la organización y aprovechar todo su talento. La mejor forma de conseguirlo es potenciando la confianza y el diálogo. Pero, si no se ha conseguido esa confianza en épocas de bonanza, cómo lo vamos a lograr en momentos de crisis.

Si tomamos como referente la pirámide de Maslow, hoy la mayoría de los empleados están motivados por las necesidades básicas y de seguridad. ¿Cómo actuar si lo que deseamos es lograr, a través del diálogo y la confianza, que los empleados se motiven, al menos, por la necesidad de pertenencia, no ya de autorrealización, si no están seguros de si mañana seguirán trabajando en la empresa?

¿Cómo actuar? ¿Si yo estuviera en esa situación, cómo me gustaría que actuaran conmigo?

LA IMPORTANCIA DE LA INFORMACIÓN EN LOS RRHH por ISABEL CEAMANOS

Analizando un poco las clases con casos prácticos que hemos tenido en nuestro Máster hasta el día de hoy, saco una conclusión,  y es que dentro del papel de Recursos Humanos es fundamental preguntar, preguntar y preguntar,  y que quizá en la mayoría de los casos pueda quedar alguna pregunta en el tintero que pueda ser crucial para resolver un caso, ya sea práctico o real. 

De este modo cobra sentido lo que aprendimos en la clase de la semana pasada de PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RRHH  “Lo más complicado en esta profesión es poder organizar, canalizar y analizar toda la información que recibimos “.

En muchos de los casos que hemos trabajado desde que empezamos, existe una gran responsabilidad, sobre el problema a tratar, del jefe de la empresa. ¿Por qué tiene que costar tanto que una persona vea que puede ser él el problema? Está claro que él conoce algo del problema pero muchas veces puede o no puede, quiere o no quiere verlo. ¿Por qué nos cuesta tanto a los seres humanos resistirnos a la frustración?

 En este aspecto, a la hora de poder trabajar un caso real  con un jefe que ve el problema como algo ajeno a él, creo que es fundamental el hecho de que puedas indagar y buscar más información a través de los propios trabajadores, mediante encuestas de clima y reuniones individuales o colectivas, para que de este modo puedas tener información de las dos partes.   Me parece importante que cuando una empresa  vaya a pedirle ayuda a un profesional de los Recursos Humanos para un tema que él no sabe resolver, puedas hacerle ver, en un primer contacto, que tiene que abrir su mente y saber escuchar porque aunque él  no quiera reconocerlo, o él no puede o no sabe o simplemente se le ha ido de las manos. Todo esto, evidentemente, con tacto y con un saber estar. Está claro que es difícil pero  no obstante nos encontraremos con más dificultades que serán la argumentación y el poder influir sobre él. No creo que el cambio pueda ser un problema con un jefe así, de un modo u otro él lo sabe y por eso pide ayuda. Puede costarle más o menos pero no puede ser un problema para él.

A modo personal, puedo decir, que en la mayoría de los casos un jefe sin implicación con la empresa ni con sus trabajadores puede tener serios problemas. Seguro que conocéis alguna empresa en el que el jefe esté desvinculado totalmente de ella.   Es fundamental  la vinculación con la empresa, tanto por parte de los trabajadores para poder sentirse más cómodos, como por parte del empresario. Se trata, entonces, de tener una actitud positiva frente al trabajo. En muchos de estos casos si no fuese porque algunos trabajadores toman una actitud que también sus jefes tienen que tomar… ¿Vosotros creéis que una empresa así saldría adelante? ¿Sólo con el esfuerzo de los trabajadores? ¿Y los jefes?

Para finalizar recalcar de nuevo la importancia de la recopilación de información para los futuros casos que nos toque resolver. Es importante contar con información veraz, confiable y oportuna que pueda ofrecer un criterio para tomar decisiones acertadas en beneficio para todos. Es fundamental segmentar la realidad, basarse tanto en hechos como en evidencias.

Os dejo esta frase de Bertrand Russell que tiene que ver con mi pequeña aportación de hoy: “En todas las actividades es saludable, de vez en cuando, poner un signo de interrogación sobre aquellas cosas que por mucho tiempo se han dado por seguras.”

POR QUÉ ES TAN DIFÍCIL SER INNOVADOR por JUAN FRANCISCO MARTÍNEZ

Si miramos hacia atrás, vemos que las organizaciones han ido avanzando en cierta medida “gracias” a diferentes situaciones o estados de crisis. ¿Por qué desde hace ya tantos años se nos viene avisando que hay que ser innovadores, no estancarse, y siempre acabamos estancándonos? y ¿por qué es en tiempos de crisis cuando más se remarca esta necesidad de innovar, de crecer, de desarrollarse, de ser excelentes y desarrollar competencias que sólo nosotros (y otros pocos) poseen ya?

 

Si hacemos una comparación entre el desarrollo del conocimiento y el de las organizaciones, observamos que éste es igual o muy parecido en ambos contextos. Tal y como propone Kuhn, el desarrollo de la ciencia, y con ella del conocimiento, se produce dentro de un paradigma conocido como “revolución científica”. Según este paradigma existen períodos de ciencia “normal” intercalados con crisis de paradigmas.

Un paradigma dirige los esfuerzos científicos y sirve para organizar las observaciones científicas. El paradigma focaliza la atención de los investigadores hacia los datos que lo confirman, sin embargo, llega un momento en que dicho paradigma no puede explicar la aparición de anomalías en los datos. Es entonces cuando hablamos de crisis. Cuando se ha comprobado que muchas de las hipótesis disponibles son erróneas, la ciencia entra en una crisis conceptual que dificulta su avance hasta que aparecen paradigmas alternativos. Finalmente, la revolución científica se produce cuando un nuevo paradigma sobrepasa al viejo y comienza un nuevo período de ciencia normal.

 

El hecho de que la evolución de las Organizaciones siga el mismo proceso no es un descubrimiento desde luego novedoso y, siendo así, deberíamos preguntarnos: ¿por qué es tan difícil ser innovador? ¿Qué ocurre para que el ser humano tenga que recaer en situaciones de crisis como principal mecanismo de motivación al cambio?.

Una de las principales causas se encuentra en la tendencia del ser humano a confirmar sus propias hipótesis, fenómeno conocido como “abstracción selectiva”. Las personas supersticiosas, por ejemplo, tienden a interpretar las casualidades en función de sus creencias: Cuando ocurre un fenómeno que concuerda con su creencia lo anotan mentalmente como un dato más que la confirma, sin embargo, tienden a obviar aquellos hechos contrarios a la misma: Se recuerdan el número de personas que sanan tras una visita a Lourdes, pero no aquellas que continúan igual o empeoran.  Este mismo proceso lo encontramos en numerosos trastornos psicológicos como la depresión: Los pacientes depresivos tienen tendencia a confirmar la hipótesis de que todo lo hacen mal o de que no valen para nada. De este modo prestan especial atención a sus errores y se olvidan de sus éxitos, ya sean pequeños o grandes. En las organizaciones, el paradigma de la dirección marca una tendencia lineal hacia una única meta que es la confirmación de su propio paradigma.

 

Esto nos obliga a plantearnos ¿hasta qué punto tendemos cada uno de nosotros a confirmar nuestras propias hipótesis?, ¿hasta qué punto cerramos puertas a nuevos métodos o visiones o bien seguimos el camino que nos marcan nuestros propios paradigmas?. Si queremos ser innovadores, y ahora cada vez más debemos serlo, planteémonos esta pregunta cada día y ayudemos a planteársela a todos aquellos con quienes trabajamos para conseguir así el cambio.

Anexo I. Una forma de evaluar la tendencia positivista.

TAREA 2-4-6 Wason

Esta tarea es interesante para trabajar tanto con individuos como con grupos.

 

Procedimiento: Se les dice a los participantes que tres números (2-4-6) están ordenados de acuerdo con una regla relacional simple que el tutor tiene en la cabeza. Los participantes deberán descubrir la regla de la siguiente manera: 

1. Deberán pensar una hipótesis sobre la regla que creen que ordena los tres números. Se les da la orden estricta de que sólo pueden anunciar la regla cuando estén completamente seguros de que ésta es la que el tutor tiene en la cabeza. Para ello deben:

 

2. Generar tríadas sucesivas de números (a modo de experimentos) que les permitirán descubrir si esa hipótesis es o no correcta. Plantearán una tríada al tutor y éste les dirá si encaja dentro de la regla que él tiene en la cabeza. Se les permitirá escribir las tríadas generadas para observar su proceso.

3. Una vez que los participantes crean conocer la regla la anunciarán al tutor. Si ésta no fuese correcta el tutor le indicará que no es correcta y que continúe la tarea.

 

La regla es "Tres números en orden ascendente".

 

Cuando realicen este ejercicio, lo más probable es que la primera hipótesis de sus pupilos sea que se trata de “números múltiplos de 2”, “números de dos en dos” o bien “números pares”. Para ello, lo más probable es que hayan generado varias tríadas y que éstas sean todas ellas confirmatorias de su hipótesis: 8-10-12, 24-26-28… Sin embargo, pocos de ellos plantearán una tríada de números que sea contraria a su hipótesis de partida.

Lo siguiente que podrá observar es que, una vez que generen varias tríadas confirmatorias y planteen su primera regla errónea, comenzarán a plantear tríadas contrarias a su nueva hipótesis. En ese momento, el número necesario de tríadas para adivinar la regla del tutor irá disminuyendo.

 

Esta tarea sirve para demostrar que:

1. Existe la tendencia de buscar aquello que confirma nuestra hipótesis así como de usar estrategias confirmatorias.

2. Cuando se usan estrategias de control (estrategias contrarias a nuestra hipótesis), la posibilidad de acertar aumenta así como la eficiencia del participante.

LA SUMA DE LAS PARTES por JOSÉ BRATOS

Antes de escribir mi aportación al foro, decidí repasar los temas tratados anteriormente. Lo hice más bien para no repetirme o con la esperanza de que hubiese algún asunto importante, que fuese interesante tratar, y que no se hubiese tratado.

 

Pero después del repaso, tal vez por serendipia, me he dado cuenta de una cuestión:

 

Que manía tenemos de gestionar a las personas por trozos.

 

O por su inteligencia, o por sus títulos, o por sus actitudes, o por su edad, o por sus emociones, o por sus competencias, o por su experiencia, o por su talento, “oporsus”…

 

Siempre he pensado que la persona es algo más que la suma de todas sus partes y de sus circunstancias. Reconozco que es muy difícil gestionar la Globalidad de la persona y la diversidad de las personas, pero se puede hacer.

 

Ya sabemos que unos ante la adversidad harán limonada y otros, simplemente se rasgarán las vestiduras. Deberíamos saber quienes, para así motivar a unos y alabar a los otros. Porque la piedra en el camino es la misma para todos, es la percepción de la realidad lo que les distingue, y a veces no viene mal que se rasguen las vestiduras. Pero hay algo más.

 

Unos procrastinarán por pereza, otros porque no le ven valor a la tarea y otros simplemente no procrastinarán. Pero igual que deberíamos distinguir a los perezosos de los que se cuestionan el valor de la tarea, deberíamos averiguar quién es el que NO procrastina por obediencia ciega –Lo hace y punto-, o porque le encuentra sentido a la actividad. Craso error sería, premiar al que no lo merece o espolear al crítico. Pero hay algo más.

 

El 20% del esfuerzo consigue el 80% del resultado. El crack de los recursos humanos sería entonces el que tuviese a toda la plantilla contratada a tiempo parcial con un quinto de la jornada completa. El gran problema es distinguir ese 20 por ciento del otro 80.

Pero ¿Qué sería de ese 20% sin el soporte del otro 80%?. ¿Es necesario ese 80%?. ¿O hay algo más?.

 

La pirámide de Maslow, con la proliferación de las redes sociales parece que pronto dejará de ser una pirámide. Será un cuadrado, todo él ocupado por la faceta motivacional Social. La seguridad la proporcionará el grupo. La estima la proporcionará la Red, y la autoestima el mayor número de seguidores en la Red. No me imagino qué ocurrirá con las motivaciones fisiológicas. Pero no solo con hacer pertenecer a un equipo/grupo virtual a los trabajadores, tendrías la producción esperada. Hay algo más.

 

Gestionar por competencias y talento parece una visión más globalizadora de la persona, pero es una panorámica exclusivamente dentro de su actividad laboral, compartimentos estancos de las otras actividades de la persona. La evolución de su situación personal seguro que modifica sus formas de actuar.

 

Por eso pienso que el arte de gestionar personas, mas que en medirlas por trozos, consiste en conocerlas como la Unidad Global que son y dentro del grupo al que pertenecen. Consiste en distinguir: Al que hay que motivar, del que viene motivado de casa. Al que hay que formar, de los que nacieron aprendidos. Al que comprende las tareas a la primera, del que necesita tiempo para reflexionar. Al que maldice su suerte, del risueño. A los que facilitan las cosas, del que pone palos en las ruedas. A los que necesitan una palmada en la espalda, del que se la palpa buscando el cuchillo cuando ya se la has dado...

 

Y lo difícil es, actuar en consecuencia, por que además esas personas evolucionan dentro de un contexto y cambian sus prioridades. Cuando crees que ya las tienes evaluadas, que ya las conoces, cambian las reglas del juego. El arte de gestionar personas consiste en conocerlas hoy e intuir (¿Influir?) cómo serán mañana.

 

Finalmente creo que las personas con las que trabajamos, se las debe suponer el Saber, ayudar a Poder, y animar a Querer. Ya se encargará la persona de hacer su amalgama y actuar como ... considere oportuno.