La robotización y la IA, ¿crean o destruyen trabajo?, por Paula Monedero

El mundo se encuentra ante un proceso de cambio, incluyendo también el sector laboral. El motivo de este cambio es lo que los economistas llaman “Industria 4.0” o “La cuarta Revolu-ción Industrial”, que consiste en la introducción e implantación de las nuevas tecnologías en las empresas. Con todo esto, podemos afirmar que las innovaciones tecnológicas están cambiando la naturaleza fundamental del trabajo.

Muchos trabajadores son conscientes de la amenaza que supone este cambio tecnológico en relación a un gran número de puestos de trabajo diferentes. Y aquí es donde se encuentra el paradigma: ¿la tecnología crea o destruye empleos?

 

 

 

Este es un ejemplo de cómo muchos trabajos manuales que desempeñan personas en las cadenas de producción de las fábricas son sustituidos por robots.

Pero lo cierto es que aunque los robots destruyan algunos puestos de trabajo, no significa que el número total de empleos vaya a descender, ya que la incorporación de robots en las empresas puede contribuir a generar otros empleos, ya sea de manera directa o indirecta, ya que la tecnología acompaña al crecimiento y expansión de las empresas, creando nuevas necesidades, nuevos productos y por tanto, nuevos puestos de trabajo.

El capital humano de las empresas no puede desaparecer por completo, simplemente ha cambiado la forma de trabajar, mientras que antes muchos trabajos se basaban en la fuerza física y se realizaban actividades repetitivas, ahora se trata de trabajos basados en competencias (conocimientos y habilidades).

Por lo tanto, habría que dejar de hablar de creación o destrucción de puestos de trabajo y empezar a hablar más de transformación del empleo. Todo esto implica la necesidad de adaptación a este proceso de cambio que crece a gran velocidad aumentando la cualificación y las capacidades de las personas.

La robotización o automatización es una tendencia imparable, con lo cual debemos adaptarnos a los nuevos cambios y aprovechar las oportunidades y ventajas que nos ofrece.

 

 

La Hiperconectividad Des-Conexión de la vida Laboral, por Marta Casado

Sábado 3 de febrero 21:15 - Un sobre, una luz, se ilumina la pantalla de tu móvil. Un correo electrónico nuevo. Coges tu smartphone con expectación e intriga. “¿Qué será? ¿Qué ha pasado a estas horas? Tiene que ser grave” – piensas mientras introduces el código de desbloqueo. Lo lees rápidamente. Es un correo enviado de manera automática. No tiene importancia.

 

Realmente sí que la tiene. En esos segundos en los que cogías el teléfo no móvil, te han asaltado 4 ó 5 asuntos pendientes que dejaste el viernes en la oficina y ya no puedes sacarlos de tu cabeza, aunque estés en ese bar con tus amigos.

 

 

 

El día 7 de diciembre de 2018 entró en vigor la Ley Orgánica 3/2018, de 5 de diciembre, de Protección de Datos Personales y Garantía de los Derechos Digitales entre los que se encuentra el derecho a la desconexión digital en el ámbito laboral. El objetivo es garantizar el respeto del tiempo de descanso, permisos, vacaciones e intimidad personal y familiar de los trabajadores.

 

Actualmente todas las personas en las organizaciones hacen uso de los teléfonos móviles para llevar a cabo su trabajo. La posibilidad de trabajar desde cualquier sitio dota de gran rapidez y eficiencia a la comunicación y toma de decisiones de las compañías. Sin embargo, en un entorno tan dinámico cuesta poner punto final a una jornada laboral en la que estas saliendo de la oficina y acabas de recibir en tu smartphone 3 correos nuevos. El trabajo ha dejado de ser presencial definido como un lugar físico y regido por horarios, ahora son tareas crecientes que cumplir a diario y que no cesan cuando es la hora de salida. Como ejemplo según un estudio elaborado por InfoJobs el pasado año, el 51% de la población activa española afirma responder correos electrónicos y atender llamadas de trabajo durante las vacaciones o fines de semana.

 

Todo esto se traduce en unos términos que están definiendo la sociedad del siglo XXI: estrés, agotamiento, insomnio, ansiedad entre otros que afectan personal y laboralmente influyendo en la motivación, en la calidad de trabajo y en el absentismo. Las generaciones Z y millenial son colectivos especialmente sensibles a la hiperconectividad debido a que se les hace especialmente difícil desconectarse de sus dispositivos tanto en el ámbito laboral como en el personal.

 

La conciliación de horario y el compaginar la vida familiar, la reducción del estrés y la mejora en la motivación son unos pocos ejemplos de las ventajas de poder desconectar del trabajo.

 

 

 

¿Qué podemos hacer para convivir con la hiperconexión?

Tras analizar el escenario que tenemos que no augura un buen futuro en un mundo cada vez más hiperconectado, la norma que he mencionado anteriormente es un paso que abre un montón de soluciones y sobre todo una mayor concienciación social sobre el tema.

 

Algunas empresas ya se han puesto manos a la obra y proponen ciertas condiciones para que los trabajadores puedan desconectar del trabajo: cerrar todas las oficinas a una hora concreta o la obligación de poner el teléfono móvil al salir de la oficina en modo avión son un par de muestras que ponen en valor la importancia de la conciliación dentro de las organizaciones. Pero aún hay mucho trabajo que hacer.

 

Por parte de los usuarios de esa tecnología, el hecho de ser consciente de la sociedad en la que vivimos, y saber ser crítico con el tiempo del que disponemos y de a qué lo queremos dedicar es clave para poder tener el control de nuestro tiempo. Tenemos que ser nosotros los que dirijamos la relación con nuestros dispositivos, y no al revés.

 

Película: Todo en un día (1986) "La vida se mueve muy rápido. Si no te detienes y miras alrededor de vez en cuando, podrías perdértela"

El alcance de un plan estratégico de RSC, por Carlos Altuzarra

Si te pidiesen que definas la responsabilidad social corporativa, ¿cómo lo definirías?

Cuando hablamos de RSC tendemos a hacerlo en abstracto. Es complicado dar una definición certera, debido a la gran cantidad de conceptos que esta responsabilidad engloba. Nos encontramos con la dificultad de contabilizar de manera cuantitativa cuáles son esos beneficios, pero indudablemente un plan estratégico de RSC reporta a las corporaciones un aprovechamiento  económico, social y ambiental.

Como primer punto de partida, una empresa comprometida con esta realidad debe identificar con que actores se va a relacionar. Una vez identificados estos stakeholders, se pueden dirigir las líneas de actuación para conseguir que todos los engranajes funcionen y así alcanzar esa situación idónea de respeto por el medio ambiente y por el cuidado de las personas. Para esto, las empresas siempre deben tener presente, el papel principal que juegan en el devenir de la sociedad. Teniendo este objetivo en el horizonte, podemos analizar qué beneficios se obtiene de la puesta en práctica de estas políticas.

Si en nuestra corporación nos comprometemos a respetar las relaciones con nuestros colaboradores, si valoramos la diversidad e impulsamos planes de igualdad, si promovemos la conciliación y respetamos nuestro código ético, estamos creando un impacto positivo en nuestro entorno, que se traduce en un mejor rendimiento de las personas y en un incentivo extremadamente potente para futuras relaciones. No olvidemos que un trabajador puede ser el mejor reclamo o el peor.

Si cuidamos del medio ambiente, gestionando responsablemente los residuos, creando espacios libres de plásticos, fomentamos la sostenibilidad del negocio y la de la propia sociedad. Esto ayuda a generar confianza de cara a futuras alianzas con socios potenciales, permitiendo un mejor posicionamiento sobre empresas que no han adquirido este compromiso.

Apostando por el desarrollo de forma activa con asociaciones deportivas y entidades formativas, mejoramos la imagen de la empresa proyectando un mensaje de armonía social y siendo un activo principal en relación con la atracción del talento.

En definitiva, las actuaciones relacionadas con la responsabilidad social corporativa son sinónimo de garantía en cuanto a competitividad, prevención de riesgos y mejora de la gestión. Siendo parte esencial de esta responsabilidad, el compromiso de todos.

 

 

Poniendo en práctica lo aprendido hasta ahora, por María Herrero

En el post de esta semana ejerzo como abogada de diablo para dar la vuelta y reflexionar sobre lo que vamos aprendiendo a lo largo del tiempo. Como sabéis las palabras pueden tener distinto significado dependiendo del contexto en donde las utilicemos. Pues bien, antes de seguir, ved el siguiente cortometraje:

 

Volvemos a lo que todos ya sabíamos, como trabajadores no dejamos de ser costes y como personas que nos dedicamos al mundo de los RR.HH, una parte del trabajo puede que sea la de diseñar y ejecutar este tipo de “estrategias” bajo unos parámetros que vienen “de arriba” y con las reglas de juego legales vigentes en el momento. Este es un ejemplo, sin entrar en valoraciones, de a lo que acabo de referirme. Independientemente de la intención del autor y de las numerosas ideas que se pueden sacar del mismo, podemos aprovecharlo a llevarlo a lo que vamos aprendiendo cada día. Dejo aquí varios ejemplos para reflexionar:

Los motivos de la toma de decisiones de este tipo (extinciones de contratos de trabajo), en ocasiones, puede que no atiendan a razones de productividad o calidad del trabajo, sino que la resolución se basa puramente en cuestiones de balance económico. Tales decisiones se vuelven más frías, con argumentos basados en que las cuentas no salen y hay que disminuir ciertos costes.

El concepto de “confianza” entre empresa y trabajador se recalca como muy importante pero queda muy lejos de lo que tenemos interiorizado nosotros. Unido a ello, el engagement, ¿realmente con este tipo gestión puede haber un compromiso de los trabajadores para con la empresa?
 

El miedo, la tristeza, la presión se ven totalmente reflejadas en las dos ayudantes y en la superior. Con este caldo de cultivo, ¿se llegará al objetivo buscado de la mejor forma posible? ¿Se pueden tomar las mejores decisiones en ese estado? ¿Cuáles pueden ser las consecuencias de esto? ¿Y el rendimiento de trabajo de la ayudante que no está tan convencida de esto?
 

Comunicación horizontal y vertical dentro de la empresa. No se desglosan las opiniones de “los de arriba”, ni se cuestionan sus decisiones, simplemente se siguen parámetros marcados para la consecución de objetivos, económicos en este caso. Lola, como superior recibe pocas razones, pero las ayudantes muchas menos, simplemente se les hace llegar que “las cosas funcionan así y todo lo demás sobra”. Es decir, cuanto menos sepáis, mejor. La transparencia también se pone en entredicho.
 

Formación dentro de la empresa y feedback de la misma. La formación de las dos ayudantes tiene como fin alcanzar el objetivo de la empresa con la información sesgada de la que hemos hablado antes. ¿Cuál va a ser la eficacia de la formación práctica que da la persona superior a sus ayudantes? ¿Puede considerarse constructivo para la trabajadora el feedback último?
 

Valores, ¿cuál diríais que son los valores de esta empresa?
 

Y por último, si tuvierais que tomar la decisión y responder a la última pregunta del corto, ¿cuál sería vuestra respuesta?

Talento Humano y diversidad generacional, por Gabriel Barriuso

Las plantillas de las organizaciones son cada vez más heterogéneas, una de las causas es la edad, ya que, por primera vez en las empresas, conviven hasta cuatro generaciones de trabajadores/as: Baby Boomers, Generación X, Generación Y (Millenials) y Generación Z.

Cada generación ha vivido en un contexto social, político, tecnológico y de mercado completamente diferente, lo que hace que, en líneas generales, sus valores, su concepción del trabajo, habilidades, inquietudes y motivaciones sean dispares entre ellos:

 

• Baby Boomers: Nacidos entre el 1956 y 1970,  son los más veteranos y su jubilación es próxima, valoran el trabajo, las normas, la constancia y la honestidad. Están comprometidos con su empresa, pero tienen mucho miedo ante los cambios que suceden y la rapidez de estos. Buscan estabilidad. Sus mayores prioridades son la familia (conciliación), salarios e incentivos económicos y retos personales.

 

• Generación X: Bebes de la transición española, nacidos entre 1971 y 1981, primera generación más formada, con carrera universitaria e idiomas. Puente de referencia entre las generaciones más jóvenes y los Baby Boomers, suelen ser mandos sometidos a presión. Interesados por la conciliación familiar y el crecimiento profesional.

 

• Generación Y (Millenials): Nacidos entre el 1982 y 1996, su incorporación al mercado laboral fue en plena crisis y son los que más cambios tecnológicos han experimentado.  Sus mayores preocupaciones son su desarrollo personal y la necesidad de trabajar en proyectos que les motive, por ello valoran más las oportunidades de desarrollo que el salario.

 

• Generación Z: nacidos entre 1996 y 2010, los últimos en incorporarse en el mercado laboral,  han convivido con la crisis y gestionan mejor sus expectativas. Sus fortalezas son su iniciativa, su conciencia social y su realismo (siendo reflexivos y críticos). No se sienten vinculados a las empresas,  por lo que es la generación más volátil. Lo que más buscan es un crecimiento profesional y divertirse en la empresa.

 

 

 

Esta nueva realidad, esta diversidad del talento, debe ser el foco en los departamentos de los recursos humanos, no solamente para retener y atraer talento, también para  fomentar el trabajo en equipo y el entendimiento entre generaciones, algo necesario para los entornos cada vez más colaborativos de las empresas.

Por ello, la clave del éxito es tener una estrategia enfocada a la diversidad generacional de las plantillas, centrándose sus valores, motivaciones y, sobre todo, en cómo les gusta que les traten.