jueves, 27 de junio de 2013

UNA ETAPA QUE...¿TERMINA? por ISABEL CEAMANOS

Hace unos meses, concretamente el 18 de octubre de 2012, 19 personas, desconocidas, pero con una misma inquietud, emprendimos una nueva etapa de nuestra vida.
 
Por circunstancias, una compañera abandonó esta inquietud, fue valiente y decidió que su motivación estaba en otro camino.
 
Hemos aprendido a ser más competentes, a comprender la importancia del cambio, a mejorarnos continuamente, a trabajar en equipo, a valorarnos profesional y personalmente, incluso hemos llevado a la práctica técnicas de negociación durante los descansos  y sobretodo…y lo más importante es que hemos disfrutado con ello y lo hemos hecho juntos.
 
Los seres humanos requerimos de la interacción con los demás para lograr nuestros objetivos. Así es como surge trabajar en equipo y que en este mismo proceso aparezcan sentimientos tanto positivos como negativos. Dentro de nuestro grupo el clima que se ha generado ha estado en todo momento marcado por el respeto, la generosidad y apoyo. En más de una ocasión nos decían que no éramos un grupo común. Nos dábamos cuenta. Lo sabíamos. Había algo entre nosotros que era, es y será muy especial. Nos hemos ido de pinchos, a jugar al futbolín, a los karts, de cenas, hemos celebrado cumpleaños juntos, hemos salido de fiesta, hemos quedado a ver el fútbol en el Provenza… pero sobretodo nos hemos apoyado en los proyectos, en las presentaciones, en las opiniones de cada uno, en situaciones personales y no tan personales… Por todo esto, SI, NOS HEMOS CONSIDERADO UN GRUPO ESPECIAL, COHESIONADO Y MUY MOTIVADO.
 
Recuerdo que leí en un libro que el trabajo en equipo es una inversión de futuro, un pilar fundamental del progreso social y del desarrollo humano, tanto personal, como académico y profesional. Nosotros hemos vivido ese desarrollo. Para mí ha sido aquello que más nos ha influenciado de manera positiva ya que ha permitido que sacara todo lo bueno de nosotros y ha potenciado el compañerismo. Este compañerismo se ha desarrollado porque nosotros hemos sabido encajar trabajo y amistad.
 
El desarrollo personal y profesional es factor indispensable en nuestras vidas para poder alcanzar nuestras metas y disfrutar de ello. Todas las personas que hemos participado en el Máster de Dirección de Personas hemos ido desde un principio con una actitud de superación y de predisposición.  Alguien nos dijo en uno de sus módulos que el único que dirige tu vida es UNO MISMO, y es esta la esencia de la superación personal.
 
Nosotros hemos sabido desarrollar nuestro propio centro de superación personal, porque contamos con la capacidad fortificada para nuestra realización personal y profesional, además de un pensamiento positivo constante y de una enorme fuerza interior.
 
La única manera de aprender es probar, experimentar y practicar. Es algo que nosotros teníamos claro desde un primer momento. Es necesario aprender de manera permanente porque las cosas cambian y los seres humanos no vivimos dos veces las mismas situaciones.
 
Nosotros como grupo hemos decidido que nuestras competencias humanas no se pueden desarrollar igual que se aprenden teoremas matemáticos, sino que hay que trabajar las experiencias de forma permanente tanto para conocerse mejor como para dominar las relaciones con los demás. Y esta ha sido nuestra decisión, seguir avanzando como grupo fuera del aula.
 
El 8 de junio de 2013 ha sido la penúltima vez que nos vimos. Todos sabemos que siempre que tengamos oportunidad de vernos será la PENÚLTIMA VEZ.
 
En definitiva, nuestra relación de grupo, compañeros, amigos…. siempre va a tener espacio en nuestra rueda de la vida.
 
Máster Dirección de Personas y Desarrollo Personal 2012 – 2013:
Susana Sanz, Laura Baz, Roberto Manrique, Rubén Fraile, Rodri Aguilar, Arancha Martín, Cristina Sanz, David Manso, Álvaro Retortillo, Juan Martínez, Helena Pérez, Sonia Yustos, Héctor Castro, Isabel Carrasco, Arancha Rodríguez, Yolanda Domínguez, Estefanía Morán, Isabel Ceamanos.

martes, 25 de junio de 2013

NUEVA FILOSOFÍA DE COMUNICACIÓN INTERPERSONAL por PEDRO SERRERA

Tras la celebración del Foro Ulises la semana pasada, Pedro Serrera, Subdirector General de Sistemas de Información de Fraternidad Muprespa, nos ha hecho llegar documentación sobre su ponencia para compartirla con todos vosotros y que seguro os resultará de interés.
(Muchas gracias, Pedro.)


lunes, 24 de junio de 2013

¿QUÉ ES UN 'CRO' (CHIEF RESTRUCTURING OFFICER)? por ISABEL CARRASCO

Es un ejecutivo con experiencia de 10 años en puestos directivos y con historial acreditado de éxitos en reestructuraciones financieras y operativas.
 
Las características más valoradas de éste perfil son:
  • Conocimientos: financieros, operativos y fiscales.
  • Aptitudes: Gestión de equipos, capacidad de comunicación, ejecución y visión estratégica.
 
El papel de esta figura directiva fue importante en la Crisis de los años 90 y en España se fue implantando a partir del año 2008, a través de las consultoras, debido a la falta de profesionales en el mercado español.
 
En EEUU le llaman “killer” porque es el que recorta los gastos.
 
Algunas empresas le ven útil sólo en épocas de crisis, pero sería bueno que siempre existiera para ayudar a crecer a las empresas. Su puesto es temporal y sus funciones deben de durar entre  12 y 18 meses.
 
El éxito de los CRO es la gestión de los RRHH y suele aportar una visión externa y objetiva.
¿Por qué casi no hay éste tipo de  directivos en España?

jueves, 13 de junio de 2013

MANIFIESTO POR LAS PERSONAS TRABAJADORAS por JOSÉ HERRADOR

Con los problemas de hoy se están apagando las grandes declaraciones sobre la importancia de las PERSONAS en las organizaciones. Hoy más bien parecen un obstáculo para la supervivencia de las empresas, y por tanto, un mal menor que los empresarios y directivos tienen que soportar. Bendita e insuficiente reforma laboral actual – todavía se piensa - .
En esta situación la función del responsable de la gestión de las personas se encuentra en una difícil encrucijada: Desarrollar PERSONAS que den resultados o echar personas para obtener resultados. Esta es la gran paradoja a la que el responsable de la gestión de las personas en las organizaciones tiene que dar respuesta. O quizá peor: Eliminar la función o degradarla al máximo posible porque hoy, dadas las circunstancias, no tiene sentido empresarial.
Se oye con frecuencia que el empresario no quiere despedir. Pero ¿confía este empresario en la capacidad de ayudar por parte de las PERSONAS y EQUIPOS o confía más y mejor en las máquinas?
Las PERSONAS sienten, piensan y crean. Pueden decidir y se pueden equivocar. Esto genera incertidumbre y la dirección de estos procesos humanos no es fácil. Las máquinas se compran, se usan y se tiran cuando no sirven o están amortizadas. Y no protestan. Son las únicas que no están sindicalizadas.
Estos dos enfoques, empresa centrada en las PERSONAS y empresa centrada en la tecnología y costes, se plantean en términos de dilema. Sin embargo, es más bien una paradoja, paradoja que conlleva una nueva y distinta relación patrono/trabajador, que tardará en instalarse en nuestra cultura empresarial. Como paradoja que es no se puede eliminar, aunque sí gestionar. Cuanto antes se integre y se aprenda todos ganaremos.
Hoy, por desgracia, pocos empresarios contratan. Hace poco en la visita a una empresa  que hizo el máster tuvimos la suerte de ver uno de ellos (Entrepinares).  A nosotros nos ha costado mucho encontrar prácticas a nuestros alumnos (gratuitas). Desde aquí damos gracias sinceras a aquellos que a contracorriente nos han aceptado a nuestros alumnos.  Si estos son mayores de 50 años nadie les quiere, aunque tengan titulación superior, experiencia y capacidad para resolver problemas. Tenemos también serios problemas de prejuicios y estereotipos que superar a fin de dar a las personas la consideración que se merecen, incluso en pro de una mayor eficiencia y eficacia organizativas.
Decíamos que hoy pocos empresarios contratan. Quizá te contraten si te autoempleas. Todo tiende a ser autoempleo. Cada uno va a ser responsable de sí mismo. Hace muchos años, observaba que en  los filmes comerciales y didácticos de Estados Unidos, uno de los problemas que tenían los empresarios y directivos era la “fidelización” de los trabajadores. Una vez contratados y formados era necesario conseguir su integración en la empresa. Si la empresa no era atrayente y el estilo de mando inadecuado el trabajador terminaba por marcharse, lo cual incidía gravemente en la productividad y calidad del trabajo.
Este ejemplo, evidentemente no es el nuestro en estos momentos. En el pasado no lejano ha ocurrido con algunos oficios señalados.  Con 6 millones de parados todo el mundo empresarial piensa que cualquier trabajador en cualquier momento, a cualquier precio y por el tiempo que convenga va a estar dispuesto a contratarse. Mejor si se autoemplea.
Vamos a tener unos años de duro aprendizaje (empresarios y trabajadores). Frente a la reforma laboral LAS PERSONAS van a aprender a ser más autónomas e independientes. A movilizarse y marcharse donde les interese en función de su valía e interés personal y profesional. Este fenómeno aún no se percibe como normal, pero está ya en marcha.
Frente a esta realidad ¿Cuál es el papel a desempeñar por los responsables de la función de Personal? Yo sigo pensando que los roles básicos definidos por D. Ulrich (Recursos Humanos. Cómo pueden los Recursos Humanos cobrar valor y producir resultados. Edit. Granica) siguen siendo válidos (socio estratégico de la dirección, líder del personal, experto en procesos y agente de cambio). Estos roles llevan aparejada una carga ética en el ejercicio de los mismos que compromete a la persona y al profesional. En nuestro máster estos roles fundamentan el proceso educativo de las PERSONAS a lo largo del curso. Significan un compromiso para los responsables sobre las personas de la organización y un deber educativo hacia el propietario o responsable de la empresa.
Invito a todas las personas que apuesten por la importancia de las personas en las organizaciones que expliciten, se involucren y empeñen en resaltar y demostrar la necesidad de estos enfoques para el beneficio de nuestra sociedad. Ya que los valores que se preconicen en las empresas serán los valores que se integren en la sociedad.

jueves, 6 de junio de 2013

¡QUÉ CAPACIDAD TENEMOS Y QUÉ MALAS DECISIONES TOMAMOS! EL PENSAMIENTO DE GRUPO por SUSANA AGUADO

¿Conocéis la sensación de estar imbuidos en un tema y que todo lo que todo lo que tenéis alrededor lo relacionáis con ello? Yo apenas me acabo de introducir en el mundo de la Psicología y ya me encuentro haciendo análisis de todo por ‘deformación’ profesional (lo sé: ¡qué peligro!).
Quería compartir con vosotros una reflexión sobre el fenómeno de ‘el pensamiento de grupo’, del que seguro que encontraréis ejemplos en vuestro día a día.
Imaginaos una reunión de un Comité de Dirección de una empresa. Gente muy cualificada y con gran cantidad de información a su alcance, que ha de tomar decisiones estratégicas de gran calado para el devenir de aquélla. Pues bien, ¿cómo puede ser que, en ocasiones, lleguen a tomar decisiones tan inapropiadas? El pensamiento de grupo lo que explica, dicho grosso modo, es por qué a pesar de tener mucha información y competencia dentro de un grupo, se pueden acabar tomando pésimas decisiones. Y la respuesta es simple: acaba primando más la unanimidad que la valoración exhaustiva de las alternativas.
Cuando nos encontramos ante grupos muy cohesionados con alguna deficiencia estructural (como un liderazgo autoritario) es probable que no surjan demasiadas voces discordantes que enriquezcan el debate y que de verdad apuesten por llegar a una solución óptima en lugar de a la primera que haya surgido. ‘¿Quién soy yo para llevar la contraria?’; ‘Si no se les ha ocurrido ¿será porque no es buena opción?’; ‘¡Ah! Parece buena opción así que para qué seguir pensando’; ‘Si él lo dice, que es el experto, será lo mejor’. Éstas, entre otras, son algunas de las frases que podrían pasársenos por la cabeza cuando estamos intentando llegar a tomar una decisión en un grupo y suponen un freno al crecimiento del grupo así como un lastre para la llegar a la decisión óptima.
Lo que subyace son deficiencias en el equipo que han de ser subsanadas, por ejemplo, creando:
  • confianza para que cada integrante del equipo  se sienta capaz de aportar su punto de vista;
  • tolerancia a las ideas ajenas (básica para la creatividad y la innovación, tan necesarias hoy en día en las organizaciones);
  • verdaderos líderes que fomenten la cohesión pero sin olvidar la consecución de los objetivos del modo más eficaz y eficiente posible;
  • subgrupos de trabajo que se especialicen en el análisis de algunas de las alternativas;
  • una cultura de cuestionamiento de las decisiones y de nosotros mismos, como reflejo de la mejora continua.
Desde mi punto de vista, toda opinión siempre puede ser exteriorizada con el debido respeto y apoyada en datos que justifiquen su idoneidad. No obstante, también soy consciente de que para ello hemos de tener un adecuado nivel de autoestima como para ‘atrevernos’ a exponerla aunque pensemos que puede no ser compartida, y como para ‘soportar’ que, en el fondo, efectivamente pueda ser así.
Además, ser conscientes de que formamos parte de un equipo y de que, como tal, todos tenemos voz e interés por conseguir los mismos objetivos, de que todos tenemos buenas ideas que merecen ser escuchadas o convencernos de que, cuantas más exterioricemos, mayor será la probabilidad de encontrar soluciones óptimas, son algunas de las premisas que ayudarán a minimizar el efecto del pensamiento de grupo y a aumentar la eficiencia en nuestros equipos y empresas.
Y, por lo que parece, para conseguirlo aún nos queda.