Hello, I´m a MILLENNIAL, por Sonia Pellejero

 

 

“Malcriados, arrogantes y con un cuadro de titulitis aguda” son algunas de las críticas más comunes que recibimos los Millennials.

Los Millennials, Generación Y o Echo Boomers son aquellos jóvenes nacidos entre 1981 y 1993, aproximadamente, que tienen una serie de características propias. Son hijos de la generación del baby boom y nacieron en tiempos de prosperidad económica.

Según una proyección de la consultora Deloitte, en 2025 los Millennials constituiremos el 75% de la fuerza laboral del mundo; lo que constituye un cambio para las empresas que deberán de adaptarse a las nuevas necesidades y modo de entender la vida de las nuevas generaciones, que discrepan en gran medida de las de nuestros padres. En mi caso concreto, ambos dos, han trabajado más de cuarenta años en las empresas en las que finalmente se han jubilado, ¿Qué tipo de Millennial espera trabajar durante toda su vida para la misma empresa?

Mientras que los valores de la generación del Baby Boom son la fidelidad a su trabajo, la ética, la estabilidad y seguridad laboral y la profesionalidad; nosotros, la generación del milenio elegimos la tecnología, la cultura pop, el pensamiento liberal, la informalidad y la flexibilidad como nuestras cualidades definitorias.

Además, nuestras motivaciones a la hora de elegir un trabajo también han cambiado. Lejos quedó ese pensamiento de nuestros padres de trabajar en la empresa con el objetivo de ascender y ganar dinero; nosotros buscamos el desarrollo de nuestra propia carrera profesional y priorizamos nuestro estilo de vida frente al salario. Elegimos empresas donde el clima laboral es favorable y nos hacen sentir satisfechos en el día a día, es decir, nos gusta sentir que contribuimos a los objetivos de la empresa con nuestro trabajo.

En resumen, los Millennials somos una generación con mucho talento, pero está en manos de las empresas saber cómo gestionar este cambio generacional para poder atraer y retener este talento en sus organizaciones. Solo aquellas empresas que lleguen a entender nuestro modo de vida y sepan darnos lo que necesitamos desarrollaran trabajadores extraordinarios.

Estructuras organizativas diferentes. ¿Nos atrevemos?, por Elena Rodríguez

Comúnmente tenemos en la cabeza la imagen de una empresa cuyo modelo de estructura es tradicional o jerarquizado, es decir,  existe un CEO máximo responsable. Las decisiones las toma el Comité de Dirección formado por los cargos intermedios de cada departamento de la organización (Comercial, Financiero, Recursos Humanos) y, de esta manera, las funciones y  los trabajos caen en cascada desde los directores hasta los empleados. El comité de dirección tiene la obligación de decidir  la estrategia más adecuada para la organización y de comunicarla a todos los miembros de la misma y lograr que se cumplan los objetivos preestablecidos.

Hace ya un tiempo, leí sobre el concepto "holocracia" como un modelo de estructura organizacional alternativo al tradicional y, me llamó la atención. Indagué un poco sobre ello y me topé con lo siguiente: el término, proviene del griego holos+cracia y se entiende como gestión sin jefes, donde “el poder es de todos” y donde no existe un líder visible. Este modelo, que no es nuevo, está basado en la autonomía de los trabajadores y en la corresponsabilidad. Se trata de empresas horizontales o planas en las que se practica el ‘’peer to peer’’ que vendría a ser comunicación de igual a igual que permite a las organizaciones distribuir la autoridad, capacitando a todos los empleados para tomar un papel de liderazgo y tomar decisiones significativas distribuyendo roles mediante los que  los profesionales se organizan en círculos y  pueden trabajar en la parte del proceso que deseen.

La compañía de vídeo juegos Valve y la compañía de zapatos y complementos de moda Zappos, filial de Amazon desde 2009, son dos ejemplos de éxito de implantación de este modelo.

¿Cómo funciona?

La toma de decisiones y la autoridad queda distribuida a través de  sistemas autoorganizados: las empresas que adoptan esta metodología, constituyen círculos con funciones específicas, pero que no necesariamente se corresponden con las funciones que tradicionalmente tendría un departamento de  una organización con una estructura piramidal (departamento financiero, comercial, recursos humanos,…).

Los profesionales de cada círculo tienen roles concretos asignados por un líder del círculo, quien es además responsable de que se complete el trabajo, pero que en ningún caso determina cómo cada quién tiene que hacerlo. Además, lo normal es que cada persona tenga asignados diferentes roles en más de un círculo, y ningún líder puede impedir que uno de sus miembros trabaje en otros círculos, siempre y cuando haya realizado sus tareas para el círculo que lidera.

Por tanto, en este modelo existen líderes que asignan roles y la autosuficiencia de los equipos no es tal, sino que éstos están estrechamente relacionados y son interdependientes entre ellos:

 

Fuente: Zappos' CEO says this is the biggest misconception people have about his company's self-management system.

Montse Ventosa, presidenta de Truthmark (Fundación, Registrada en el Ministerio de Educación, Cultura y Deporte), opina que implantar este modelo no es fácil ni es para todos: "Requiere de una madurez cultural de la que muchas organizaciones carecen, sobre todo donde existe una gran tendencia a organizaciones piramidales, regidas por un ordeno y mando". Añade que no se trata de un cambio de liderazgo, sino de cultura, de mentalidad, de hábitos de pensamiento y comportamiento.

Con la exposición  de este ejemplo como alternativa a modelos tradicionales, intento reflejar que la sociedad en la que nos vemos inmersos hoy y  la que está por llegar, demanda cada día más el  trabajo en equipo en entornos muy cambiantes que evolucionan en paralelo a las nuevas tecnologías. Para poder adaptarnos con éxito a estos entornos, debemos aprender a desaprender, es decir, encontrar o descubrir que sí existen otros caminos que permiten llegar al mismo lugar, dejando las limitaciones que comúnmente tenemos, por otras que no hemos experimentado. No existen modelos de organización buenos ni malos puesto que todos tienen sus pros y sus contra, "no todo es blanco o negro. Siempre será necesario alguien que transmita la visión global de lo que está ocurriendo. Pero esa persona debe trabajar sobre la base de dejar que cada uno tome sus propias decisiones" (Margarita Álvarez directora de márketing y comunicación de Adecco).

YO creo que TÚ puedes, por María Martín Catalina

Durante mis años como estudiante de Educación Infantil escuché hablar sobre el “efecto Pigmalión” o profecía auto-cumplida. Rosenthal, 1965, utilizó este término para referirse a “las creencias que una persona tiene sobre otra persona pueden llegar a influir en el rendimiento de la segunda”. En su día, cuando un profesor nos lo mostró en la carrera de educación, lo presentaba como un efecto negativo que causa un maestro cuando se tienen prejuicios sobre un alumno determinado o grupo, de forma que, las expectativas del maestro llegan a cumplirse.

A lo largo de este último año he vuelto a escuchar que hablaban sobre el Efecto Pigmalión, pero esta vez no estaba referido al sector de la Educación sino al mundo empresarial. En este caso, el efecto se enfoca de manera positiva, es decir, el líder puede generar motivación y consecución de objetivos dentro de su equipo cuando las expectativas que él tiene sobre el mismo son positivas, de esta manera aportará a los colaboradores la motivación necesaria para alcanzar los objetivos más difíciles consiguiendo que exista un fuerte deseo de alcanzar metas.

En las personas existe un “instinto” de etiquetar al resto, cuando un mando superior etiqueta a un empleado como alguien no capaz de ciertas cosas, entre o no en sus competencias, esto terminará influyendo al empleado, sin que se le haya dicho explícitamente, de manera que crea que no es capaz de realizar determinadas tareas. El jefe o mando intermedio puede utilizar lo denominado efecto Pigmalión como una herramienta de motivación hacia los empleados, es decir, cuando el jefe irradia positividad y cree en cada uno de sus empleados llegará un momento en el que al sugerir una tarea complicada a uno de sus colaboradores este captará que se le ha enviado porque es válido para realizar ese trabajo.

Desde Recursos Humanos es importante tenerlo en cuenta y saber trasmitírselo a los líderes de nuestra empresa, no solo por la motivación que se genera en el equipo para la consecución de objetivos, sino porque también es importante tenerlo en cuenta al realizar la evaluación del desempeño. El efecto Pigmalión puede influir directamente en esta evaluación o en cualquier otra, de manera que se recopile solo aquella información que justifique la impresión que se tiene sobre un determinado colaborador.

Todos somos genios, pero si juzgas a un pez  por su habilidad de trepar árboles, vivirá toda su vida pensando que es un inútil.
– Albert Einsten