Y yo, ¿qué clase de jefe quiero ser?, por Carlos Díez-Astrain

La Real Academia Española define jefe como la persona que tiene autoridad sobre un individuo o un grupo para dirigir su trabajo o actividades. De esta manera, podemos entender que el jefe ejerce una influencia definitiva en el día a día de los trabajadores, pudiendo convertir este en un plácido sueño o por el contrario en la peor de las pesadillas.

Carol Dweck, profesora de la universidad de Stanford, indica que la mentalidad de los jefes (independientemente de que se trate del superior jerárquico de la pirámide, de un directivo o de un mero coordinador) puede ser de dos tipos perfectamente diferenciados. Hablamos por un lado de mentalidad fija y por otro de mentalidad de crecimiento.

La primera determina aspectos absolutos: las personas saben o no saben hacer algo. Esta mentalidad  no contempla la posibilidad de esfuerzo ni de crecimiento. Los jefes con este tipo de mentalidad suelen rodearse de personas menos brillantes que ellas para impedir que les hagan sombra, se cuelgan todas las medallas y valoran mucho el concepto “jerarquía”. En el fondo, en este tipo de jefes lo que predomina es el miedo. Así, el rechazo al cambio y la innovación predominan sobre el fondo de sus actuaciones y correspondientes decisiones.

Por contrapartida, la teoría del crecimiento establece que tanto la inteligencia como el talento se pueden desarrollar. Los jefes que tienen esta mentalidad aceptan el error y lo asumen de manera positiva, no tienen miedo a los cambios, se disponen abiertos a escuchar y aprender, y tienen especial interés por el desarrollo de personas. Lógicamente, serán este tipo de jefes los que más impacto tienen a la hora de impulsar la motivación y la productividad de sus equipos.

Haciendo una profunda reflexión yo tengo claro que tipo de jefe quiero ser, obviamente de mentalidad de crecimiento. Me parece que la base del aprendizaje radica en la escucha activa y en la reiteración de la actividad una vez superada el factor “error”. Sin embargo, considero el artículo demasiado simplista y general. Los jefes son la cabeza visible de un grupo o conjunto de personas, con distintos objetivos, personalidades, situaciones personales y valores.

Liderar es una tarea demasiado compleja para dividir a los jefes en dos bloques con distintos tipos de mentalidad. Yo considero que no hay jefes de mentalidad simplemente fija y que tampoco existen los jefes que tiendan de manera absoluta al crecimiento de sus subordinados. Al final, todo se puede resumir  en una cuestión de equilibrio.

 

 

Nuevas necesidades para las estrategias de remuneración empresarial, por Adrián Gato

La gestión de la remuneración empresarial necesita dejar atrás lo cotidiano y tradicional debido a los nuevos contextos, un factor que tantos quebraderos de cabeza ha supuesto para las empresas. Actualmente las necesidades de personas han cambiado, el contexto ha cambiado y los costes también han cambiado. Una relación directa entre estos elementos da como resultado una nueva intervención en las empresas.

 

Si nos paramos a observar históricamente la manera de intervención empresarial entre las décadas pasadas y la actualidad hay marcadas diferencias. Mientras que anteriormente nos encontrábamos con una empresa focalizada en saber cómo y dónde competir, creando una cartera de productos de forma integrada y simple, y con empleados de ciclo de vida largo, competidores identificados y mercados regionales y nacionales.

En la actualidad tenemos que hacer frente a una empresa movida por la actuación rápida en el desarrollo y la explotación de productos, centrada en las competencias, en un entorno dinámico y diferente (que reduce el valor de la cuota de mercado), y con empleados de ciclo de vida corto, con necesidades variables, competidores desconocidos y mercados internacionales.Por ello nos estamos moviendo en un entorno de constante incertidumbre donde cada organización tiene que anticiparse y mantenerse en continuo aprendizaje.

 

En 2020 se prevé que el 50% de los puestos en empresa estén ocupados por millennial (cohorte demográfica perteneciente a las generaciones nacidas entre lo 1980 y años 2000). Pues bien, atendiendo a esto y según se ha expuesto anteriormente la tendencia laboral se encuentra motivada por los cambios continuos de puestos de trabajo y la inestabilidad, pero con un gran poder de decisión, con gran interés por el salario y el compromiso social.
Por lo que, según la previsión, las motivaciones de las personas en el ámbito empresarial han cambiado.

 

La atracción del empleado por la empresa y su retención en ella está definido por una serie de necesidades (cabe relacionarla con la pirámide de Maslow) de manera que en la parte inferior se sitúan las más primordiales e inmediatas como son las necesidades económicas (salarios, convenios), la seguridad (condiciones de trabajo, beneficios sociales, trato), y el desarrollo (políticas de desarrollo).

Para ello las empresas tienen que poner el foco en definir una propuesta ganadora para ofrecer a sus empleados, de manera que estos elijan su empresa para trabajar y conseguir un gran poder de retención del talento, centrado en el capital económico para fomentar el capital humano.

Entonces, ¿qué puede hacer la empresa para compensar y atraer a sus trabajadores?
La respuesta es simple, invertir, redefiniendo salarios según el contexto y las expectativas del mercado. Pero siempre ofreciendo un poco más de lo obligatorio, lo que permitirá el beneficio en los procesos de engagement, el interés por la empresa y la deseabilidad de trabajar en la compañía.

Aunque no solamente hay que tener en cuenta la motivación salarial, como hemos visto según la pirámide de necesidades, también será necesario tener en cuenta otros aspectos como las prestaciones y los servicios, (cosa que muchas veces se pasa por alto). Destacarán las empresas que vayan más allá de lo exigido por la ley, y se posicionen ofreciendo a sus empleados un plus, con ello me estoy refiriendo a bonos por resultados y productividad, retenciones a largo plazo, planes de jubilación y pensiones, vacaciones en tiempo más allá de las exigidas legalmente, transporte adicional, dietas, seguros familiares y médicos, ayudas para la vivienda, movilidad y formación universitaria.

 

El resultado de ello es el gran reto de las organizaciones centrado en su política de compensaciones, conseguir ajustar los planes de compensaciones y retención a las nuevas necesidades de los empleados, conociendo las prácticas de las empresas competidoras en el sector, y ofreciendo de más frente a estos competidores con la finalidad de retener el talento.

Como conclusión cabe exponer, que es necesario y de vital importancia que las empresas estén al corriente de estos cambios y actúen en esta dirección, ya que su inversión en remuneraciones según las necesidades actuales va a afectar de manera directa en la conducta laboral de los empleados, al fin y al cabo, el motor clave y que va a definir el futuro de la empresa en un contexto de competición continúa.